商業(yè)模式的頂層設(shè)計精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇商業(yè)模式的頂層設(shè)計，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

2、銀行業(yè)進(jìn)軍信托、租賃等打破了分業(yè)經(jīng)營的局面。各大銀行通過組建、重建的方式，控股信托，租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)，突破了分業(yè)經(jīng)營的局面，實現(xiàn)了金融界的資源整合。通過企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計，整合資源，實現(xiàn)了跨業(yè)經(jīng)營。

3、是保險業(yè)進(jìn)軍銀行、信托，不斷整合金融資源。保險業(yè)兩大龍頭通過直接收購方式進(jìn)入銀行業(yè)，打破原有僵局，不斷完善產(chǎn)業(yè)布局和整合金融資源發(fā)揮了明顯的效益。同樣也是通過企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計，實現(xiàn)了跨業(yè)經(jīng)營。

4、是實業(yè)和金融融為一體的實業(yè)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合。通過打破傳統(tǒng)企業(yè)的營銷模式，去除一對一營銷，關(guān)系營銷等營銷方式帶來的局限性，通過金融模式設(shè)計，通過眾籌的方式來打通頂層到底層的市場，解決現(xiàn)金流，客戶流的問題。

5、是以信達(dá)、長城、華潤以及東方四大家代表的轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)現(xiàn)的多元化領(lǐng)域。通過打破原有局限，通過金融模式中資本模式這一環(huán)的設(shè)計，成功處理了大量不良資產(chǎn)，為金融界的穩(wěn)定做出了重要貢獻(xiàn)。

篇2

首先，它是一套商業(yè)邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創(chuàng)造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業(yè)活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么幫助客戶降低痛苦指數(shù)。再次，它是一套系統(tǒng)性的方法論，屬于科學(xué)的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行批量復(fù)制。這就需要系統(tǒng)性思考，以終為始，根據(jù)最終目標(biāo)來配置各種資源，缺什么就補(bǔ)什么，最終搭建起一個以市場為導(dǎo)向的組織。

但是，商業(yè)模式創(chuàng)新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創(chuàng)新（而不是全面超越），遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越現(xiàn)有的競爭對手，否則根本談不上什么商業(yè)模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業(yè)模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠(yuǎn)跟在別人后面揀點剩飯吃。

如何理解真正意義上的商業(yè)模式呢？我把商業(yè)模式設(shè)計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設(shè)計出一套具有市場競爭力的商業(yè)模式。

要素之一：明確走向市場的模型

這個模型的最左側(cè)是企業(yè)，最右側(cè)是最終消費者，企業(yè)經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當(dāng)然，很多企業(yè)都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業(yè)在商業(yè)模式的設(shè)計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務(wù)、服務(wù)外包等等都屬于商業(yè)模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業(yè)模式，對于一家企業(yè)來講，真正意義上的商業(yè)模式設(shè)計是指在某一個特定的頂層商業(yè)模式之下，比如在B2B的模式下本企業(yè)如何通過商業(yè)模式設(shè)計比競爭對手做得更好。

要素之二：明確企業(yè)的贏利模式

弄清楚企業(yè)賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產(chǎn)品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業(yè)一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領(lǐng)先？比如服務(wù)體驗、產(chǎn)品設(shè)計、物流配送等等。換句話說，企業(yè)賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強(qiáng)化企業(yè)的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。

要素之三：明確企業(yè)的價值鏈和生態(tài)系統(tǒng)

即把企業(yè)的所有利益相關(guān)者之間是什么關(guān)系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現(xiàn)描述清楚，把所有的上下游關(guān)系和所有的合作伙伴關(guān)系用一張圖畫出來，把各利益相關(guān)者在整個價值鏈上所創(chuàng)造的價值計算出來，把大家的工作關(guān)系理順。要知道，當(dāng)今世界，靠自己的力量打天下已經(jīng)不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業(yè)的成功率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。越多企業(yè)參與進(jìn)來，企業(yè)的安全系數(shù)就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當(dāng)于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發(fā)起進(jìn)攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業(yè)來說，無疑是一個挑戰(zhàn)。

要素之四：明確企業(yè)的價值主張

即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創(chuàng)新，換句話說，站在客戶立場上來看比現(xiàn)有的解決方案有什么優(yōu)勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩(wěn)定、更結(jié)實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業(yè)的核心能力，因為要想實現(xiàn)這些價值創(chuàng)新，企業(yè)就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業(yè)的創(chuàng)新基因。企業(yè)有了某種核心能力才可能建立競爭優(yōu)勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標(biāo)客戶感受到本企業(yè)的價值所在。

要素之五：明確企業(yè)的組織架構(gòu)

有了清晰的商業(yè)模式，就可以把企業(yè)的組織架構(gòu)圖清晰地畫出來，這與大多數(shù)人所熟悉的那種自上而下的組織結(jié)構(gòu)圖完全不同。不是明確上下級關(guān)系和隸屬關(guān)系，而是明確互相之間的合作關(guān)系和服務(wù)機(jī)制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構(gòu)圖可以幫助企業(yè)在內(nèi)部形成“握手關(guān)系”，讓每一個部門經(jīng)理、每一位員工都明白自己在公司內(nèi)部的角色定位，即誰是自己的“內(nèi)部客戶”，誰是自己的“內(nèi)部供應(yīng)商”，自己的業(yè)績和表現(xiàn)由誰來參與評價，從而設(shè)計出跨部門的工作流程，成為標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定動作。把監(jiān)督約束機(jī)制固化下來，形成企業(yè)的內(nèi)部管控體系，為信息化系統(tǒng)建設(shè)，為360度考評奠定基礎(chǔ)。

要素之六：明確企業(yè)經(jīng)營管理的“道”

篇3

“頂層設(shè)計”原是工程學(xué)術(shù)語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協(xié)調(diào)，尋求解決問題之道。建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”是指運用科學(xué)系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的管理升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。

建筑企業(yè)”頂層設(shè)計”有三個重點，第一是做什么？即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制的優(yōu)化；第三是怎么做？即企業(yè)管控和運行機(jī)制的建立。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的前提，創(chuàng)造價值是其調(diào)整和優(yōu)化的原則。優(yōu)化組織架構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制是整個“頂層設(shè)計和深化改革”的組織支持，組織設(shè)計的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢。建立企業(yè)管控及運行機(jī)制是“頂層設(shè)計和深化改革”的基礎(chǔ)和落腳點，集權(quán)化管控、供應(yīng)鏈金融是其方向。

調(diào)整建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位。 “十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調(diào)整方向可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)； 種是向國際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專營工程建設(shè)的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu)點是形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括項目策劃、勘察設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、一級土地的開發(fā)投資、房地產(chǎn)基金等，以投資帶動設(shè)計施工，通過房地產(chǎn)基金進(jìn)行融資。向國際工程公司轉(zhuǎn)型，其優(yōu)點是在項目管理、設(shè)計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務(wù)或單項承包服務(wù)，成為國際工程公司需要更多地研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機(jī)制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰(zhàn)略。

創(chuàng)新建筑企業(yè)商業(yè)模式。在宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下，商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經(jīng)營模式。

城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發(fā)，在建設(shè)階段要求運營商具有強(qiáng)大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發(fā)上要有明確的定位，以人為本、以產(chǎn)業(yè)為支撐，具備生產(chǎn)、生活、辦公、商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。 《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃 2014-2020年》指出，要“統(tǒng)籌生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設(shè)，推進(jìn)功能混合和產(chǎn)城融合，在集聚產(chǎn)業(yè)的同時集聚人口，防止新城新區(qū)空心化。加強(qiáng)現(xiàn)有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產(chǎn)功能向城市綜合功能轉(zhuǎn)型。”為城市綜合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機(jī)遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。

建筑企業(yè)特許經(jīng)營模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我國，建筑企業(yè)特許經(jīng)營主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從我國宏觀政策來看，我國要求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營模式成為化解地方債務(wù)風(fēng)險、為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中社會投資的比例將會更高，更多基礎(chǔ)設(shè)施投資項目會采用公私合作模式 BOT、PPP、PF來實施。

未來建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。結(jié)合建筑企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種。

“總部—子公司—項目部”模式。適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，缺點是企業(yè)對項目部的管控力度較差。

“總部—事業(yè)部 項目部”模式。適合具有多元化的大型建筑企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較廣，不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化的管理，總部更關(guān)注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相對較大。

“總部—指揮部—項目部”模式。適合建筑企業(yè)重大或者具有重要意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進(jìn)行傾向性的調(diào)配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

“總部 項目部”模式。適合中小型建筑企業(yè)，市場經(jīng)營范圍集中，項目數(shù)量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監(jiān)控和管理方便。

組織經(jīng)營體制規(guī)范化。根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經(jīng)營體制，以”總部—子公司—項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團(tuán)企業(yè)普遍采用的模式，其經(jīng)營體制建設(shè)的重點是明確集團(tuán)總部、子分公司、項目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。建筑企業(yè)集團(tuán)總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關(guān)鍵職能；子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導(dǎo)向，重點對工料機(jī)、資金、費用控制進(jìn)行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標(biāo)成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

總部、子公司對項目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內(nèi)行使各自的決策權(quán)限。

加強(qiáng)總部集權(quán)化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團(tuán)內(nèi)部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業(yè)集團(tuán)總部選擇通過逐步集權(quán)，將權(quán)利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強(qiáng)化對下級單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運營監(jiān)控、服務(wù)支持定位，發(fā)展成為”強(qiáng)勢”總部。發(fā)展“強(qiáng)勢”總部，需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新“總部—子公司、子公司—項目”兩級管控機(jī)制，明確各層級管控定位。

建筑集團(tuán)總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風(fēng)險管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等；子公司定位在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如：項目管理、業(yè)務(wù)運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控管理要求的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進(jìn)度管理、項目質(zhì)量管理等。對于組織管控的核心對象——工程項目，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)類型明確工程項目的關(guān)鍵控制點，以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現(xiàn)管控。

提高供應(yīng)鏈管理競爭能力。建筑集團(tuán)企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機(jī)構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依托，引導(dǎo)節(jié)點企業(yè)以建筑集團(tuán)企業(yè)為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團(tuán)企業(yè)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢，驅(qū)動上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進(jìn)企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應(yīng)鏈運行機(jī)制及財務(wù)環(huán)境。

同時借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，強(qiáng)調(diào)信息化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用，借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)“銀行—物流—供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對接與數(shù)據(jù)實時交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好地為建筑企業(yè)服務(wù)。

供應(yīng)鏈管理的體系框架的建立方法 以項目生命周期為主線，綜合考慮供應(yīng)鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金流、商流及信息流進(jìn)行梳理，整理出適用于建筑企業(yè)的整體架構(gòu)。

建筑企業(yè)在從“頂層設(shè)計”角度規(guī)劃“十三五”時，要了解集團(tuán)公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，整合集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，通過頂層設(shè)計，從源頭上化解積弊，建立有序的發(fā)展戰(zhàn)略定位；優(yōu)化組織架構(gòu)，推廣有效的管控模式；優(yōu)化管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，引領(lǐng)企業(yè)向更高層次的發(fā)展。

篇4

關(guān)鍵詞：媒體；商業(yè)模式；述評

商業(yè)模式（business model）一詞源于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，關(guān)于商業(yè)模式的內(nèi)涵與外延，學(xué)者眾說紛紜。目前國內(nèi)關(guān)于媒體商業(yè)模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學(xué)理角度對商業(yè)模式的內(nèi)涵與外延進(jìn)行清晰界定。Morris（2005）認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域做出相互關(guān)聯(lián)的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并將商業(yè)模式的定義分為經(jīng)濟(jì)層、運營層和戰(zhàn)略層三個層面。其中經(jīng)濟(jì)層關(guān)注企業(yè)如何產(chǎn)生利潤，運營層關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，戰(zhàn)略層關(guān)注企業(yè)愿景、市場定位、競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造等。基于Morris對于商業(yè)模式的分層，筆者擬將目前國內(nèi)媒體商業(yè)模式及其創(chuàng)新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業(yè)模式構(gòu)成要素（見表）。

第一，經(jīng)濟(jì)層，關(guān)注盈利邏輯、利潤來源、成本結(jié)構(gòu)等，如方琦（2007）認(rèn)為報業(yè)的數(shù)字化商業(yè)模式創(chuàng)新是在繼續(xù)發(fā)展平面紙媒優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再次或多次利用報業(yè)特有的新聞信息開辟新的數(shù)字化盈利模式和渠道，為報業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，其關(guān)鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學(xué)義（2010）認(rèn)為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業(yè)模式是未來報紙網(wǎng)站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網(wǎng)站為例，說明具有利基市場、專業(yè)市場或者壟斷市場特色的報紙網(wǎng)站向收費轉(zhuǎn)型成功的概率較大。李洪洋（2015）認(rèn)為數(shù)字時代的媒體形態(tài)是文化輕資產(chǎn)，紙媒新的商業(yè)模式應(yīng)尋求把內(nèi)容、品牌、用戶和流量、資源和數(shù)據(jù)變現(xiàn)。從這一層面分析商業(yè)模式，優(yōu)點在于清晰呈現(xiàn)價值如何實現(xiàn)，企業(yè)如何通過產(chǎn)品賺錢；缺點在于將商業(yè)模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，運營層，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網(wǎng)絡(luò)媒體未來可持續(xù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網(wǎng)絡(luò)交互式平臺商業(yè)模式；余莉等（2014）聚焦于商業(yè)模式的運營層面，發(fā)現(xiàn)我國立體電視頻道存在業(yè)務(wù)發(fā)展乏力、節(jié)目內(nèi)容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業(yè)性生產(chǎn)機(jī)制。從這一層面分析優(yōu)點在于指導(dǎo)性、可操作性強(qiáng)，易于在企業(yè)實踐中落地；缺點在于企業(yè)日常經(jīng)營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰(zhàn)略層，關(guān)注企業(yè)愿景、價值主張、市場定位、競爭優(yōu)勢等，這一層面上學(xué)者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構(gòu)了一個通過實現(xiàn)方式來連接價值主張、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式三個維度的商業(yè)模式創(chuàng)新框架。價值主張是商業(yè)模式創(chuàng)新的起點，現(xiàn)代出版可以從出版者轉(zhuǎn)型為內(nèi)容提供商、平臺服務(wù)商；業(yè)務(wù)系統(tǒng)是核心，出版企業(yè)要識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關(guān)者之間的關(guān)系；盈利模式是收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)之間比較的結(jié)果，傳統(tǒng)出版企業(yè)需要提高數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認(rèn)為重構(gòu)商業(yè)模式是我國科技期刊保持競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團(tuán)為例，通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模化多元化發(fā)展、打造數(shù)字化信息服務(wù)平臺、全球性網(wǎng)絡(luò)化銷售、建立戰(zhàn)略投資體系等，打造了擴(kuò)張型商業(yè)模式。建議國內(nèi)科技期刊應(yīng)借勢資本，搭建信息服務(wù)平臺提供個性化服務(wù)，多形式發(fā)展數(shù)字產(chǎn)品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎(chǔ)，認(rèn)為“三次售賣”的理論實質(zhì)是以信息服務(wù)提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內(nèi)容為先導(dǎo)，價值整合與放大要以期刊內(nèi)容為基礎(chǔ)整合其他資源創(chuàng)造多業(yè)態(tài)產(chǎn)品，期刊商業(yè)模式創(chuàng)新的重點就是根據(jù)不同消費需求、不同的業(yè)態(tài)將期刊的既有信息進(jìn)行相應(yīng)產(chǎn)品化的創(chuàng)意與設(shè)計。肖玉琴（2014）認(rèn)為戶外媒體商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素是價值主張，構(gòu)建了包括廣告主、商業(yè)合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關(guān)者等在內(nèi)的多元化價值主張的戶外媒體商業(yè)模式新框架；竇毓磊（2014）認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)就是企業(yè)圍繞著“創(chuàng)造客戶”所進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)新過程，提出了針對社會化媒體企業(yè)的3V（價值主張、價值構(gòu)建、價值體系）2E（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）研究體系，從創(chuàng)新的角度挖掘社會化媒體企業(yè)商業(yè)模式的驅(qū)動因素。廖小剛、周國清（2013）認(rèn)為商業(yè)模式是一個企業(yè)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)和制度集合，在分析外部環(huán)境與內(nèi)部資源之后，整合企業(yè)、顧客、價值鏈伙伴等利益相關(guān)者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優(yōu)點是利于頂層設(shè)計促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展，缺點是過于寬泛不利于執(zhí)行。

從表可以看出，出現(xiàn)最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關(guān)系（7次）、產(chǎn)品服務(wù)（7次），其次是企業(yè)資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術(shù)（4次）、業(yè)務(wù)/運營流程（3次），另外還有環(huán)境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰(zhàn)略層面出發(fā)的較多，說明商業(yè)模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業(yè)模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認(rèn)為，媒體商業(yè)模式就是企業(yè)基于內(nèi)外部資源，采用相關(guān)技術(shù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化合作伙伴關(guān)系科學(xué)配置資源，為客戶提供獨特產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得利潤的持續(xù)轉(zhuǎn)化機(jī)制，是戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、盈利機(jī)制等的一系列的總和，其構(gòu)成要素包括用戶價值（產(chǎn)品/服務(wù)、用戶關(guān)系），企業(yè)價值（核心資源、業(yè)務(wù)流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關(guān)系）。企業(yè)價值實現(xiàn)是基礎(chǔ)，也是最終目的；客戶價值實現(xiàn)是核心，也是必要條件；伙伴價值實現(xiàn)是保障，合作共贏（如圖所示）。

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[7]鄭豪杰.傳統(tǒng)出版的商業(yè)模式創(chuàng)新研究[J].中國出版，2011年3月上.

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篇5

川市東臨黃河、西倚賀蘭山，是寧夏回族自治區(qū)的首府，也是西北地區(qū)重要的中心城市。近年來，銀川市堅持將智慧城市建設(shè)作為贏取未來發(fā)展先機(jī)的重要抓手，走在了國內(nèi)智慧城市建設(shè)的前列。為了探究銀川智慧城市建設(shè)的經(jīng)驗和特點，《經(jīng)濟(jì)》記者采訪了銀川市大數(shù)據(jù)管理服務(wù)局局長王川。

翻開智慧城市建設(shè)成績單，銀川的收獲不可謂不搶眼。王川向記者介紹，自2013年獲批為住建部國家智慧城市試點（第二批）以來，銀川取得了豐碩成就。2016年2月，在當(dāng)?shù)匾暡斓目偫矸Q贊了銀川智慧城市建設(shè)；2017年1月，在《國務(wù)院辦公廳通報表揚國務(wù)院第三次大督查發(fā)現(xiàn)的典型經(jīng)驗做法》中，銀川市因“創(chuàng)新城市管理模式，推動智慧城市建設(shè)”而受到通報表揚。

智慧城市建設(shè)的根本要求是便民、利民、惠民，重點在于推動城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。銀川在社會治理創(chuàng)新、城市立體管理、民生精細(xì)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展等方面做了有益嘗試，取得的成效可以概括為五點：一是有效化解“城市病”。銀川通過使用交通環(huán)保卡等信息化手段實現(xiàn)了交通資源整體優(yōu)化。同時，利用信息化環(huán)保監(jiān)測設(shè)備實現(xiàn)了“實時監(jiān)測、源頭管控、定向治理”，有針對性地制訂出環(huán)境治理綜合解決方案，以打造“碧水藍(lán)天，明媚銀川”；二是市民的精細(xì)化服務(wù)。銀川以智慧社區(qū)建設(shè)為平臺，利用新一代信息技術(shù)，建立起一整套民生服務(wù)體系，并力爭實現(xiàn)三年內(nèi)覆蓋所有社區(qū)；三是驅(qū)動產(chǎn)業(yè)衍生與發(fā)展。銀川創(chuàng)建了全國第一家智慧城市產(chǎn)業(yè)園，占地1000畝，總投資37億元，吸引了諸多企業(yè)入駐；四是促進(jìn)行政審批體制改革。銀川市提出了改革三步走戰(zhàn)略：審管分離、放管結(jié)合、優(yōu)化服務(wù)。總理在銀川視察時曾贊揚“銀川行政審批改革做到了簡政放權(quán)到位、放管結(jié)合到位、優(yōu)化服務(wù)到位”；五是創(chuàng)新城市管理模式。銀川改層級化管理為扁平化管理，將全市55個便民服務(wù)電話合并為“12345”一個平臺，全面了解市民訴求，提高行政服務(wù)效率，拉近了政府與市民的距離。

銀川智慧城市建設(shè)的特色就是創(chuàng)新。“目前銀川已累計完成投資7.1億元，8000G全光網(wǎng)絡(luò)、500平方公里全景真三維地圖、智慧銀川大數(shù)據(jù)中心建成并投入運行，智慧政務(wù)等10大重點領(lǐng)域13個模塊陸續(xù)上線運行；智慧城市運營指揮中心啟用，以大數(shù)據(jù)應(yīng)用、功能擴(kuò)展、優(yōu)化服務(wù)為特征的智慧城市3.0版正式啟動。”王川說。

王川還告訴記者：“銀川模式有五大創(chuàng)新。”

第一，商業(yè)模式創(chuàng)新。銀川通過大膽嘗試，創(chuàng)新了商業(yè)模式。“在頂層設(shè)計階段，銀川摒棄了過去以BT方式為主的智慧城市建設(shè)模式，另辟蹊徑，利用PPP+資本市場的模式，把智慧城市建設(shè)與資本市場結(jié)合起來。我們與企業(yè)合作成立合資公司，通過購買信息服務(wù)的方式，形成項目公司的穩(wěn)定現(xiàn)金流，并根據(jù)收益法折現(xiàn)估值，將項目公司裝入上市公司。”王川向記者介紹，“這種商業(yè)模式不僅解決了建設(shè)期巨額投資一步到位難的問題，又打破了分散投資所造成的行政壁壘和信息孤島現(xiàn)象，更重要的是解決了以往BT模式下更新?lián)Q代難的問題，等同于用社會資本建成了智慧城市，還獲得了股票增值所帶來的額外收益，靠商業(yè)模式創(chuàng)新解決了投資難和運營難的問題。”

第二，管理模式創(chuàng)新。建設(shè)智慧城市，如果在管理執(zhí)行層面不下決心突破，還會陷入智慧城市“不智慧”的怪圈。為了解決這一問題，銀川以城市為單位做頂層設(shè)計，全面整合各類城市信息資源，大力推進(jìn)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)融合、信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。銀川成立了市委和市政府主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，強(qiáng)化統(tǒng)籌和督查工作，除垂直管理部門外，對市屬所有委辦局的數(shù)據(jù)做了整合，歸集到智慧銀川大數(shù)據(jù)中心，比國務(wù)院出臺《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》提前2個多月。銀川成為全國第一個整合政府部門數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)歸集、資源共享的城市，解決了信息共享難的問題。特別是“在信息化系統(tǒng)建設(shè)上，銀川統(tǒng)一入口出口，全面歸集到智慧城市上。對各部門新建信息化項目，明確財政部門不予撥款，從源頭上杜絕新的信息孤島的形成。”王川強(qiáng)調(diào)。

第三，技術(shù)架構(gòu)創(chuàng)新。“智慧城市建設(shè)的前提條件是頂層設(shè)計，頂層設(shè)計的重中之重是技術(shù)架構(gòu)。銀川通過搭建‘一圖一網(wǎng)一云’技術(shù)架構(gòu)，建立起一個當(dāng)期可應(yīng)用支撐、未來可擴(kuò)展延伸的智慧生態(tài)系統(tǒng)。”王川進(jìn)一步解釋道，“‘一圖’是指利用真三維地圖，將城市各要素進(jìn)行空間節(jié)點定位；‘一網(wǎng)’是建設(shè)一張容量達(dá)8000G的光纖有線專用網(wǎng)絡(luò)，用于連接城市空間的各個節(jié)點；‘一云’是將各節(jié)點的城市要素所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過‘一網(wǎng)’傳到大數(shù)據(jù)中心，進(jìn)行存儲，以便付諸應(yīng)用。”這樣的架構(gòu)如同一個智慧端，各端口都是開放的。這不僅滿足了銀川智慧城市一期建設(shè)的需要，而且超前考慮到未來，也能適應(yīng)二期、三期、四期等建設(shè)需求。