分包工程的管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇分包工程的管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】路橋施工；分包工程；安全管理

由于路橋工程項(xiàng)目的施工量比較大，施工范圍比較廣，因此對于整個(gè)工程來說，一個(gè)施工單位是很難完成的，這樣就出現(xiàn)了分包工程。分包工程相對來說是不太容易管理的，它給整個(gè)工程的安全管理帶來了一定的難度，在工程的實(shí)施過程中，如果工程分包的單位比較多，那么就要協(xié)調(diào)好各個(gè)單位之間的工作，使其能夠有效地配合，在確保安全的前提下保障工程的質(zhì)量，使工程能夠順利的開展。

一、對路橋施工工程基本特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)

（1）路橋工程施工的周期比較長，而且在施工的過程中容易受到氣候變化和自然環(huán)境的一些外部的影響，因?yàn)槁短熳鳂I(yè)較多，所以在風(fēng)雨季節(jié)對于施工的影響比較大。

（2）由于路橋施工每個(gè)工程的地質(zhì)條件都有所不同，周圍的環(huán)境也存在很大的差別，因此路橋施工的條件差異較大。

（3）路橋施工中的高空作業(yè)比較多，在一個(gè)工作面中可能存在著多個(gè)工種的交叉作業(yè)，這在一定程度上都增加了其安全管理的難度。

（4）由于路橋施工涉及面比較廣，它在手工操作方面比較多，勞動(dòng)強(qiáng)度較大，因此會(huì)大大的消耗自身的體力，也會(huì)導(dǎo)致在施工中人數(shù)眾多的施工人員容易造成安全事故的發(fā)生。

根據(jù)以上的這些特點(diǎn)來看，對路橋施工工程尤其是分包工程實(shí)行全面有效的安全管理是非常有必要的。為了減少事故的發(fā)生，同時(shí)也使工程的質(zhì)量不斷地提高，務(wù)必要制定一套完善的安全管理制度，在整個(gè)工程施工過程中實(shí)施全方位、全過程、全天候的動(dòng)態(tài)安全監(jiān)督管理，對每一個(gè)影響和威脅工程安全的因素加以制約和控制，還要不斷的加強(qiáng)安全教育，把安全的責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)工作人員身上，在保障工作人員安全的同時(shí)，提高生產(chǎn)效率，進(jìn)一步的促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的增長。

二、對路橋施工分包工程安全管理的具體實(shí)施

（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施

在施工之前需要注意的是要明確雙方簽訂的一些合同，對施工內(nèi)容要做詳細(xì)的了解，如果合同中遺漏了在招標(biāo)書范圍內(nèi)的一些內(nèi)容或者項(xiàng)目，分包方就要提出書面報(bào)告，然后讓總包方和業(yè)主、監(jiān)理之間進(jìn)行協(xié)商處理。進(jìn)行施工時(shí)分包方要嚴(yán)格的按照合同內(nèi)的細(xì)則，在質(zhì)量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相關(guān)的分包工作人員都要先集體簽訂一份安全生產(chǎn)合同，然后每個(gè)人再簽訂一份關(guān)于個(gè)人的安全生產(chǎn)合同，并且各復(fù)印一份上交。總包方要協(xié)調(diào)安排相關(guān)的事宜，及時(shí)的提出圖紙會(huì)審的要求，總包方、監(jiān)理以及業(yè)主之間審批通過開工和施工的一些計(jì)劃細(xì)則之后，再由監(jiān)理下達(dá)開工的指令。還需注意的是分包方的開工日期要以監(jiān)理下達(dá)的開工指令為準(zhǔn)，在施工的過程中，為了能夠統(tǒng)一的協(xié)調(diào)整個(gè)施工的進(jìn)度，確保施工能夠順利的進(jìn)行，總包方要確定好各個(gè)工序最晚開工以及最晚完工的時(shí)間，必要時(shí)要根據(jù)現(xiàn)場的施工情況和具體計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行變更，最后確認(rèn)完之后以書面的形式向各個(gè)分包方通知相關(guān)的事宜。。

（二）在分包工程施工過程中的一些安全管理措施

1、對分包單位質(zhì)量上的監(jiān)管

對分包單位質(zhì)量的監(jiān)管主要是指在施工過程中對技術(shù)質(zhì)量的管理、材料設(shè)備質(zhì)量的管理、以及整個(gè)施工過程質(zhì)量的管理。首先對技術(shù)質(zhì)量的管理指的是分包商要對施工圖進(jìn)行專業(yè)的審核，為了避免因?yàn)榍捌谠O(shè)計(jì)而造成相關(guān)的質(zhì)量問題，分包商在審核的過程中如果發(fā)現(xiàn)任何問題都要向總包商進(jìn)行及時(shí)的匯報(bào)，總包商再與設(shè)計(jì)單位以及監(jiān)理和業(yè)主根據(jù)問題的具體情況進(jìn)行協(xié)商，確定完意見之后進(jìn)行相關(guān)的修改。其次對材料設(shè)備質(zhì)量的管理主要是指分包商要嚴(yán)格的按照合同中規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容對材料和設(shè)備進(jìn)行選購，同時(shí)還要特別注意材料和設(shè)備的相關(guān)技術(shù)參數(shù)以及產(chǎn)地和規(guī)格等，凡是與合同中的規(guī)定不一致的設(shè)備或者材料，當(dāng)場就退掉。對施工過程的質(zhì)量管理主要是指總包商要配備專職的質(zhì)安人員在分包工程整個(gè)施工的過程中對質(zhì)量進(jìn)行全面有效地監(jiān)督管理，此外各個(gè)分包商要全面的對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行檢查并做好詳細(xì)的記錄，對于吧、那些質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品，總包商應(yīng)對其進(jìn)行整頓和處理。

2、對分包單位工期的管理

對于項(xiàng)目工程工期的管理一定要嚴(yán)格按照合同中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)必須要完成工程任務(wù)。因此，為了能夠在合理的期限內(nèi)完成施工，總承包商和相關(guān)的技術(shù)工程部門就要對整個(gè)工程的進(jìn)度進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后制定出周密的施工計(jì)劃和管理計(jì)劃，在制定和分析進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候，所有的負(fù)責(zé)人員都要參與進(jìn)來，提出自己的意見和建議。制定完進(jìn)度計(jì)劃之后，各分包商要在總進(jìn)度計(jì)劃中標(biāo)明施工最晚開始或者最晚結(jié)束的時(shí)間，一旦情況發(fā)生變化，就要及時(shí)的進(jìn)行協(xié)商和調(diào)整，并在征得總包商同意的前提下進(jìn)行最后的確認(rèn)。

3、文明施工及安全教育的管理

整個(gè)路橋施工的周期比較長，工程量也較大，因此涉及到的分包單位會(huì)比較多，為了能夠使整個(gè)施工順利的進(jìn)行，總包商就要對各個(gè)分包商就行統(tǒng)一的管理，所有的人員都要接受安全教育，要把安全的意識(shí)和責(zé)任放在首位，還要制定完善統(tǒng)一的安全管理制度，比如人員進(jìn)出登記制度、門衛(wèi)制度、生活區(qū)的管理制度以及區(qū)域通行制度等等，每一位人員都嚴(yán)格遵守這些制度，進(jìn)行文明施工，以確保現(xiàn)場施工的安全。現(xiàn)場還要配備充足的保衛(wèi)人員，對相關(guān)的設(shè)備和材料進(jìn)行管理和看護(hù)。在施工的過程中要遵循文明施工的原則，嚴(yán)格按照各項(xiàng)規(guī)程進(jìn)行操作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)和違章的操作，立即給予警告和處理，對于施工的每一步都要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，務(wù)必保障人員的安全和施工的質(zhì)量。

結(jié)束語

對路橋施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一項(xiàng)長期且復(fù)雜的工作，它需要對分包單位的質(zhì)量、技術(shù)、工期、資料等等各方面進(jìn)行全面的管理，還要不斷提高施工人員的安全意識(shí)，貫徹和落實(shí)安全生產(chǎn)的各項(xiàng)制度和規(guī)定，這樣才能夠確保路橋施工的質(zhì)量和安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]張德坤.探討關(guān)于路橋施工的安全管理[J].城市建設(shè)理論研究，2014，（15）.

篇2

[關(guān)鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項(xiàng)目經(jīng)理和部門職能經(jīng)理之間的沖突

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注如何使用公司分配給本項(xiàng)目的資源做好公司授權(quán)給自己的工作,而部門職能經(jīng)理則關(guān)注如何完成公司交給本部門所有項(xiàng)目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項(xiàng)目的需求,因此,這就不可避免地造成了項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間經(jīng)常性地發(fā)生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目組的員工都面臨著雙頭領(lǐng)導(dǎo)的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項(xiàng)目組的成員。PMI對強(qiáng)矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個(gè)判斷依據(jù)是看項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對在項(xiàng)目組內(nèi)的部門員工的影響力大小。一旦部門給項(xiàng)目分配了資源,那么在這段時(shí)間內(nèi),職能經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡量少的去占用這些資源的時(shí)間,而且在萬不得已必須占用的情況下應(yīng)和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商,便于項(xiàng)目經(jīng)理合理安排被占用時(shí)間后項(xiàng)目的工作;另一方面,項(xiàng)目經(jīng)理在得到這些資源后,應(yīng)在協(xié)商好的時(shí)間內(nèi)安排好工作,讓這些資源在時(shí)間內(nèi)完成工作及時(shí)返回,盡量少的去占用其他項(xiàng)目分配給部門的時(shí)間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時(shí)間在某個(gè)項(xiàng)目內(nèi)工作,特定的資源很可能同時(shí)在為幾個(gè)項(xiàng)目工作,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組成員實(shí)施影響,但部門經(jīng)理給本部門員工又下達(dá)周工作或者月工作計(jì)劃。因此,在平衡矩陣中,項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對員工的影響力是相當(dāng)?shù)摹榱吮ＷC項(xiàng)目的實(shí)施,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時(shí)、準(zhǔn)確的給部門下達(dá)項(xiàng)目月度計(jì)劃,好讓部門在收集公司所有項(xiàng)目的月度計(jì)劃后進(jìn)行合理的人員規(guī)劃,避免出現(xiàn)大量的非緊急任務(wù)放到本月計(jì)劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規(guī)模及項(xiàng)目本身的原因,項(xiàng)目的流程各部門經(jīng)理都相對很熟悉,一個(gè)項(xiàng)目被分成幾塊由不同的部門分別實(shí)施,部門經(jīng)理負(fù)責(zé)安排到本部門這部分項(xiàng)目工作的實(shí)施。而項(xiàng)目管理的工作減少,只有在項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)了問題時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理的臨時(shí)召集人作用才顯現(xiàn),因此,部門經(jīng)理對員工的影響力要大于項(xiàng)目經(jīng)理。在這種組織中,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在了解項(xiàng)目進(jìn)展情況的基礎(chǔ)上,對跨部門間出現(xiàn)的問題、項(xiàng)目在公司外部的需要協(xié)調(diào)的問題及時(shí)告知相關(guān)部門經(jīng)理和公司相關(guān)高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經(jīng)理決定,除非他得到明確的授權(quán)去召集相關(guān)人員去討論決定,也就是說他是項(xiàng)目沖突解決方案的執(zhí)行者和項(xiàng)目進(jìn)展的監(jiān)督員。

二、選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格,這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān),強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大,依賴性最大,弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小,依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”,而EPC工程的工作量比進(jìn)行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn),使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目內(nèi)信息的最大接收和者,他要對橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求EPC工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”,具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問題;和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突;和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息,解決項(xiàng)目內(nèi)部問題;向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài),并最大程度的為項(xiàng)目爭取利益。

其次,EPC的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是一個(gè)大局觀強(qiáng)、邏輯性強(qiáng)的“計(jì)劃員”,站在項(xiàng)目的角度上甚至于某些時(shí)候在公司的角度上去考慮問題:定義項(xiàng)目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計(jì)劃,在問題產(chǎn)生時(shí),分析給項(xiàng)目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購的工作都由本公司自己單獨(dú)來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè)EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí),總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主,否則容易造成項(xiàng)目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。矩陣式組織機(jī)構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項(xiàng)目的實(shí)施方向搭建了一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu),它使得EPC項(xiàng)目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項(xiàng)目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時(shí)又給項(xiàng)目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時(shí)應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責(zé)權(quán)利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項(xiàng)目帶來的不必要的沖突,揚(yáng)長避短,充分發(fā)揮矩陣式項(xiàng)目管理給項(xiàng)目實(shí)施帶來的好處。

參考文獻(xiàn):

篇3

關(guān)鍵詞：住宅小區(qū)；強(qiáng)、弱電分包工程；施工管理

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

在電氣工程施工中應(yīng)把“質(zhì)量第一、安全第一”放在首位,應(yīng)根據(jù)工程的自身特點(diǎn),對施工中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施有效的動(dòng)態(tài)控制,做好技術(shù)交底,認(rèn)真管理好從材料采購、施工過程到工程驗(yàn)收的全過程,并且建立良好的質(zhì)量監(jiān)督體系,提高電氣工程的工程質(zhì)量。

1．強(qiáng)電工程施工管理

1．1建立與強(qiáng)電工程施工分包隊(duì)伍的施工關(guān)系

首先現(xiàn)場應(yīng)在隊(duì)伍進(jìn)場前簽定施工合同．如強(qiáng)電工程施工分包隊(duì)直接與建設(shè)單位簽訂施丁合同的，總包單位可與其簽訂三方合同，確定由供電公司施工明確雙方責(zé)任、義務(wù)。合同的嚴(yán)肅性對以后管理施工隊(duì)伍起到至關(guān)重要的作用，在一定程度能起到約束分包隊(duì)伍施工的作用。其次．現(xiàn)場為分包隊(duì)伍提供必要資料：必須提供給供電局小區(qū)內(nèi)所有住戶的詳細(xì)內(nèi)容，為以后申請電表做準(zhǔn)備，因?yàn)楝F(xiàn)在供電抄表一戶對應(yīng)一表，簡稱“一戶一表”，電表數(shù)通過網(wǎng)線直接傳到供電局，所以按供電協(xié)議要求必須要準(zhǔn)確的用戶信息，以免以后出現(xiàn)電費(fèi)糾紛。

1．2小區(qū)安裝總包隊(duì)伍與分包隊(duì)伍的協(xié)調(diào)合作

因分包隊(duì)伍是甲方分包，勢必會(huì)受到總包單位的排斥，同時(shí)由于分包單位合同直接與建設(shè)單位簽訂，分包單位的資金不會(huì)受總包單位的約束．不利于總包單位對分包單位的質(zhì)量、安全以及進(jìn)度的管理，所以分包隊(duì)伍剛進(jìn)場時(shí)有必要組織一次協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)議主題應(yīng)為總包和分包單位的施工界限以及雙方的職權(quán)問題：1預(yù)埋電纜套管：明確定義室內(nèi)單元配電柜、開關(guān)柜至竄外第一個(gè)強(qiáng)電井為室內(nèi)工程，第一個(gè)強(qiáng)電井外統(tǒng)稱室外工程。分配好竄內(nèi)工程與事外工程的電纜預(yù)埋套管施工由哪家單他施工：2電纜施工：明確單元配電柜、開關(guān)柜至用戶用電使用點(diǎn)和柜外至小區(qū)變電站為施工界限。分清由哪家單位施工電纜。3總包穿完戶內(nèi)所有電纜。積極配合分包隊(duì)伍將正式電安裝、試驗(yàn)完畢，晚上單元配電室配套設(shè)施：配電箱混凝土基礎(chǔ)、接地線到位、戶內(nèi)線到位、地下室電纜到位等等4確定施工用電變乍活正式用電時(shí)間。5嚴(yán)格要求分包單位服從總包單位的管理。當(dāng)總分包發(fā)牛歧義時(shí)，建設(shè)單位及監(jiān)理單位可以本著公平、公正的態(tài)度出面協(xié)調(diào)。6明確分包單位對工程交工期間的配合責(zé)任，由于分包單位具有確定的書斷性，往往在工程的交上階段會(huì)發(fā)生不配合總包單位交工的情況．如：不按時(shí)參加工程的驗(yàn)收工作，不積極配合總包單位完善工程竣工資料，往往導(dǎo)致工程在竣上階段資料不完善或提出的問題不在要求的時(shí)間內(nèi)及時(shí)整改完畢。

2 弱電分包工程的施工管理

1、施工前的準(zhǔn)備工作

在工程項(xiàng)目開工前,弱電電氣安裝技術(shù)人員應(yīng)首先熟悉電氣施工圖紙,并會(huì)同土建施工技術(shù)人員共同河對土建施工圖與電氣施工圖, 列出哪些部分有交叉施工,根據(jù)土建施工進(jìn)度計(jì)劃,對有關(guān)進(jìn)出戶管路預(yù)埋和線路保護(hù)管預(yù)埋等,排出配合交叉施工計(jì)劃,確定準(zhǔn)確配合時(shí)間,以防遺漏和發(fā)生差錯(cuò)。并在施工之前,將各種預(yù)埋管件制作好,并做好必要的防腐處理,充分做好施工前技術(shù)與材料準(zhǔn)備工作。

2、施工過程中的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

（1）工程主體施工階段弱電線管敷設(shè)現(xiàn)場暗敷設(shè)的預(yù)埋弱電線管有的工程由弱電專業(yè)分包隊(duì)伍隨工程主體施工埋設(shè)，有的工程由隨工程主體施工的總包強(qiáng)電隊(duì)伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管。由總包強(qiáng)電隊(duì)伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管時(shí)，在主體工程結(jié)束后,弱電分包單位進(jìn)場后，要及時(shí)檢查總包強(qiáng)電隊(duì)伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管敷設(shè)情況，發(fā)現(xiàn)遺漏或者堵管情況要及時(shí)與總包強(qiáng)電隊(duì)伍溝通，保證在裝修階段開始之前及時(shí)處理。 （2） 現(xiàn)場督促弱電線管透管、補(bǔ)管弱電專業(yè)施工隊(duì)伍在土建鋪地磚之前，要把弱電線纜穿完，不能穿線時(shí)，要督促總包強(qiáng)電隊(duì)伍及時(shí)透管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)堵管情況，保證在土建鋪磚前，弱電線管沒有堵管情況。 （3）耐心磨合,交錯(cuò)施工 跨專業(yè)之間的施工、調(diào)試需要仔細(xì)安排,早作分析,協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3、施工階段的質(zhì)量控制

（1） 預(yù)留、預(yù)埋階段的質(zhì)量控制 在基礎(chǔ)工程施工時(shí),應(yīng)及時(shí)配合土建做好弱電專業(yè)的進(jìn)戶線纜穿墻管及止水擋板的預(yù)埋、預(yù)留工作。這一工作要求電氣專業(yè)應(yīng)趕在土建做墻體防水處理之前完成,避免電氣施工破壞防水層造成墻體以后滲漏。電氣施工人員應(yīng)配合土建提前做好準(zhǔn)備,土建施工到位及時(shí)埋入,不得遺漏。電氣施工安裝中,管理人員只有努力提高自身的素質(zhì)和專業(yè)能力,才能把好質(zhì)量關(guān)。 （2） 主體施工階段的質(zhì)量控制 電氣工程要與土建工程緊密配合,根據(jù)土建澆注混凝土的進(jìn)度要求及流水作業(yè)的順序,逐層逐段的做好電管鋪設(shè)工作,這是整個(gè)電氣安裝工程的關(guān)鍵工作,做的不好不僅影響土建施工進(jìn)度與質(zhì)量,而且也影響整個(gè)電氣安裝工程后續(xù)工序的質(zhì)量與進(jìn)度。澆注混凝土?xí)r,電工應(yīng)留人看守,以防振搗混凝土?xí)r，電氣管路堵管或者預(yù)埋線盒移位。（3）裝修階段的質(zhì)量控制 在砌筑隔墻之前應(yīng)與土建工長和放線員將水平線及隔墻線核實(shí)一遍,好準(zhǔn)確確定各種弱電線盒的位置、標(biāo)高。抹灰之前,電氣施工人員應(yīng)按內(nèi)墻上彈出的水平線和墻面線,將所有弱電工程中的預(yù)留孔洞按設(shè)計(jì)和規(guī)范要求核實(shí)一遍,符合要求后將箱盒穩(wěn)定好,將全部暗配管路也檢查一遍,然后掃通管路,穿好帶線,堵好管盒。抹灰時(shí)配合土建做好配電箱的貼門臉及箱盒的收口,箱盒處抹灰收口應(yīng)光滑平整。

4、設(shè)備安裝環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制

由于弱電工程專業(yè)性強(qiáng),在工程投資少、時(shí)間緊、作業(yè)面寬、工程繁雜、質(zhì)量要求高的情況下,若不分輕重緩急,勢必造成人、財(cái)、物的浪費(fèi)。在監(jiān)控過程中,應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)、因地制宜、 不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分析工程實(shí)際情況，抓住工程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能保質(zhì)保量的做好設(shè)備安裝工作。 （1）弱電箱及機(jī)柜的安裝、配線不符合要求。箱體與墻體有縫隙，箱體不平直；箱體內(nèi)的沙漿、雜物未清理干凈；箱殼的開孔不符合要求，特別是用電焊或氣焊開孔，嚴(yán)重破壞箱體的油漆保護(hù)層，破壞箱體的美觀；落地式機(jī)柜不作接地不明顯，箱門缺少跨接線、接地導(dǎo)線截面積不夠。箱體內(nèi)線頭，布線不整齊，導(dǎo)線不留余量；箱體內(nèi)不做回路用途標(biāo)識(shí)。 （2） 弱電插座盒和面板的安裝、接線不符合要求。線盒預(yù)埋太深，標(biāo)高不一；面板與墻體間有縫隙，面板有膠漆污染，不平正；線盒留有沙漿雜物；固定螺栓松動(dòng)，盒內(nèi)導(dǎo)線余量不足。 5、電氣工程施工的安全管理

要堅(jiān)持“安全第一,預(yù)防為主”的方針,編制針對本工程的安全技術(shù)措施及安全組織措施,對施工人員進(jìn)行安全技術(shù)交底,并設(shè)專職持證上崗的安全員。 （1） 建立施工組織設(shè)計(jì)和安全用電技術(shù)措施的編制、審批制度,并建立相應(yīng)的技術(shù)檔案。 （2）建立技術(shù)交底制度,向?qū)I(yè)電工、各類用電人員介紹施工組織設(shè)計(jì)和安全用電技術(shù)措施的總體意圖、技術(shù)內(nèi)容和注意事項(xiàng),并在技術(shù)交底文字資料上履行簽字手續(xù),注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培訓(xùn)度,定期對專業(yè)電工及用電人員進(jìn)行用電安全教育和培訓(xùn),凡上崗人員必須持有勞動(dòng)部門核發(fā)的上崗證書,嚴(yán)禁無證上崗。

結(jié)束語

綜上所述，住宅建筑強(qiáng)、弱電分包工程的施工質(zhì)量直接關(guān)系到用電設(shè)備的安、穩(wěn)、長運(yùn)行和用戶人身安全，必須嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范，嚴(yán)密組織，嚴(yán)格管理，嚴(yán)肅紀(jì)律，業(yè)主、監(jiān)理和施工方齊抓共管，共同打造優(yōu)良的工程品質(zhì)。

參考文獻(xiàn)

[1] 鄭劍鋒,劉磊,丁琪,端云,施學(xué)群,翁志勇,張?zhí)┝?高新技術(shù)在智能化小區(qū)的推廣應(yīng)用[J]. 智能建筑. 2010(02)

[2]何慶華，智能化建筑弱電工程的袼，中國科技信息，2009

篇4

【關(guān)鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理

中圖分類號(hào)：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

前言

文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進(jìn)行了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進(jìn)行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其目標(biāo)是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當(dāng)下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個(gè)方面的問題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運(yùn)行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達(dá)到施工總承包企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進(jìn)行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項(xiàng)目沒有整體性和連貫性。

3.一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識(shí)，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費(fèi)使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購的工作都由本公司自己單獨(dú)來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè)EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí),總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業(yè)主,否則容易造成項(xiàng)目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。矩陣式組織機(jī)構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項(xiàng)目的實(shí)施方向搭建了一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu),它使得EPC項(xiàng)目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項(xiàng)目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時(shí)又給項(xiàng)目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時(shí)應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項(xiàng)目帶來的不必要沖突,揚(yáng)長避短,充分發(fā)揮矩陣式項(xiàng)目管理給項(xiàng)目實(shí)施帶來的好處。

2.分包工程實(shí)施階段的管理

（1）成立專門分包商管理部門和制度

建立項(xiàng)目部時(shí)要成立專門的分包商管理部門和制度，并應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理或副經(jīng)理直接管理。所有的管理活動(dòng)都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務(wù)細(xì)化和職責(zé)，有專門的人員對分包商的所有施工活動(dòng)進(jìn)行管理控制，使項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行分包工程進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督和考核

工期、質(zhì)量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時(shí)候要合理，根據(jù)現(xiàn)場施工工程特點(diǎn)以及人員素質(zhì)，制定符合實(shí)際的合理工期，切不可因?yàn)橥獠恳蛩孛つ恐贫ú磺袑?shí)際的工期及工程進(jìn)度計(jì)劃，否則將會(huì)給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進(jìn)行約束。工期和計(jì)劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴(yán)格執(zhí)行，這就需要進(jìn)行嚴(yán)格的進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督和考核。

（3）嚴(yán)抓質(zhì)量和安全文明施工

質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)工程管理中一道非常重要的環(huán)節(jié)，如果沒有質(zhì)量及安全的保證，企業(yè)的管理是站不住腳的，如果在控制中經(jīng)常發(fā)生問題，企業(yè)的信譽(yù)將會(huì)大大受損，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。質(zhì)量的控制要貫穿在工程施工的全過程當(dāng)中。在確定分包商的時(shí)候也要把分包商的資質(zhì)和業(yè)績作為重要的參考依據(jù)，在簽訂施工合同的時(shí)候也要把質(zhì)量控制明確寫進(jìn)合同。施工過程中的質(zhì)量控制主要分為開工前的驗(yàn)收，施工工序交接的驗(yàn)收，隱蔽工程的驗(yàn)收，各分項(xiàng)工程的簽證驗(yàn)收，竣工資料校驗(yàn)以及質(zhì)保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強(qiáng)重視。

結(jié)算驗(yàn)收時(shí)的資金控制

結(jié)算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進(jìn)行結(jié)算驗(yàn)收時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)，包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發(fā)放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時(shí)刻關(guān)注分包商的財(cái)務(wù)狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財(cái)務(wù)問題影響工程的進(jìn)度。

分包方的合同管理

合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時(shí)間跨度長，合同管理若不及時(shí)跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進(jìn)度，不及時(shí)簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟(jì)敏感問題和市場行情的波動(dòng)，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟(jì)糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進(jìn)行審核，避免分包合同與中標(biāo)文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價(jià)款、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、變更、獎(jiǎng)罰、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。

分包方的風(fēng)險(xiǎn)管理

分包風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機(jī)構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機(jī)具、適當(dāng)?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗(yàn)、所施工項(xiàng)目所需的其它要求，是否能滿足施工項(xiàng)目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)主管部門，對其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財(cái)務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)和資金風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個(gè)人攜款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項(xiàng)；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強(qiáng)發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財(cái)務(wù)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。

用工管理風(fēng)險(xiǎn)：分包用工管理不合法，總包負(fù)有連帶責(zé)任。總包在用工管理上要引導(dǎo)、督促、約束分包隊(duì)伍走合法道路。民工進(jìn)場必須簽訂勞動(dòng)合同，及時(shí)登記用工信息，并對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會(huì)保險(xiǎn)或人身意外險(xiǎn)等商業(yè)保險(xiǎn)。采取必要的勞動(dòng)保護(hù)措施和防護(hù)，按時(shí)、足額支付工人工資報(bào)酬，不得違規(guī)強(qiáng)令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號(hào)，需及時(shí)制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。

結(jié)束語

工程分包是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，并且在很長一段時(shí)間內(nèi)它都會(huì)持續(xù)存在的，因此，加強(qiáng)工程施工總承包模式下的分包管理，及時(shí)解決相關(guān)問題是非常必要的。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會(huì)分工細(xì)化和勞動(dòng)生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實(shí)技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理核心競爭力，確保總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和市場地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業(yè)對分包隊(duì)伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊(duì)伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯(cuò)位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)；存在以個(gè)人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動(dòng)；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場施工秩序。以上這些問題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽(yù)。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽(yù)、業(yè)績、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)力量等評(píng)估管理制度；對工程分包的必要性評(píng)估及擬分包工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；結(jié)合本企業(yè)實(shí)際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢互補(bǔ)、共創(chuàng)共贏的機(jī)制。總承包企業(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠信表現(xiàn)。總承包企業(yè)建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實(shí)現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽(yù)，總承包商應(yīng)該全程、全方位進(jìn)行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開展工作。

1、分包隊(duì)伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動(dòng)必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動(dòng)的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項(xiàng)目經(jīng)營管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應(yīng)認(rèn)真查驗(yàn)分包商的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財(cái)務(wù)狀況、工程業(yè)績等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進(jìn)行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個(gè)分包工程的實(shí)施全程，工作具有長期性、持續(xù)性、多樣性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，是總承包商對分包商管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個(gè)部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實(shí)到個(gè)人負(fù)責(zé)。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動(dòng)和強(qiáng)勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯(cuò)，加大自身的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，增加工程分包成本。

分包合同實(shí)施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應(yīng)樹立大局觀念，清醒認(rèn)識(shí)到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對待分包商要像對待自己內(nèi)部作業(yè)隊(duì)一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護(hù)，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實(shí)施分包工程及其任何缺陷修補(bǔ)配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開施工現(xiàn)場必須向總承包商代表請假并獲得批準(zhǔn)才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確保現(xiàn)場施工人員相對固定和隊(duì)伍穩(wěn)定。所有進(jìn)場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規(guī)和總承包商各項(xiàng)管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對其進(jìn)場施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確保總承包商不因分包商人員的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實(shí)施過程中，總承包商不僅要面對與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，難免會(huì)出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時(shí)作為項(xiàng)目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來主持大局，理順各個(gè)方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致。總承包商應(yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制，之間實(shí)現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進(jìn)互信、尊重和諒解，與各個(gè)分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時(shí)，各個(gè)分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個(gè)分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進(jìn)度計(jì)劃要充分征求各分包商意見，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個(gè)工序施工時(shí)段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項(xiàng)目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護(hù)自己私利或者袒護(hù)某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對各方訴求及利益進(jìn)行平衡。這是對總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對項(xiàng)目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項(xiàng)目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。可見分包工程質(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對分包商作業(yè)人員進(jìn)行每道工序技術(shù)和工藝交底，對關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅(jiān)決制止，及時(shí)糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任。總承包商對分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場成立安全生產(chǎn)管理專門機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對分包商施工安全生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。總承包商應(yīng)對所有進(jìn)場分包商施工人員進(jìn)行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗(yàn)特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應(yīng)為分包工程的從事危險(xiǎn)作業(yè)人員辦理人生意外傷害險(xiǎn)，保護(hù)施工人員的切身利益和人身安全受到保護(hù)，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗(yàn)收合格止保持保險(xiǎn)有效。總承包商應(yīng)當(dāng)將安全費(fèi)用按比例支付費(fèi)分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護(hù)用具及設(shè)施的采購和更新、安全施工措施的落實(shí)、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項(xiàng)安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時(shí)整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場施工人員按照國家有關(guān)規(guī)定購買工傷保險(xiǎn)。

8、進(jìn)度控制。

進(jìn)度控制作為施工項(xiàng)目三大控制之一，進(jìn)度計(jì)劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點(diǎn)，進(jìn)度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的進(jìn)度計(jì)劃編制和單位工程進(jìn)度計(jì)劃編制，制定相應(yīng)的進(jìn)度控制保證措施，并對工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進(jìn)度計(jì)劃，對分包工程的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)化，明確每個(gè)工序的開始時(shí)間和完成時(shí)間，編制人力資源、材料供貨、機(jī)械設(shè)備進(jìn)場和資金投入等進(jìn)度保證措施。分包工程的進(jìn)度計(jì)劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。

9、計(jì)量和支付

總承包商對分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量價(jià)分開”原則進(jìn)行辦理，即現(xiàn)場施工部門負(fù)責(zé)工程量計(jì)算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價(jià)格審核和結(jié)算書審核。

結(jié)算工程量一般以實(shí)體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場施工部門與分包商代表對驗(yàn)收合格后的分包工程進(jìn)行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進(jìn)行計(jì)算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計(jì)量和支付。總承包商合約部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請書。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進(jìn)度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時(shí)接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時(shí)整改。對于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進(jìn)度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財(cái)務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績等指標(biāo)，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄。總承包企業(yè)對進(jìn)入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，由項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對分包商進(jìn)行復(fù)核，對于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業(yè)每年可對對優(yōu)秀的分包商進(jìn)行表彰和鼓勵(lì)。