施工企業管理體系精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇施工企業管理體系，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：施工企業；財務管理；必要性；問題

隨著現代化企業制度的建立與完善，施工企業財務管理環境與會計核算等工作環境也發生了根本變化，這就要求施工企業管理應以財務管理為核心，建立健全財務管理體制，有效預測企業經營管理中可能發生的風險，并積極采取規避手段，促進施工企業健康、長遠發展。

一、施工企業財務管理的必要性

1　企業管理的核心

施工企業以財務管理為核心，既是社會主義市場經濟發展的必然趨勢，也是由財務管理的自身功能決定的。財務管理應以資金為中心，充分發揮自身職能優勢，對施工企業的生產經營實現全過程管理。眾所周知，資金是企業生存的必要條件，而財務管理主要內容則是籌集資金并合理配置資金，是資金管理工作的具體落實。

2　現代企業制度的客觀要求

現代企業財務制度強調所有權與經營權的分離。所有者聘用既懂經營又善管理的職業經理人管理企業，并通過財務報表分析經營者的業績，實現經營者的獎懲。因此，加強施工企業的財務管理，可有效落實財務基礎工作，提高會計信息的可靠完整性。

3　維護會計秩序

由于現在一些企業管理者的財務管理觀念與法制觀念淡薄，不重視會計信息的真實性，過多干預財務管理，造成財務管理觀念的混亂，基礎工作薄弱。通過《會計基礎工作規范》與《會計法》的實施，對企業財務管理提出規范性要求，以此加強企業財務核算，提高會計信息的真實性、客觀性，可確保財務管理的有序進行。

4　促進企業實現經營目標

現代企業的生存、管理目標是追求利潤最大化，只有不斷完善財務管理手段，強化內部基礎建設工作，才能從根本提升企業競爭力，最終實現企業目標。

二、施工企業財務管理現狀

1　債務債權清理不及時

目前施工企業長期存在債權債務掛賬現象，主要原因為：一是應收賬款的管理能力不力，存在大量中長期應收賬款，影響了企業的收入真實性；二是由于竣工工程的結算工作嚴重滯后，不利于企業資金回收；三是大量預付分包工程款長期掛賬，給企業經營管理增加風險。另外，由于施工過程中常有“潛盈”和“潛虧”現象，雖然有些賬款已經支付，但是還未計入成本，而有些款項尚未收到，已經確認為收入。這就造成非會計專業人員難以從報表中認識企業或者項目的實際狀況，報表數據與實際情況相差過大，給施工企業進一步發展帶來極大挑戰，同時也為做假賬提供了機會。

2　財務內部控制體系不完善

目前一些施工企業由于財務管理不規范、權責不明確，缺乏必要的內部控制制度，造成企業發展的滯后。過去施工企業多將精力集中在對技術的進步與管理上，卻很少關心經營風險、施工成本等問題，更沒有投入更多的費用，設置專業部門與專業人員來落實財務管理工作，控制并降低風險。另外，施工企業對內部審計工作也不夠重視，無法發揮內部審計的權威性與獨立性。一些領導的法律觀念薄弱，忽略財務紀律、財務制度等，盲目干涉企業的日常財務管理，增加了財務風險。

3　財務管理人員素質偏低

由于施工企業長期從事野外工作，施工任務表現出“點多、線廣”特點，客觀上為財務管理工作增加難度。另外，由于財務管理人員的專業水平有限，再加上缺乏完善的內部財務控制制度，有法不依、有章不循，形成原始資料、核算資料、臺帳等不健全現象，無法提供完整的會計信息，發生“成本不實、資產不實、盈虧不實”等問題，財務部門不能充分發揮其職能與作用，無法給決策者提供科學依據。

4　財務管理手段落后

隨著信息技術與網絡技術的快速發展，計算機已在各企業管理中得以廣泛應用，但是施工企業還沒有認識到計算機管理的便捷性，沒有加強對現代化科技手段的應用，直接造成財務部門大多時間用于“財務核算”，而不是“財務管理”，現代企業制度中要求的財務部門預測、決策等職能沒有充分發揮。

三、完善財務管理的有效策略

1　建立財務管理體系

財務管理體系是施工企業投資活動、經營活動及融資活動的價值化管理體系，利于企業實現經營戰略目標。通過財務管理體系的建立，可實現經營管理中投資效益的最大化、現金流量的最大化、融資過程的成本最小化，最終實現企業價值目標。為了確保施工企業財務管理職能的實現，施工企業應根據自身發展情況、企業規模等設計財務管理體系，一個完善的財務管理體系應包括預算體系、收支管理、報告體系、資金管理等內容，并具備規范財務管理風險的能力，以適應市場經濟與企業制度管理的需要。

2　全面推進預算管理

預算管理是一個企業控制機制與制度化的程序，是落實財務管理的有效模式。實際上，一個健全的財務預算制度體現了企業完善的法人治理機構，也有效確保企業生產活動的有序開展，是企業實現監督、控制、考核、審計的基礎。施工企業應改變當前財務預算形同虛設的問題，全面建立預算管理體系，將生產經營過程中涉及的預算編制、預算分析以考核制度等，將生產經營活動的各項資金納入預算管理程序中。

另外，隨著計算機網絡技術的日益成熟與應用，給全面預算和結算提供可能。施工企業應以資金管理為紐帶，開展分級預算，尤其注重投融資預算、經營預算等，加強資金的統一籌劃，實現集中管理。下屬核算單位應以生產經營預算為主，強調資金流量與成本費用核算。一旦確定預算額度，必須在企業各項活動中嚴格落實，不得隨意更改。

3　落實會計委派制

會計委派制主要指由企業總部對不同項目的會計人員進行直接管理，會計人員的人事關系仍留在總部，工資由總部統一支付，這樣就能保證會計人員與項目部沒有直接經濟利益，確保財務管理工作的客觀、獨立、公正性，避免舞弊行為的發生。因此，施工企業也應全面推進會計委派制度。一方面，企業內部應對會計委派有正確的認識，委派的財務人員并不是工程的“監督者”，而是更好的協調企業內部財務管理工作，規劃管理制度的落實，因此企業必須加強對委派會計工作的信任與支持，以促進委派會計能很好的融入到項目工作中，通過合理的會計核算與管理工作，協助科學的經營決策，充分發揮參謀助手的作用；另一方面，企業應認識到委派人員的性質，并做到獎懲分明。根據委派會計制度的特殊性，應制定統一的管理方式，加強對委派會計人員的管理，并對他們開展定期考核，對于已經被聘用的會計人員，應充分發揮“高薪養廉”的重要性，以提高委派會計的地位，促進他們的工作積極性，以更好的為企業服務，實現提高效益的目標。

4　加強內部審計

一些施工企業的內部審計機構隸屬于財務處，缺乏審計工作的獨立性與公正性，難以發揮內部審計職能作用。在現代企業制度管理中，施工企業應加強對內部審計的重視程度，尤其確保內部審計的獨立性，應從財務部門分離出來，并配備一支既懂財務會計、工程概預算、調查統計等專業知識，又具備計算機應用、財務管理能力的高素質審計隊伍，獨立行使審計職能，這樣可有效實現查錯防弊，確保財務數據的真實可靠，同時落實企業內部控制制度，加強權力約束，提高企業經濟效益。

另外，在施工企業財務管理中，還應根據實際情況做一些新嘗試、新調整，例如在結算工程跨時采取銀行轉帳方式，確保工程項目建設資金的安全、有效利用；施工企業財務部門加強各項資金的專戶管理，避免出現挪用、擠占現象；以ERP企業管理理念，分析并整合當前企業財務管理現狀，提高施工效率、降低成本，實現施工企業財務管理目標。

篇2

關鍵詞：建筑施工企業；體系轉換；質量管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

20世紀90年代初，為適應我國工程建設體制由計劃經濟向市場經濟過渡轉變，規范企業質量管理行為，提高企業市場競爭力，我國工程建設行業，特別是施工企業開始貫徹執行ISO9000族標準，但由于ISO9000族標準是以制造業為基礎產生的，雖然經過多次修改、完善，可以適用于各種行業，但與國內建設行業管理特點相比，在管理語言、管理模式與管理方法等方面明顯存在較大差異，也因此廣泛造成貫標工作“兩層皮”現象，給企業管理帶來不少負擔。

《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T 50430—2007）是原建設部為了適合國內公司的管理模式及特點，從根本上消除建筑施工企業在建立和運行質量管理體系上存在的“兩層皮”現象，強化和落實公司的質量責任，提高施工企業自律和質量管理水平，促進施工企業質量管理的科學化、手冊化和法制化，而制定的行業化、本土化質量管理體系標準。《規范》是我國施工企業管理的第一個管理性標準，具有先進性、指導性和靈活性等特點。

為了確保《規范》得到有效實施，2010年6月11日國家認證認可監督管理委員會與住房和城鄉建設部聯合2010年第21號公告，作出了在工程建設領域質量管理體系認證中應用GB/T 50430—2007《工程建設施工企業質量管理規范》（簡稱《規范》）的決定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工領域質量管理體系認證中，應依照《質量管理體系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T 50430—2007）執行。”要求所有通過《質量管理體系要求》質量管理體系認證的工程建設施工企業在2012年9月1日前通過《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T 50430—2007）和《質量管理體系要求》（GB/T 19001—2008）“雙標認證”轉換。目的是對工程建設施工企業、認證機構、認可機構實施決定提出了時間表，對獲證組織的證書轉換提出了要求。公告公布之后，所有獲證的施工企業均需要依據《規范》對本企業的質量管理體系進行完善，重新編寫相關質量管理制度，并按《規范》運行質量管理體系，按GB/T 19001和GB/T 50430（簡稱“雙標”）進行質量管理體系認證轉換。這給獲得認證的施工企業或將來要申請質量管理體系認證的施工企業帶來了新的難度和巨大的工作量。本文通過對“雙標”的學習，探討了建筑施工企業質量管理體系轉換的具體策略。

1 “雙標”質量管理體系的先進性和重要性

《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T 50430—2007）作為施工企業質量管理的第一個管理性規范，具有先進性、指導性、靈活性等特點。與ISO 9000系列標準保持一致，在內容上全面涵蓋了ISO 9001標準的要求，在條文結構安排上充分體現了施工企業管理活動特點，突出了過程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）結合施工行業管理特點，在ISO 9001標準基礎上又提出了諸多進一步要求，本土化、行業化特點突出，語言簡潔明了，便于企業貫徹實施。《規范》認證與我國施工行業現行管理模式保持一致，施工企業在貫徹時不僅不會增加負擔，反而因減少了由于企業對ISO 9000標準的誤解產生的形式化操作，而減輕負擔。《規范》緊密結合當前我國已的建設管理各項法律法規的要求，以便通過該規范的實施推動工程建設管理法制化的進程。

《規范》從與工程質量有關的所有質量行為的角度即“大質量”的概念出發，全面覆蓋企業所有質量管理活動。通過轉換認證，使企業的一切工作處于受控狀態，優化和鞏固業務流程。可以全方位提升組織的產品質量，并減少企業各種浪費，降低生產成本，增強產品的市場競爭力。全方位提升組織內管理者及員工的質量意識與管理能力，進而提升組織的工作效率及團隊凝聚力，創造出更多的發展機會，全面增加顧客的信任度及滿意度。

2施工企業質量管理體系轉換與論證基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基礎上結合公司的特點進行的行業化和本土化轉換，與GB/T 19001—2008具有密切的聯系，是GB/T 19001的具體化和明確化，兩個標準均體現了質量管理8項原則和12項質量管理基礎的要求，存在明顯的對應關系。國家認監委和住建部在相關公告中提出了明確要求，所有通過依據GB/T 19001標準認證的施工企業均要在規定時間內做好轉換認證工作。

在轉換過程中，獲證施工企業要對管理層、內審員、與管理體系有關的部門的負責人、質檢員和項目經理進行培訓，組織相關人員學習《規范》，充分了解手冊的內涵和要求；對現有的管理體系文件進行評審，對照《規范》的要求找出不同和不足，按《規范》的要求和過程方法完善質量管理體系，對質量管理體系文件進行修訂；對修訂的管理體系文件進行宣貫；按《規范》和修訂的管理體系文件運行管理體系，進行一次依據《規范》和企業管理體系文件的內部審核和管理評審；向認證機構提出申請，結合監督審核或再認證進行認證證書的轉換。

審核員在實施轉換審核過程中會重點關注以下幾個方面：①評審文件的符合性。按照《規范》的要求，對獲證企業修訂的質量管理體系文件進行符合性評審，特別關注各項管理制度對相關部門和人員的職責規定是否明確、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正確。②評價企業是否依據“雙標”進行了內審。獲證企業是否依據《質量管理體系要求》和《規范》進行了全面的內部審核，對審核的充分性、有效性和可信性進行評價。③審核過程中關注《規范》的特殊要求。轉換審核是全過程的審核，可以以GB/T 50430的要求為主，重點關注《規范》中超越 GB/T 19001要求的內容。④按過程策劃和進行審核。根據《規范》的特點，審核員將按過程審核，并重點對項目部的審核。⑤審核報告的描述。獲證企業可修改通用的審核報告模版，設計專用的審核報告模版，按過程描述各過程的策劃、運行和改進情況。充分了解審核員重點關注的內容，能讓獲證企業順利通過審核并獲得新證。

3施工企業質量管理體系轉換策略

《規范》結合我國建筑施工行業的特點、管理實際和現行管理模式，將GB/T 19001標準“行業化”和“本土化”，內容覆蓋了GB/T 19001的全部內容，具體規定了施工企業所有質量管理活動的要求。規范的目的不是要再建立另一套單獨的質量管理標準，而是用行業的語言對GB/T 19001標準的具體化，是為了施工企業的質量管理活動更有效。以下是筆者根據實踐提出的質量管理體系轉換策略。

3.1轉換策劃

施工企業進行質量管理體系策劃時，應以有效實施質量方針和實現質量目標為目的，使質量管理體系的建立滿足質量管理的需要，策劃的內容包括：質量管理活動、相互關系及活動順序；質量管理組織機構；質量管理制度；質量管理所需的資源。施工企業質量管理體系轉換實施策劃方案如下。

（1）現狀分析：依據《規范》的要求，識別原有質量體系是否存在不同、偏離、缺失和差距，制訂具體的改進計劃。

（2）轉換策劃：對轉換工作明確責任部門、工作內容和時間要求，重新識別質量管理體系過程，對文件修訂提出目錄清單和統一編寫格式。

（3）培訓：對與質量管理體系有關的人員實施《規范》培訓。

（4）文件收集、評審：收集與標準相關的管理文件和技術文件，形成清單；各部門負責人依據所轄職責范圍對文件清單內各文件提出作廢、合并、修訂、適用等處理意見；交文件、清單、處理意見匯總。

（5）手冊、程序、文件整合：修改公司管理手冊，將《規范》和ISO 9001要求合并納入手冊中。

（6）第三層次文件的整理：評審第三層次文件的適用性，并作相應修訂；列出有效文件清單。

（7）記錄表式和記錄要求的整理：匯總記錄表式，調查對現在記錄表式和記錄要求的意見；對不適用的情況進行整理分析，并作相應修訂；就記錄的用途進行討論，并最終定稿。

（8）體系文件的培訓和總結：開展體系文件的集中培訓學習，便于各職能部門和員工加深對體系文件的理解，并調整好各自的工作要求；回顧整個修訂、優化過程，總結得失。

（9）過渡運行：按新修訂的文件運行質量管理體系，對發現的問題進行分析和改進。

（10）內部審核：以《質量管理體系要求》和《規范》兩個標準、相關的法律法規和標準及新編的質量體系文件為準則，進行一次全面的內部審核。

（11）管理評審：開展一次管理評審，對新修訂的文件的符合性、適宜性、充分性和運行的符合性和有效性進行評提出改進決定。

（12）第三方轉換認證：向認證機構提出轉換申請，配合認證機構實施轉換論證。

3.2文件評審、修改和編寫要求

編制轉換策劃方案后，質量管理體系轉換將進入具體實施階段。建設施工企業應對照《規范》的要求，識別原有質量體系是否存在不同、偏離、缺失和差距，評審現有的質量管理體系文件，提出文件的編寫或修訂計劃和要求，對質量管理體系文件進行修訂、補充和完善。

施工企業質量管理制度編寫的內容包括文件管理制度、記錄管理制度、人力資源管理制度、施工機具的管理制度、工程項目投標及工程承包合同管理制度、建筑材料、構配件和設備的管理制度、分包管理制度、工程項目管理策劃至保修管理制度、質量檢查制度、質量管理自查與評價制度、公司質量信息管理和質量管理改進制度。

3.3轉換過程重點關注的質量管理活動

根據《規范》的要求，在公司質量管理體系轉換的過程中重點關注以下內容：

（1）對組織機構的變化和權責的調整應以文件的形式予以公布。

（2）公司的資源管理還包括技術、資金，如成套單項施工技術、專利、工法和資金來源等。

（3）員工績效考核結果應作為人力資源管理評價和改進的依據，與薪酬調整、職務升降、崗位調配、員工培訓等工作相關聯。

（4）施工機具配備計劃應按規定經審批后實施，強調施工企業應依法與施工機具供應方訂立合同；根據規定施工機具需確定安裝或拆卸方案時，該方案應經批準后實施，安裝后的施工機具經驗收合格后方可使用，并保存施工機具驗收記錄。

（5）依法進行工程項目投標及簽約活動，工程承包合同在施工過程中發生的變更應形成文件，使相關部門和人員掌握合同的要求并保存相關記錄。

（6）對合同履約情況進行監控，及時對合同履約情況進行分析和記錄，并用于質量改進，如實施合同偏差分析、偏差責任分析、合同實施趨勢分析，并實施糾偏措施。

（7）對分包工程承擔相關責任，按總包合同的規定依法訂立分包合同。在分包項目實施前對從事分包的有關人員進行分包工程施工或服務要求的交底，審核批準分包方編制的施工或服務方案，并據此對分包方的施工或服務條件進行確認和驗證。

（8）對項目分包管理活動進行監督和指導，應符合分包管理制度的規定和分包合同的約定；對分包的施工和服務過程進行控制；對分包方的履約情況進行評價并保存記錄。

（9）對項目經理部的施工質量管理進行監督、指導、檢查和考核；對項目經理部的質量管理活動進行監控；對項目經理部的質量管理活動進行監督檢查等。

（10）對工程項目質量管理策劃的結果形成文件并在實施前批準，可形成項目管理計劃、質量計劃、施工組織設計等多個文件。

（11）施工過程質量的控制要求易被忽視的內容包括：根據有關要求采用新材料、新工藝、新技術、新設備，并進行相應的策劃和控制；對不穩定和能力不足的施工過程、突發事件實施監控；對分包方的施工過程實施監控等。

（12）服務控制包括按規定進行工程移交和移交期間的防護；強調應按規定的職責對工程項目的服務進行策劃，并組織實施。對服務質量應按相關規定進行控制、檢查和驗收。

（13）對檢測設備的供方進行評價，使用前對檢測設備進行驗收；對國家或地方沒有校準標準的檢測設備制定相應的校準標準。

（14）收集工程建設有關方滿意的信息，對質量管理活動監督檢查中發現的問題及時提出書面整改要求，對審核中發現的問題及其原因提出書面整改要求。

（15）采用信息管理技術，如辦公自動化系統、企業資源管理系統、項目信息管理系統、企業信息管理系統、顧客關系管理系統。

（16）在轉換過程中，實施質量改進和質量創新。

3.4轉換論證的實施

根據國家認證認可監督管理委員會要求的時間，獲證企業按照“雙標”要求，利用年度監督審核或復評進行QMS認證證書的轉換。

在轉換實施過程中，施工企業需對公司管理層、各部門負責人、全體內審員、標準涉及的崗位人員、項目經理等實施新標準的培訓。獲證企業對照《規范》的要求，對現有質量管理體系文件和運行情況進行分析，找出需要改進的方面，制訂改進計劃，修訂和完善質量管理制度和支持性文件，對質量記錄表格進行補充和完善。在新修訂的管理體系文件運行至少3個月后，按《質量管理體系要求》和《規范》實施一次全面的內部審核，包括文件評審。內部審核后需進行一次全面管理評審，并向認證機構提出書面或口頭要求，請認證機構實施轉換認證審核。

認證機構根據獲證企業的申請或要求，通過監督審核、再認證審核和專項審核的方式，對獲證企業的質量管理體系依據《質量管理體系要求》和《規范》的要求，進行全要素、全過程、全部門的完整體系審核，對項目部按臨時的多現場審核的抽樣規則進行抽樣；審核組成員必須是通過國家認監委委托專門機構培訓并考試合格的人員，審核組根據獲得的審核證據，對照審核準則，作出審核結論；對于質量管理體系符合《質量管理體系要求》和《規范》的要求的企業，認證機構將換發新的認證證書。

4 結語

篇3

關鍵詞：建筑施工企業；全面預算；管理體系

隨著我國建筑行業的不斷發展，一些企業在經營壓力下過分追求規模效益，卻沒有完善企業當前的管理模式，導致管理水平和企業發展出現不對稱的問題，長此以往會對企業發展造成嚴重的影響。因此，在實際工作中需要加強對企業全面預算管理體系優化的重視程度，并根據企業當前的發展目標提高全面預算管理體系的針對性，解決以往全面預算管理工作中存在的問題。

1建筑施工企業全面預算管理體系的概述

1.1定位

全面預算管理體系是全新的管理模式，各個責任單位要重視優化執行力度。建筑施工企業全面預算主要是為了優化銷售和采購等不同的環節，以預算組成為主，制定完善的責任指標體系，這是企業在新時期下發展的重要目標，也是最終的獎懲標準。激勵和約束是制度的核心，是以企業當前的目標利潤作為主要預算目標，以銷售前景為主要編制依據，全面地考慮市場和經營等不同的因素，按照目標確定性的原則，讓企業最高權力機構討論未來的經營思想和經營目標等不同的內容，貫徹落實經濟責任制度。根據企業當前的發展現狀，落實完善的生產經營以及制定經濟責任機制，適合企業未來發展方向。全面預算管理，不僅僅是財務部門的工作重點，還是企業綜合和全面的管理，具備全面約束控制力的科學機制，有助于提高企業當前的發展水平。綜上所述，在新時期下，建筑施工企業建立全面預算管理體系要著重突出全面的特點，根據企業當前的發展現狀優化預算管理體系模式，并且認真地分析企業在以往全面預算管理工作中所存在的不足，通過不同角度的優化來提高全面預算管理的水平，促進企業的穩定發展。

1.2組成

從整體上看，全面預算管理體系是由預算編制、執行以及評估等多個環節組成，通過可操作的管理控制系統來完善組織設置、預算編制等重點工作，通過分析和調整構成更加完善而科學的管理體系，有助于提高建筑施工企業的發展水平。1.2.1組織體系完整的全面預算組織體系包含組織機構、編制執行機構以及預算監督機構等。企業在實際工作中要根據當前的發展現狀進行方案設置，例如股東會是全面預算的審批機構，負責審批公司的全面預算方案。董事會為決策機構，負責決定使用哪一套方案并且設置全面預算管理委員會和監督機構，從而使得決策能夠具備科學性，更加貼近于建筑施工企業當前的發展方向。在實際工作中還需要設置全面預算工作委員會辦公室，由財務部門專門負責收集信息并統計，為后續決策工作提供重要的依據。財務部門是負責企業全面預算管理工作的，并且對工作委員會負責。各個部門為全面預算管理編制的執行機構，財務部門需要明確職責，加強對預算管理編制的全面監督和管理，避免存在與實際情況不符的問題，以免影響建筑施工企業的穩定發展。1.2.2編制為了使全面預算管理能夠具備科學性，在實施時需要完善全面預算管理體系，設置業務預算和資本預算等不同的指標。業務預算為綜合性的反應，是企業在預算期內所形成的現金收付等其他的生產經營活動的預算內容，例如生產預算和制造費用預算等。資本預算是企業在預算期內進行了資本性投資活動的預算范疇，例如固定資產的投資預算。另外，在某些企業中還包含了投資預算，主要是指企業在預算期內需要介入的長短期借款、債券還本息的預算內容，這些工作重點都需要納入財務部門中完成現金預算，并且還需要分析預計資產負債表和預計損益等綜合性的數據。企業編制全面預算要嚴格按照這些內容進行有效操作，防止對后續工作造成不良影響。全面預算的編制要采取分級編制或者是使用橫向協調等程序。企業管理層根據企業戰略發展目標來明確后續的行動計劃，制定預算年度戰略目標和企業當前運作的計劃，貫徹落實全面預算的思想，下發預算目標，由各個單位依據自身情況編制合適的草案之后，再根據全面預算工作委員會的職責，完成初步的協調以及匯總，并且上報預算委員會進行綜合性的審核。預算管理委員會召開組織會議，根據企業當前的發展現狀及戰略發展目標來確定審批的重點。如果貼合實際發展情況，那么預算審批通過之后，則以內部文件的方式下發到不同的部門中執行。在全面預算編制時，要根據建筑施工企業本身的發展現狀，做好收入預算和成本預算等不同的工作內容。根據跨年度結算的工程統計，進行開發任務的有效預測，加強對全年現金流量的有效分析，進行成本預算。要做好費用標準以及物價水平的有效研究，根據企業當前發展現狀和現金支出情況進行合理性的預測。現金流量預算要在業務和資本上加強對應收賬款變化情況的全方位分析，從而為后續工作提供重要的依據。1.2.3執行與控制在執行與控制階段，各個單位需要認真進行組織實施，將預算指標進行層次性的劃分，從橫向和縱向涵蓋到不同的部門內部各個環節和各個單位，形成全員參與和全面覆蓋的工作模式。各個單位作為預算期內的組織，要協調好各項經營活動，將年度預算劃分為季度預算和月份預算，根據分析預算的控制性來保證工作目標的快速實現，從而提高企業當前的發展效果。各個預算部門的全面預算管理工作，需要從業務和財務的角度進行精準性的分析，通過數據的有效記錄為后續全面預算執行提供重要的信息支撐，從而提高全面預算管理的水平。1.2.4差異分析在進行差異分析時，要根據企業當前的發展現狀定期召開預算分析會議，對預算中存在的問題進行深入的研究，提出有效的整改意見。另外，企業還需要根據當前的經營發展現狀，從差異經營的角度分析產生差異的原因。企業可以采取因素分析的方法，為后續管理工作提供重要的依據。1.2.5全面調整和全面考核企業在調整全面預算時，需要按照相關的規范進行。需要注意的是，在調整相關規章制度時，不可一味求多求快，以防止對企業發展造成不好的影響。全面預算調整可以分為“預算”“目標調整”和“預算內部調整”。“預算目標調整”和企業當前戰略發展目標有著密切的關系，在實際工作中，需要根據企業當前的發展現狀制定更加科學的優化制度，從而提高企業全面預算管理的水平。在調整時需要嚴格按照相關的要求明確最終的限制條件，除了突發事項進行調整之外，每年可以在年中調整一次，從而提高企業當前的發展水平。“預算內部調整”時要做好資源的整合，這一調整方式并不影響企業當前的經營，只要履行限定的審批流程即可，調整的頻率可以每個季度一次。在全面考核時，要加強對可控制性原則的分析，做好風險收益的優化，通過總體優化和公開公平的原則來建立動態考核和綜合考核的管理體系，提高企業當前的發展水平。“動態考核”主要是指在企業發展過程中考核全面預算執行情況與全面的指標是否相互匹配。每個季度進行一次綜合性的考核，主要是對全面預算執行體系完成情況的整體性分析，考核內容包含成本和利潤等不同的財務內容。全面預算工作中，可以在每年的1月份進行動態考核，這屬于控制的重要手段，有助于加強全過程的監控及管理。“綜合性的考核”主要體現的是結果的控制，建筑施工企業為了建立全面的預算管理體系，需要以企業戰略發展為主要出發點，通過預算控制和預算執行等不同的環節，制定針對性較強的預算管控流程，以提高企業當前的發展水平。

2建筑施工企業全面預算控制中的問題分析

2.1缺乏完善的控制意識

建筑施工行業發展進程中，預算控制的加強和管理意識的提高有助于提升預算管理的水平。在當前建筑施工企業發展中，相關企業往往忽視了事前的管理，只是在項目完成之后才進行費用的核算。由于在前期準備工作中并沒有構建科學的預算體系，因此導致在后續施工時出現較為嚴重的資金浪費情況，并且也容易忽視一些小項目的預算，這導致整體的建筑施工出現成本過高的問題，阻礙了企業的穩定發展。

2.2預算控制手段不科學

建筑施工企業預算控制中，還存在著控制手段不科學的問題。在實際管理時，一些傳統思維限制了預算管理效果的提高。部分企業缺乏對整個建筑施工過程全方位的動態控制理念，仍然停留于以往的竣工結算階段。價格控制也放在項目的施工階段，并沒有加強對前期設計工作的預算控制，很容易導致在后續施工時存在資金浪費等問題。另外，在實際管理時缺乏對整個過程的事中控制，管理人員并不重視對項目全過程資料搜集，在資料歸檔方面不科學，缺乏主動介入和事中控制，導致后續結算和實際存在較嚴重的偏差，在后續竣工時會發現一部分決算中的內容已經沒辦法進行核實，再加上一些隱蔽工程較多的問題，無形中又造成了資金的浪費，加大了成本的投入，限制了建筑施工企業行業的穩定發展。

2.3對市場了解不夠

建筑施工企業進行預算控制時，需要按照工程項目實際情況制訂不同的預算控制方案，從而使預算控制工作可以更加順利地進行。在具體實施期間相關人員沒有對全面預算控制加強重視，工作上疏忽大意，則無法根據實際情況采取不同的預算控制方案并制定相對應的標準，這會導致預算控制水平無法得到全面提高。比較常見的情況是：大多數企業在項目開展之前沒有了解當前市場的發展情況，在預算方案制訂方面存在著較為嚴重的盲目情緒。例如，沒有了解市場上的建筑施工材料價格，沒有合理確定人工費用，也沒有構建科學而完善的預算控制體系，這對于后續工作會造成非常嚴重的影響。

3完善建筑施工全面預算控制體系的策略

3.1加強對全面預算控制的重視

為了使建筑施工全面預算控制水平得到全面提高，在實際工作中需加強對預算控制的重視，轉變以往工作觀念，靈活應對在預算控制工作中存在的問題。在實際管理時，需要完善預算控制的工作模式，掌握先進的預算控制思想，融入先進的技術，按照實際工程的建設要求更加科學地開展預算管理。同時，還需要從宏觀角度完善全面預算的內容，在編制完成之后需要進行全面審核，做好各個專業之間的銜接，檢驗全面預算中內容是否和投資情況一致，了解審核全面預算范圍和規范程度等，利用價格標準進行合理性判斷。在實際工作中，需要由造價部門和審核設計概算部門進行協調，如果發現超出項目概算，則要進行全面的配合。根據實際施工要求和標準，完善設計方案內容，降低項目投資，也可以降低投資標準來完善設計方案內容，從而為后續投資工作提供重要保障。通過嚴格的審核制度，能夠保證建筑施工全面預算方案的完整性，并能與相關專業相互配套起到良好的協調作用，減少不確定的因素，提高后續管理的水平。

3.2健全管理機制

為了使建筑施工企業工作可以更加有序進行，在實際工作中需要健全相應的管理機制，從而使得后續投資能夠控制在合理的范圍內，防止出現資本浪費的問題。在建筑施工企業工程中，需要不斷進行調整和優化來提高后續成本的管理，通過科學合理的預算控制體系進行超預算問題的控制。根據市場的發展方向使得成本能夠在合理的范圍內，便于更快地完成建筑施工任務。在實際管理時，需要完善預算控制體系，加強對各個預算內容的有效重視，相關管理員需要從全局性的角度，將預算控制納入企業的常規管理范疇，以此來構建更加完善科學的預算控制體系。在企業預算控制工作中，需要加強與建筑施工單位及內部各個部門之間的溝通聯系，明確各自的職責。例如設計部門要和采購部門交底，了解采購中的材料數量和質量等，精準完成采購任務。相關部門還可以聘請高層人員負責預算監督，避免出現超標的問題。另外在預算控制中，要落實全過程的控制理念，按照一定的標準及原則，提高實際設計的精準性，并且做好材料的有效控制，提高實際預算管理的水平。在完成預算控制之后，需要進行材料的審核，保證材料本身是非常完整的，和之前所制訂的預算控制方案相互對比，快速發現產生偏差的部分以及主要原因，提出有效的優化措施，為后續竣工提供必要的支撐。

3.3明確企業當前的發展目標

為了提高建筑施工企業全面預算管理工作水平，在實際工作中需要明確企業當前的發展目標，以此來構建針對性較強的全面預算管理體系。全面預算管理主要是為了滿足企業戰略發展目標服務的，在戰略發展中需要體現企業在未來經營中的重要改革方向，明確預算管理的主要意圖，以實現全過程的管理，建立更加科學的企業戰略發展目標，以此來完善企業當前的資源配置和預算制定效果。全面預算管理工作要得到全體員工的支持，才能夠達到最佳的效果。企業管理層需要以身作則，在部門內部加強對全面預算管理工作的重視，這樣才可以帶動員工明確自身的工作職責，更加高效率地完成全面預算管理。企業管理層需要結合企業當前的政策目標和經營情況，按照全面預算管理的方法和流程進行生產經營成本的優化調整，嚴格地控制好資金流和成本目標，使得企業財務管理水平能夠得到全面的提高，最終增加企業收益。因不同的建筑施工企業在發展情況和資源利用情況上存在著較大差異性，所以在實施工作中需要貫徹落實差異性的原則，采取針對性的全面預算管理策略，從而提高最終的管理水平。企業要根據實際發展情況制定全面預算管理方法，還需要加強和各個部門之間的溝通以及交流，從而使全面預算管理機制能夠具備科學性，并制定相對應用的規范流程工作規范，為全面預算執行提供重要的保障。

4結束語

在新時期下，為了推動建筑施工企業的穩定發展，需要加強全面預算管理體系建設，按照全面預算管理體系的出發點以及組成，提升最終的執行力，做好數據的分析和統計工作，使全面預算管理體系的科學性能得以全面突出，完成企業的戰略發展目標。

參考文獻：

［1］李進.企業全面預算管理水平提升策略的研究［J］.現代商業,2019(23):128-129.

［2］譚文明.提升企業全面預算管理水平的策略研究［J］.財會學習,2018(1):51-52.

篇4

關鍵詞：管理體系，項目管理，標準化，內控體系

Abstract ： this paper introduces large construction enterprises of various project management system, and points out the system in the execution of the exposed problems, puts forward the enterprise benefits as the goal, the owner and the social requirements for the constraint conditions, the establishment of a complete set of simple organic management system.

Key words： management system, project management, standardization, internal control system

中圖分類號：TU3 文獻標識碼：A 文章編號：

企業管理的根本目的是提高效率、追求效益，通過對不同的部門，不同的人員的組織協調更好的實現企業的目標。在科學管理理論的指導下，制定實施有規范、操作有程序、過程有控制、結果有考核的項目管理制度，針對施工企業建立一套完整可行的管理體系對企業的現場管理非常重要。

1繁雜的管理體系

1.2貫標。即貫徹實施質量、環境、職業健康安全管理體系標準。自90年代在建筑施工企業開展ISO9001質量體系認證，現在已經發展成為質量、環境、職業健康安全三標一體。該體系側重于通過一定的控制程序，產出合格的產品。該體系通過質量認證機構評估，客觀上認為通過認證的機構，其產出產品是合格的，生產的過程符合環境保護和職業健康安全的要求，而無關成本效益。貫標的管理體系參用西方的規范語言，規定了職責、程序、表格之類。但是沒有形象的流程圖和過程描述，理解和運作較為困難，認證機構不規范也造成了貫標流于形式，實際效用不大。

1.2 標準化。標準化是在一定的范圍內獲得的最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同管理與重復使用規則的活動。企業生命周期理論認為，企業經過一段較長時間的飛速發展后，就會進入實行強化管理的正規化階段。企業將通過強調專業化、制度化、標準化、規范化來進行控制和協調。

1.3 項目管理操作標準（規程）及相關辦法。

建設部了項目管理規范，各公司出臺了項目管理標準、項目管理操作規程及配套辦法。這些規程辦法是公司管理項目安全、質量、成本等的根本辦法。這套體系涉及了項目管理的方方面面，是一套完整的體系，但是應付貫標還要按照三標一體補充資料，應付業主還要按照項目管理標準化要求去做。該體系的缺陷是對每個業務模塊沒有程序、流程圖和描述。

1.4 內部控制體系。

2008年財政部會同有關部門制定了企業內部控制規范，2010年了企業內部控制配套指引。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。作為上市公司首先要健全內控體系,鑒于此，各大型企業集團自上而下制定了內部控制體系。目前公司制定了公司層面的內部控制體系流程文件匯編，有流程圖、步驟描述、風險控制等內容。如果再把這套體系完善到項目層次，應說這套體系足以指導和控制項目管理。

2項目管理存在問題的根源

2.1管理體系繁雜。貫標體系、標準化管理體系、項目管理標準及操作規程體系、內控體系等，繁雜的管理體系，篇幅巨大，造成學習掌握和遵守制度辦法困難。不同體系之間還存在一些矛盾之處，更增加了執行的難度。管理中出了問題，一紙通知或一份文件下發出來，頭疼醫頭的事較多，追本逐源得少，造成文件越來越多，體系越來越復雜。

2.2 未有完整項目層的業務操作流程、流程描述、操作標準及標準文檔。管理人員、作業人員在執行某個業務或作業時，單憑經驗或臨時查文件辦法辦事的較多，作業不標準。流程是規范做事的程序，流程中每一個環節都有規范，按規范做事才可能提高效率，并給企業帶來競爭力。企業是一個系統，而流程就是維持這個系統正常運轉的工具，一旦流程得不到執行，系統也就得不到維護，企業勢必會陷入管理混亂的狀態。

2.3 管理人員素質參差不齊。由于近年來基建市場規模擴張快，各施工企業開工項目多，造成人員嚴重不足，很多項目出現實習生占一半數量，甚至汽車司機干安全員、領工員。一些安質、物資人員學歷低，甚至不會用電腦，很多業務人員畢業時間短，缺少管理經驗。

3建立完整可行的管理體系

施工企業的目的是賺取利潤，同時要滿足業主和社會的要求。建立管理體系可以以利潤為目標，以業主要求和社會要求為約束條件。

3.1 根據公司、項目兩層業務，建立一套完整的動態的內控體系文件，有文件、有流程圖、有流程描述、有標準、有輸出文檔格式。無論各種體系和文件的要求，項目層只執行一套。也就是說項目只要按照內控體系做了，就能滿足貫標、標準化、精細化等等要求。

3.2 首先要對工作進行分解。按部門和系統，將管理業務模塊、作業模塊進行詳細分解，直至份截至個個可以描述的行為動作。由于完整的體系工作量巨大，首先要做的是做好計劃，根據公司和項目兩個層面的業務進行分解至每個管理業務模塊或作業模塊，結合對效益、工期、安全質量影響程度，先重點后一般制定推進計劃，每個系統選1-2個重點業務模塊先做，直至全部完成。每個業務模塊就是一個具有流程圖、流程描述、標準、風險控制組成的模塊，具有唯一的便于查找的編號。最后，按照業務流程方向梳理，解決不同部門、不同崗位之間的矛盾。隨著流程庫的建立健全和嚴格執行，標準化、精細化程度自然達到。

3.3 一個企業是一個有機體，每個管理業務模塊和作業模塊都有改進的可能。在實施中就是需要不斷的通過管理創新和技術創新，對管理業務模塊和作業模塊進行改進。在業務模塊的使用過程，使用人的反饋意見和合理化建議反映到公司，專門的委員會可以進行修正，這就是管理不斷創新持續改進的過程。持續改進是一種先進的企業管理理念，是企業管理的一種境界，持續改進工作的好壞體現了企業管理的優劣程度。從管理的基本原理和邏輯結構看，持續改進是企業正常管理必不可少的一部分，如果沒有持續改進，等于切斷了組織管理通向更高層次的通道，其管理將會在固有水平上循環，最終導致體系僵化或失效而被市場淘汰。對于一個健全的企業管理而言，持續改進構成了企業管理的一部分，應該有組織、有目的、全面、系統地按照程序開展。一般企業都在自覺或不自覺地改進自己的管理或產品，但多數都局限在針對已出現的問題，就事論事地解決問題。出現問題，能夠采取措施解決，從問題減少的角度看，也是改進，但這是一種被動的改進，不能用這種被動的改進代替整個持續改進工作。

參考文獻：

[1]張海勛.建筑企業項目標準化管理實務.北京：黃河水里出版社.2010

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關鍵詞：施工企業；工程造價；造價管理

1、管理意義

工程造價是指為建成一項工程，預計或實際在土地市場、設備市場、技術勞務市場以及工程承發包市場等交易活動中所形成的建筑安裝工程價格和建設工程總價格。對承包商來說，工程造價是他們作為市場供給主體出售商品和勞務價格的總和，或者是特指范圍的工程造價，如建筑安裝工程造價等。施工企業工程造價管理是建設工程造價管理在工程實施階段的重要組成部分，是在工程合同價格的前提下來控制施工企業的工程造價，依法用來取得合理的消耗量補償和必要的最大化利潤而開展的各種造價管理活動。

企業是市場競爭的主體，建筑工程是通過市場投標獲得的，在投標階段，要以更合理的價格、更優的質量獲得工程，這就要求企業要用合理的報價，獲得更有利的競爭優勢。一旦企業從招標市場獲得中標，就以中標價簽訂施工承包合同。建筑施工企業最終施工承包合同價格等于中標價加變更增減及合同規定允許調整的費用。因此，企業想提高經濟效益，一方面，必須加強施工成本管理，加強項目成本核算，加強施工環節事前控制和管理，節約成本，合理控制開支，降低各種費用支出，減少不必要的費用支出；另一方面，增加創收，加強合同外的管理力度，如增加的工程量、工程變更、費用索賠等。

2、主要特征

2.1具有市場性的競爭色彩

施工企業工程造價管理價格是在市場的激烈競爭下的招投標中形成的合同價格，如果市場競爭激烈，合同價格的構成必然表現的比較苛刻，因此施工企業工程造價管理受市場的競爭和約束，在這樣的情況下展開的工作也必將帶有競爭性、風險性和優勝劣汰的市場性色彩。

2.2具有單體性的造價影響

施工企業的生存條件就是在施工活動中能夠向社會交付資質范圍內的各類優質合格的建筑產品。在完成建筑產品的過程中，因建設規模不同、技術難度有別，同時又受到施工條件的制約和市場競爭的影響，往往一個建設工程合同價格的構成和形成過程也大不相同，因此產生各項工程的單體性造價，這樣施工企業工程造價管理也將受到單體造價的影響，必然要采取不同的單體性造價控制和管理。

2.3具有網狀式的運行模式

施工企業在完成建筑產品的全過程中，從縱向看，要經過市場調研、施工產品立項及開發、施工企業的招標投標及招投標后的合同的簽訂、施工組織、竣工結算等各個階段；從橫向看，涉及到施工工程的概預算、合同簽訂、勞務調配、材料供應、機械調遷、財務收款等諸多部門，通過相互配合協力合作相互約束等活動來實現建筑產品的完成。因此施工企業的工程造價管理涉及面廣，實施階段復雜，形成一個具有經緯交織的網狀結構特征，一旦某階段或某方面的運作失控都將影響整個網絡體系，從而使整個工程造價管理不能正常運行。

3、索賠意識

索賠是在發包方或承包方權益受到侵犯時，或在改變施工合同約定內容的前提下向對方要求對失去的權益部分所做的經濟賠償或工期等其他方面的補償。索賠的前提條件是建立在合同的基礎上，這就要求有關人員應深入了解合同的基本條款及涵蓋內容，理解吃透合同的全部要義，按照合同的約定履行義務，切實維護合同賦予的權益。

3.1費用索賠

因發包方原因造成工程停建、緩建，應向施工方進行停工的經濟補償；因甲供設備、材料及發包方合同中規定的資金、技術資料等未能按期到達，致使施工單位停窩工的，應向甲方進行停窩工損失補償；因設計變更等原因造成建設項目與原合同規定的內容有所變化等原因，引起的經濟損失應向發包方提出費用索賠；在施工期間因施工材料、設備價格的上漲，人工工資的提高等原因造成的經濟損失應向甲方進行索賠。

3.2工期索賠

因發包方原因導致工期延長，要求發包方對承包方延誤部分工期的合理順延，這雖然使承包方工期得到了補償，但由此造成的工期損失還必須通過費用補償來實現。如某工程因發包方原因暫停施工，但因承包商對索賠事件處理態度消極，沒有進行合理資源優化調整，承包商就不能對此閑置的人員和設備費用損失進行索賠，造成工程費用減少。

從上述內容可知，施工工程全過程中，施工技術人員一定要作好索賠記錄，整理好基礎資料，并隨時以書面材料向發包方、施工監理提出索賠意向。在做好向發包方索賠工作的同時，一定要遵守施工合同條款，避免發包方對承包商的反索賠。同時提出的每一項索賠費用都必須有充分合理的證明材料，以表明承包商對該項目費用具有索賠資格且其數額的計算方法和過程準確合理。

4、主抓工作

4.1為適應市場競爭環境，嚴格制定企業定額

企業定額的制定應反映企業自身的真實水平。施工企業為控制企業內部的工程造價且要適應市場競爭和招投標的需要應制定企業定額。企業定額的制定應體現企業的勞動效率、技術裝備能力、現有機械設備的能力及真實反映企業自身的水平，企業定額的制定反映了在常用的施工方式下所需的工期、原料、燃料及材料的消耗及企業管理、施工、監理、設計等部門綜合比例情況。此外，制定企業定額是提高企業生產能力和管理水平的過程。

4.2為分析建設工程市場，建立專門研究機構

為分析建設工程市場，施工企業應建立一個專門的管理機構對工程造價的構成及施工企業的市場進行分析研究，并且對工程資料的收集整理和施工過程中發生較多的問題進行專項研究，然后根據施工企業的自身實力和企業定額調整出適當的工程造價以確定正確的投標報價。這樣既節省了工程造價的編制上報時間，又提高了工程項目的中標率。

4.3為保證工程造價真實，建立中間結算制度

施工企業應及時調整施工過程中的人工、材料和機械臺班價格并取得建設方的認同，讓工程造價能夠及時反映當時的市場價格。這樣就能達到促使工程造價的真實合理性，又能為施工企業及時收取施工進度款，并為施工企業對工程建設項目的成本分析提供有力的依據。

4.4為有效控制工程造價，引進公平競爭機制

具有法律效應的工程價格是通過招投標來簽訂的工程合同，必須是不能突破的最高限價。在對該工程項目的構成進行分解時，施工企業一定要做好細化工作，對外部的競爭形式及招標條件和中標價格的構成進行分析，用內部的企業定額和管理標準來編制施工工程的各種內部招標價格進行控制，從而達到不突破合同價格和有效的控制工程造價的目的。

5、結語

工程造價管理工作貫穿于整個施工全過程中，工程造價管理涉及面廣、綜合性強，需要有關部門有關崗位各負其責、密切協作共同完成，為施工企業的經濟利益做好基礎工作。施工企業要想不斷發展壯大，必須規范施工、規范管理合，理利用各方面人才，建立一套良好的造價管理系統，加強對工程造價實行全過程、全方位的控制管理。造價控制與管理是企業規范管理的重要內容之一，只有努力提高工程造價管理水平，才能使施工企業的經濟效益邁上一個新臺階，促進其發展壯大。

參考文獻：