商業模式的概述精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式的概述，期待它們能激發您的靈感。

篇1

商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

一、企業商業模式

商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。

㈠商業模式的兩個特征

1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系

這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。

㈡商業模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業價值鏈演變

傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。

價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業模式

隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。

綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。

為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

篇2

關鍵詞：充電樁 新能源 技術標準 商業模式 意義

中圖分類號：U469.72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）03（c）-0087-02

1 充電樁技術的趨勢是智能化

要想解決充電樁安裝困難的原因就必須對充電樁的工作原理和核心技術進行一定程度地了解。我國現在可見的充電樁一般按照充電方式的不同可以分為兩種：接觸式充電樁和非接觸式的充電樁。非接觸式充電樁的工作原理就是通過磁場感應的方式進行對電動汽車充電，和手機的無線充電工作原理是一樣的。但是目前應用最廣的還是接觸式的充電樁，因為這種方式的充電樁的經濟性和功率性是好于非接觸式的充電樁。

充電樁要想得到廣泛應用就必須實現智能化，通過對充電設備的電池進行智能識別，然后控制相應的充電電壓、電流，最終使充電效率得到很大的提高，也保證了設備的安全性。充電樁的智能化是靠相關的研發人員在研發時對其進行程序的編寫，最終保證充電樁的智能化，使時間得到合理的控制，因為時間如果太長，一般人就會沒有耐心等待了，所以這也是充電樁技術研發時需要重點考慮的問題。

2 充電樁的成本高

前面的一些問題即使得到了很好的解決，但是建設充電樁的成本也是非常高的，主要是建設充電樁的直接成本和間接成本，直接成本就是購買充電樁設備所花費的費用，而間接成本包括一些時間、人力等方面的成本投入。隨著我國相關的技術逐漸成熟，充電樁的直接成本逐漸降低，但是間接成本依然很高。尤其是個人在建設充電樁時需要協調的相關成本是非常高的，在這種情況下使得本來想購買電動汽車的一些車主最終放棄了購買。

還有就是投資的成本是非常高的，在這種形勢下就迫使許多投資人在即使解決技術問題以后的充電樁仍然考慮的問題。非常高的投資成本以及日常的維護成本，使得一些投資人在考慮投資時考慮回收成本的周期。所以國家應該對其進行宏觀干預，讓投資者看到投資充電樁的希望，最終達到推廣充電樁，使充電樁向著商業模式的方向發展。

除此之外，充電樁的建設以及審批程序還涉及到建設用地和并入電網的一系列問題。因為充電樁一般都是用快速充電的模式，所以這就造成了充電時的電流比較大，這給電網帶來了一定程度上的沖擊，要想解決這些問題，就必須對充電樁進行合理地建設布置，最終使這些問題迎刃而解。

3 充電樁要出臺標準政策

首先就是充電樁的充電口要采用統一的標準，不能出現各種各樣的充電口形狀，給充電設備在充電時帶來麻煩。在目前的充電樁之間存在一些設備不兼容、不能互聯互通的現象，這也是充電樁沒有統一標準要求所帶來的問題。當然充電樁的標準統一不單單是指充電口的標準統一，還包括其他的許多方面，比如：充電樁的建設、審批等。國家的相關負責人表示為了克服充電樁不兼容、不能互聯的問題需要對其進行標準化的建設，并出臺相應的強制政策保證其標準化，這樣不但使得充電樁各設備之間能夠互聯互通，也給充電設備帶來了許多便捷，節省了大量的時間。充電樁在資費上也應該出臺相應的標準政策，保證社會的公平性。

4 充電樁商業模式的探討

隨著我國電動汽車的迅速增長，充電樁和電動汽車的比例已經嚴重失衡，所以當前的充電樁的商業模式也無法滿足現代社會的需求。要想克服這些問題就必須對充電樁的商業模式進行適當地改變。

4.1 充電樁+商品零售+服務消費的模式

通過對充電樁的建設，以此為中心，通過建立與充電樁匹配的商品零售，以此促進充電樁的相關設施的發展，這樣的商業模式會成為城市發展電動汽車的一種新的商業模式。在此基礎上還要建立健全相關設施的服務，通過和相應的電動汽車廠進行合作，通過建立電動汽車的商業平臺，提高一些在線的服務，使用戶體驗到充電樁給生活帶來的更多的便捷，增加用戶體驗，促進用戶的服務消費。通過這種充電樁+商品零售+服務消費的商業模式，最終帶動充電樁的消費。

4.2 充電APP+云服務+遠程智能管理的模式

隨著我國科學技術的不斷進步和發展，互聯網技術應用的領域越來越廣泛。充電樁實現智能化的充電模式已經成為未來發展的趨勢。相關的公司可以研發相應的智能APP，通過智能APP軟件實現充電樁和用戶以及充電經營者之間的緊密聯系，充電APP軟件可以讓用戶實時地了解到充電的時間、充電的電量，或者出現一些意外等情況。在出現一些一些故障的時候可以對其充電狀態等方面進行遠程智能管理，最終增加了用戶的商業體驗，給各方面都帶來一定的便捷，使大家共同受益，共同創造財富。最終在這種發展的商業模式中開拓充電樁廣闊的市場，使更多的投資人看到希望，最終加入充電樁的運營中來，也給充電樁的高成本投入帶來一定的緩和。

4.3 整車廠商+設備制造商+運營商+用戶的商業模式

通過與相應的汽車工廠進行合作，增加用戶的電動汽車的試駕體驗，培養更多的電動汽車用戶，使更多的用戶加入電動汽車的行列，促進充電樁的更廣地推廣。這種模式不僅增加了各方面的利益，也使得各方在銷售自己的產品時更加方便。

5 結語

隨著我國能源的不斷消耗，電動汽車必將成為一種新的代步工具。所以就必須對電動汽車的充電樁的相關方面進行完善。通過對充電樁的技術標準通過不斷完善和改進，促進充電樁更好地服務用戶，讓用戶在體驗充電樁的時候得到滿足。當前的充電樁商業模式已經無法滿足急速增長的電動汽車的現狀，要想解決相關的充電樁的問題，就必須不斷地對充電樁的商業模式進行相應的研究探討，提出更先進的商業模式，最終促進充電樁的廣闊應用，最終促進我國經濟的快速發展。

參考文獻

[1] 王濤，張東華，賀智軼，等.電動汽車充電樁的控制系統研究與設計[J].湖北電力，2011（1）：11-12.

[2] 張允，陸佳政，李波.利用有源濾波功能的新型電動汽車交流充電樁[J].高電壓技術，2011，37（1）：150-156.

[3] 黃少芳.電動汽車充電機站諧波問題的研究[D].北京交通大學，2008.

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篇3

[關鍵詞]社會企業；商業模式；殘友集團

[中圖分類號]F279.23　[文獻標識碼]A　[文章編號]1004－518X(2012)04－0224－04

彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學院副研究員，高級經濟師，主要研究方向為科技創新、人力資源管理；(廣東珠海　519090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學綜合開發研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經濟、國際貿易、國際金融。(廣東廣州　510610)

本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業商業模式研究”(項目批準號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學基金“社會創業組織商業模式構建與實證研究”(項目批準號：S2011010000230)的階段性成果。

社會企業是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業企業，也有別于傳統意義上的非營利組織。英國社會企業聯盟為社會企業提供了一個簡單的定義——運用商業手段，實現社會目的。商業手段正是社會企業區別于傳統非營利組織最重要的特征，也是社會企業得以可持續發展的核心所在。

作為一種解決社會問題、促進社會發展的新型企業形態，社會企業受到中國有關學者和非營利組織成員的廣泛關注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業商業模式的一般范式進行初步的研究和探討，力求為后續社會企業深入研究提供理論與實踐基礎。

一、社會企業概述

要探討社會企業的商業模式，首先要從社會企業本身的特征著手。盡管由于社會企業在各個國家和地區實踐形式的多樣性，國內外學術界及相關實踐領域對其定義尚未達成一致，但有關社會企業的基本特性，仍存在以下幾點共識：

首先，社會企業具有傳統非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業區別于一般商業企業的本質特征。與傳統非營利組織一樣，社會企業具有明確的社會目標，如滿足社會需要、創造就業機會、提供員工培訓、建立社會資本、推動可持續發展等。為實現既定的社會目標，社會企業采取商業手法，所得利潤用以貢獻社會，而不在股東之間進行分配。在員工構成上，志愿者在社會企業中占相當比例，帶薪雇員占較小比例。

其次，社會企業作為一種新型企業形態，具有企業的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業有別于傳統非營利組織的顯著標志。為賺取利潤，社會企業也從事與商品或服務的生產、流通相關的經濟活動，并參與市場競爭。與一般商業企業一樣，社會企業在經濟活動中也具有獨立自主、自負盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續發展。

基于社會企業公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業光譜”概念，如表1所示，社會企業是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業企業)之間的連續體。

社會企業是非營利組織與商業企業之間的有機結合，或者說社會公益和市場經濟的有機結合，是通過創新來完成的，創新是社會企業的最大特點。社會企業通過創造新的產品、新的服務、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創新，就不可能有非營利組織向社會企業的跨越；沒有創新，也不可能有一般商業企業向社會企業的轉型。創新是社會企業在公益性與營利性之間實現可持續平衡的橋梁，如圖1所示，創新在社會企業中既體現為社會問題解決方案的創新，也體現為企業商業模式的創新。

二、社會企業商業模式的理論分析

按照國內學者李振勇的定義，商業模式是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。正如彼得·德魯克所說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式既是企業的立足之本，社會企業作為企業，也應有商業模式來維持其生存和發展。

篇4

【關鍵詞】團購網站 商業模式 商業模式創新

2013年我國全年網絡團購市場交易額累計達532.89億元，與2012年相比環比大漲52.8%，交易額凈增184億元。網絡團購是團購活動的互聯網化。團購網站是網絡團購的組織平臺，是一種專業化的服務中介，開發團購商品的同時，借助互聯網將具有相同購買意愿的零散消費者聚集，提高與商家的談判能力，以謀求最優的價格。

一、我國團購網站商業模式概述

早在20世紀50年代，商業模式在國內外已經受到企業界和學術界的廣泛關注。商業模式是組織創造價值的核心邏輯。 Johnson 等（ 2008） 認為，商業模式由顧客價值命題、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程四個要素組成。查閱相關文獻后，本文將從商業模式構成要素角度，對我國團購網站的商業模式進行分析。

定位：企業滿足利益相關者需求的方式。團購網站利益相關者主要包括團購商品的消費者和供應者，二者皆為其客戶，團購網站作為一個專業化的服務網站，處于價值鏈的中心位置，起到促成交易，實現客戶價值的作用。

盈利模式：企業的收支來源與收支方式。團購網站盈利來源有多種：作為團購商品展示的信息平臺，可收取廣告費；根據商品特點、成交額等與商家簽訂傭金協議，獲取傭金費；作為中間人，可將商品的價格設定為高于與商家結算的價格，從中賺取差價收入；團購網站還可收取會員費，提供VIP專享服務，比如，持有會員卡可以享受更優惠的價格。

關鍵資源能力：強調支撐交易結構的重要資源和能力。企業持續盈利能力的差異，主要取決于關鍵資源能力水平的不同。筆者認為團購網站的關鍵資源能力主要來源于：強大的市場開拓團隊，專業的網站設計與運營管理能力與忠實的客戶資源。

業務流程：業務流程是一系列為達到特定的價值目標而形成的活動集合。團購商品開發流程：主要包括策劃，搜尋，審核，磋商，敲定，簽協議等環節。用戶團購流程：主要包括瀏覽，選擇，注冊賬號，填寫信息，付款，退款等環節。資金流程：大多團購網站選擇第三方支付平臺進行結算，成交后，資金先流入團購網站，然后再分步結算給商家。

二、我國團購網站商業模式存在的問題

網絡團購引領了一種全新的生活方式，但也存在著許多問題：顧客處于被動消費狀態：團購網站上展示的團購商品，多由團購網站與合作商家協定形成，并非根據顧客的購買意愿形成，使顧客處于一種被動的消費狀態。團購網站對合作商家的監督不嚴：商家誠信水平參差不齊，提供的團購商品在數量和質量上可能大打折扣。對于這類現象，若團購網站沒有及時監督與溝通，會損害更多顧客的利益。團購網站的運行管理能力不足：數據顯示，我國團購網站倒閉率達86%。由于團購網站不僅需要線上經營，還需要線下拓展業務，許多團購網站規模較小，沒有相應的資金實力和抵御風險的能力，最終逃不過倒閉的下場。

三、我國團購網站的商業模式創新

目前我國團購市場已進入拼速度、搶市場的激烈競爭階段，想要有一席之地，必須進行商業模式創新。結合前文的分析，本文將提出如何對我國團購網站商業模式進行創新。

基于價值鏈整合的創新。前文已述，企業的商業模式圍繞價值進行，在以團購網站為中心的價值鏈中，合作商家、第三方支付、物流企業、消費者等都被囊括在其中。價值鏈進一步整合可以使各方的資源能力進行優勢互補，可降低交易成本，提高商品可獲得水平，加快資金周轉率，從而實現企業價值目標。

基于盈利模式的創新。團購網站盈利模式較為單一，尤其是中小型團購網站為增加銷量常常將商品價格壓得很低，會入不敷出。團購市場變化較大，企業應重新思考其盈利模式以適應時代的發展。例如，可以建立分站，發展加盟者，實質上是價值鏈的分拆，使商家與團購網站之間多了一個中間人。加盟者的任務是搜索本區域的合作商家，開發適合團購的商品，并與合作商家簽訂協議；團購網站為加盟者建設團購網站分站、宣傳品牌、網站推廣、管理資金、指導培訓和提供客戶服務等。

基于關鍵資源能力的創新。在市場開拓團隊方面，開拓人員需要有敏銳的洞察力、談判能力和溝通技巧。雖然一線城市團購市場接近飽和狀態，但二三線城市還有很大的發展空間，有實力的團購網站可以將團購市場進一步開發，使商品更具地域特征。在網站設計與運營管理能力方面，要著重將分類導航部分進行設計，網站界面力求簡潔，易于操作。在客戶資源方面，團購網站可利用原有的客戶資源開展團購業務，形成自己的關鍵資源。例如大眾點評網，是最早建立的獨立第三方消費點評網站，后來開展了團購業務，擁有穩定的客戶資源。另外開發團隊還可以研發手機APP，方便用戶在移動終端使用。

四、結語

本文對網絡團購、商業模式進行了簡單概述，分析了團購網站的商業模式，指出我國團購網站發展過程中存在顧客處于被動消費狀態，對合作商家服務質量把關不嚴，管理能力不足等問題。提出基于價值鏈整合、盈利模式和關鍵資源的商業模式創新，希望能夠對我國團購網站發展有一定的啟發。

參考文獻：

[1]王瑜. 團購網站商業模式分析與創新研究[D].北京：北京郵電大學， 2011.

[2]Linder，J. and S. Cantrell，2000，Changing Business Models： Surveying the Landscape，Accenture Institute for Strate gic Change.

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目錄

報告摘要

1云通信發展概述

1.1云通信的概念定義

1.2云服務與云通信概述

1.3云通信的核心價值

1.4云通信的分類

1.5云通信的應用場景

1.6云通信市場發展環境分析

1.7中美云通信發展比較

1.8云通信產業鏈

1.9云通信產業圖譜

1.10云通信的商業模式

2云通信企業典型案例

2.1融云

2.2夢網科技

2.3云之訊

2.4聲網

3云通信的發展趨勢