傳統(tǒng)零售商業(yè)模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇傳統(tǒng)零售商業(yè)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

最近，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告》報告顯示，從2008年全年到2009年一季度，中國連鎖零售行業(yè)出現(xiàn)連續(xù)5個季度的增幅下滑。然而，最新公布的中國家電網(wǎng)購市場報告則顯示，2D09年前三季度消費電子網(wǎng)購領(lǐng)域收入共計302.15億元，較上年激增214％。網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模由7400萬擴大到8788萬，增加了近1400萬用戶；網(wǎng)上支付半年增加達到2370萬人，使用率增加4.8個百分點。數(shù)據(jù)顯示出網(wǎng)上商務(wù)交易在逐步的發(fā)展。網(wǎng)上零售也已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的B2C概念，向更廣闊的空間發(fā)展。

面對增長困境和網(wǎng)上零售的快速發(fā)展，中國傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭國美、蘇寧等都在積極備戰(zhàn)網(wǎng)上零售。然而，如何向網(wǎng)上零售轉(zhuǎn)型成為這些傳統(tǒng)零售業(yè)巨無霸需要思量的問題。

傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀

歷經(jīng)近百年發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)業(yè)態(tài)非常豐富，有專業(yè)商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時也對原有的業(yè)態(tài)帶來一定的沖擊。傳統(tǒng)零售業(yè)目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業(yè)利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了沖擊。具體表現(xiàn)在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，消費行為趨向理性。由于這些因素的存在，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。網(wǎng)上零售業(yè)的現(xiàn)狀

中國網(wǎng)上零售網(wǎng)站多達上千家。雖然目前中國絕大多數(shù)網(wǎng)上商店已實現(xiàn)網(wǎng)上接受訂單，并提供網(wǎng)上支付服務(wù)，盡管網(wǎng)絡(luò)平臺提供了支付寶、財付通等網(wǎng)絡(luò)支付工具來規(guī)避網(wǎng)絡(luò)交易的風(fēng)險性，但是，依然有不少網(wǎng)民采用在線訂購、離線支付；而且，網(wǎng)站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統(tǒng)溝通方式，效率較低；網(wǎng)店假貨泛濫，讓企業(yè)和消費者頭疼；網(wǎng)上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數(shù)產(chǎn)品加上運費后和傳統(tǒng)的價格基本持平；不重視人工服務(wù)，無法滿足網(wǎng)上消費者的需求。

目前網(wǎng)上銷售的主要商品是書籍、服裝、通訊產(chǎn)品、電子和計算機設(shè)備、音樂光盤和DVD影碟、家電產(chǎn)品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品等的交易量還非常小。但是，不同類別網(wǎng)民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網(wǎng)上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產(chǎn)品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品等3C產(chǎn)品，顯示3C產(chǎn)品在未來將有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

網(wǎng)上零售的優(yōu)勢、劣勢分析

一、優(yōu)勢

選址變得不再重要。零售業(yè)三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業(yè)街零售業(yè)中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本非常高。而網(wǎng)上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網(wǎng)上零售商可以在任何地方開展經(jīng)營活動，不受實體選址的影響。

規(guī)模大小不再重要。小型網(wǎng)上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業(yè)街零售商更多的顧客，還具有24小時營業(yè)的優(yōu)勢。

消費群體收入高。網(wǎng)上購物者的個人背景也是一大優(yōu)勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業(yè)狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質(zhì)往往具有很大的吸引力。

節(jié)約人員成本和選址成本。網(wǎng)上零售可以節(jié)約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網(wǎng)上零售商同樣也需要與消費者建立聯(lián)系，因此，建立和維護客戶關(guān)系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網(wǎng)上零售節(jié)約下來的成本并沒有預(yù)想的那么多。

整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)。網(wǎng)上零售可以方便地整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)――將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應(yīng)，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。

二、劣勢

零售商因為缺乏電子商務(wù)專業(yè)技術(shù)知識和充足的投資或者完成訂單的能力，使得零售商從事網(wǎng)上零售的速度有所放緩。以投資為例，零售商必須進行前期投資，投資額的不同與規(guī)模直接相關(guān)，小型網(wǎng)站的準備成本和大型業(yè)務(wù)項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網(wǎng)上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。網(wǎng)絡(luò)營銷相對較弱的影響力是網(wǎng)上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷缺少相應(yīng)刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網(wǎng)絡(luò)營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網(wǎng)上進行價格比對，這也給網(wǎng)上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續(xù)低價的心理。最后，售后服務(wù)的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。

傳統(tǒng)零售緣何難以實現(xiàn)網(wǎng)上零售

隨著網(wǎng)上零售環(huán)境的逐漸成熟，將會對傳統(tǒng)零售業(yè)的許多方面造成很大的沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)也要不斷調(diào)整其經(jīng)營的范圍和方式，參與競爭。目前，網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)零售已出現(xiàn)融合的趨勢。如傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭沃爾瑪與美國在線和雅虎合作，依托其著名的品牌和強大的資金實力和完善的后勤系統(tǒng)，積極拓展網(wǎng)上銷售。

在國內(nèi)幾大家電零售商中，蘇寧無疑是其中最積極的。2009年7月，蘇寧電器與搜索引擎百度簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，百度將在未來為蘇寧電器現(xiàn)有的B2C業(yè)務(wù)提供以搜索為核心的一攬子解決方案；之前與招商銀行和新浪網(wǎng)合作打造消費電子信貸消費支付平臺――“聚便宜”；更早之前，與互聯(lián)星空合作開設(shè)蘇寧商城頻道……而作為網(wǎng)絡(luò)銷售基礎(chǔ)的網(wǎng)上商城建設(shè)，更是啟動于1999年。

只是，這些舉措到目前為止并沒有為其帶來理想的回報，傳統(tǒng)家電賣場進軍網(wǎng)絡(luò)零售遭遇困境。

在傳統(tǒng)零售市場上，盡管蘇寧、國美等零售巨頭擁有多達幾百家的店面，對于中國家電制造商的渠道控制力，以及多年積累建設(shè)的物流配送、信息化體系。但在網(wǎng)絡(luò)虛擬市場中，幫助傳統(tǒng)零售商在線下競爭中跑出的“服務(wù)牌”并沒有打響。同樣，如何定出一個合適的價格?如何處理變價和調(diào)價?也是實現(xiàn)線上銷售的另一個難題。面對激烈的線下競爭，傳統(tǒng)零售商更應(yīng)該注重去研究在網(wǎng)絡(luò)上購買產(chǎn)品的客戶真正需要的是一種什么樣的購物體驗，幫忙教育他們摒棄只是上網(wǎng)買便宜貨的舊觀念，才是掌握未來市場的先機。

美國家電零售商百思買(Best Buy)，這家美國最大的家電零售商已經(jīng)有25％的銷售業(yè)績來源于線上市場。其秘訣就是創(chuàng)造出與線下購物不一樣的購物體驗。

BestBuy網(wǎng)站從設(shè)計上，不是機械地羅列產(chǎn)品的商情與信息，基本上都是圍繞實體店面，強化電子商務(wù)的技術(shù)布局。最初推出時，已經(jīng)能讓消費者在電腦

屏幕上從多角度觀察每一件商品，并對同一款商品進行比較。2001年，當微軟XP借助IM-Logistics等企業(yè)發(fā)行XP時，百思買便迅速將它的網(wǎng)址直接鏈接到IM-Logistics的庫存系統(tǒng)上，讓客戶獲得即時報價，同時以此降低庫存壓力；2003年，它收購了GeekSquad，一家專門為電腦產(chǎn)品提供支持服務(wù)的公司，借助它，百思買為消費者提供了專業(yè)的售前和售后服務(wù)；而后更收購了Speakeasy，借助其DSL和VoIP服務(wù)，強化了百思買對中小企業(yè)和專業(yè)用戶群體的一站式技術(shù)服務(wù)，促使公司從提供單一產(chǎn)品向提供整體方案過渡……而它最新的動作則是推出新的購物網(wǎng)站ConsumersPrice，corn。這個帶有SNS特點的網(wǎng)站，其特色在于可以讓用戶或用戶的朋友對任何一個產(chǎn)品定價，一旦BestBuy，com產(chǎn)品調(diào)到這個價時，用戶會收到短信或Email，并且可以立即在BestBuy，corn網(wǎng)站上購置，或者通過Google Map便利地找到最近的BestBuy實體店購置。在這個網(wǎng)站上，用戶通過錄制和的語音評論將同步與Twitter，corn和圖片網(wǎng)站Flickr，corn整合，方便用戶在自己朋友圈子里相互交流產(chǎn)品信息。

從BestBuy的業(yè)務(wù)變化，很明顯能看到它迎合潛在網(wǎng)絡(luò)購買者的決心。一直以來，傳統(tǒng)零售商進軍網(wǎng)絡(luò)零售在如合避免線上線下的沖突、如何解決實體產(chǎn)品體驗不足等問題上有很大的顧慮。然而事實證明，選擇在網(wǎng)上購買和網(wǎng)下購買的消費者本身就有很大的差別。

相比傳統(tǒng)渠道購物的消費者更在乎看到產(chǎn)品、關(guān)注價格不同，網(wǎng)絡(luò)消費者更依賴通過各種渠道的信息來幫助自己作出決定，以便買到最合適的產(chǎn)品，并且在這個過程中享受被服務(wù)的感覺，而這些客戶，同時也是區(qū)別于傳統(tǒng)購買渠道的增量客戶。這對于在線零售商是一個挑戰(zhàn)，因為單純地證明價格最低已經(jīng)不夠了，要證明這就是消費者最適合的產(chǎn)品，其中就包含了服務(wù)消費者甚至教育消費者的過程。做好了這個過程，自然不愁不能突出重圍。

網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)商業(yè)模式的整合戰(zhàn)略

傳統(tǒng)零售商首先需要確定商品和服務(wù)在何種程度上支持它們從事網(wǎng)上零售業(yè)以及這項業(yè)務(wù)電子商務(wù)化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網(wǎng)上零售的商品或者服務(wù)的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網(wǎng)上零售迅速發(fā)展，為了增加網(wǎng)上購物響應(yīng)度，可以選擇以下十個戰(zhàn)略：

1　沒有網(wǎng)上零售：這是被動的選擇，以城鎮(zhèn)和購物中心為基礎(chǔ)，依靠經(jīng)驗和社會關(guān)系，純粹進行實體經(jīng)營。而現(xiàn)在的消費者希望每一家零售商都擁有網(wǎng)站的電子郵件地址。

2　只有信息：知名零售商回避處理網(wǎng)上零售的不足和劣勢，純粹將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個交流渠道，并不進行網(wǎng)絡(luò)交易。

3　出口：當網(wǎng)上購物者基礎(chǔ)擴大時，這項策略可以用來保護商業(yè)街實體零售業(yè)務(wù)。

4，合并到現(xiàn)存業(yè)務(wù)中：這項策略使用訂購和采集系統(tǒng)，目的是保護現(xiàn)有的實體商店。通過系統(tǒng)吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。

5　增加渠道：各零售商將網(wǎng)上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網(wǎng)上購物中心是此類零售商的代表，將節(jié)省下來的準備成本用于網(wǎng)上零售的經(jīng)營。

6　分業(yè)：分業(yè)是維持網(wǎng)上零售的競爭性優(yōu)勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更高價格的老客戶的策略。金融服務(wù)業(yè)普遍采用建立獨立品牌進行直接經(jīng)營的模式。

7　采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統(tǒng)，為消費者打開各個可能的渠道，如商業(yè)街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯(lián)網(wǎng)。

8　混業(yè)系統(tǒng)：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網(wǎng)上零售成功的關(guān)鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。

9　完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統(tǒng)經(jīng)營模式的同時進行網(wǎng)上零售，將競爭者遠遠甩在身后。

篇2

[關(guān)鍵詞] 網(wǎng)上零售 網(wǎng)絡(luò)營銷 品牌 整合戰(zhàn)略

一、傳統(tǒng)零售業(yè)的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時間，業(yè)態(tài)也非常豐富，有專業(yè)商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時也對原有的業(yè)態(tài)帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)的零售業(yè)目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業(yè)利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了沖擊。具體表現(xiàn)在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，消費行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統(tǒng)零售業(yè)今天面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

二、網(wǎng)上零售業(yè)的現(xiàn)狀

截止到2001年底，中國網(wǎng)上零售的網(wǎng)站數(shù)量1100多家。雖然目前中國絕大多數(shù)網(wǎng)上商店已實現(xiàn)網(wǎng)上接受定單，并提供網(wǎng)上支付服務(wù)，但大多數(shù)網(wǎng)民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務(wù)；并且，網(wǎng)站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統(tǒng)溝通方式，效率較低；有少數(shù)網(wǎng)站定單的確認要在工作日才能進行，在中國實現(xiàn)24/7（每天24小時，每星期七天）的網(wǎng)上零售商的數(shù)量極少；網(wǎng)上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數(shù)產(chǎn)品加上運費后和傳統(tǒng)的價格基本持平，一些計算機硬件產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品的價格還高于傳統(tǒng)市場價格；不重視人工服務(wù)，無法滿足網(wǎng)上消費者的需求。

目前網(wǎng)上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機設(shè)備、通訊產(chǎn)品、音樂光盤和DVD影碟、家電產(chǎn)品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網(wǎng)民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網(wǎng)上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產(chǎn)品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和家電產(chǎn)品等3c產(chǎn)品，顯示3c產(chǎn)品在未來也有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、網(wǎng)上零售的優(yōu)勢、劣勢分析

1.網(wǎng)上零售現(xiàn)存的一些優(yōu)勢。

(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業(yè)三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業(yè)街零售業(yè)中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網(wǎng)上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網(wǎng)上零售商可以在任何地方開展經(jīng)營活動，不受實體選址的影響。

(2)規(guī)模大小不再重要。小型網(wǎng)上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業(yè)街零售商更多的顧客，還具有24小時營業(yè)的優(yōu)勢。

(3)消費群體收入高。網(wǎng)上購物者的個人背景也是一大優(yōu)勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業(yè)狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質(zhì)往往具有很大的吸引力。

(4)節(jié)約人員成本和選址成本。網(wǎng)上零售可以節(jié)約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網(wǎng)上零售商同樣也需要與消費者建立聯(lián)系，因此，建立和維護客戶關(guān)系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網(wǎng)上零售節(jié)約下來的成本并沒有預(yù)想的那么多。

(5)整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)。網(wǎng)上零售可以方便地整合客戶關(guān)系管理和微觀營銷系統(tǒng)―――將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應(yīng)，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。于是，很多跟隨者進入網(wǎng)上零售行業(yè)，他們堅持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做。”

2.網(wǎng)上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網(wǎng)上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業(yè)技術(shù)知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進行前期投資，僅準備成本這一項就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規(guī)模直接相關(guān)，小型網(wǎng)站的準備成本和大型業(yè)務(wù)項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網(wǎng)上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。

網(wǎng)絡(luò)營銷相對較弱的影響力是網(wǎng)上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷缺少相應(yīng)刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”――觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網(wǎng)絡(luò)營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網(wǎng)上進行價格比對，這也給網(wǎng)上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續(xù)低價的心理。最后，售后服務(wù)的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。

四、網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)商業(yè)模式的整合戰(zhàn)略

網(wǎng)上零售可以被看作是傳統(tǒng)零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設(shè)新的實體零售店所得到的相同的價值，能夠擴展業(yè)務(wù)，擴大地理涵蓋區(qū)域，并且提高消費者的便利程度。當前，互聯(lián)網(wǎng)覆蓋全球，提高了國際化貿(mào)易的機會，這也使網(wǎng)上零售優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，但進行國際化貿(mào)易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統(tǒng)零售商的經(jīng)驗教訓(xùn)，理解公司的優(yōu)勢和劣勢，在有效的整合戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進行網(wǎng)上零售活動。

網(wǎng)上零售擁有多種戰(zhàn)略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預(yù)期、技術(shù)知識、外包經(jīng)驗、公司流程再造和項目發(fā)展，還有遠景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的能力，并可以在在線活動中選擇業(yè)務(wù)的參與程度。

傳統(tǒng)零售商首先需要確定商品和服務(wù)在何種程度上支持他們從事網(wǎng)上零售業(yè)以及這項業(yè)務(wù)電子商務(wù)化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網(wǎng)上零售的商品或者服務(wù)的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網(wǎng)上零售迅速發(fā)展，為了增加網(wǎng)上購物響應(yīng)度，可以選擇以下十個戰(zhàn)略，范圍從“沒有網(wǎng)上零售”到“只有網(wǎng)上零售”。

1.沒有網(wǎng)上零售：這是被動的選擇，以城鎮(zhèn)和購物中心為基礎(chǔ)，依靠經(jīng)驗和社會關(guān)系，純粹進行實體經(jīng)營。而現(xiàn)在的消費者希望每一家零售商都擁有網(wǎng)站的電子郵件地址。

2.只有信息：知名零售商回避處理網(wǎng)上零售的不足和劣勢，純粹將互聯(lián)網(wǎng)看做是一個交流渠道，并不進行網(wǎng)絡(luò)交易。

3.出口：當網(wǎng)上購物者基礎(chǔ)擴大時，這項策略可以用來保護商業(yè)街實體零售業(yè)務(wù)。

4.合并到現(xiàn)存業(yè)務(wù)中：這項策略使用訂購和采集系統(tǒng)，目的是保護現(xiàn)有的實體商店。通過系統(tǒng)吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。

5.增加渠道：各零售商將網(wǎng)上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網(wǎng)上購物中心是此類零售商的代表，將節(jié)省下來的準備成本用于網(wǎng)上零售的經(jīng)營。

6.分業(yè)：分業(yè)是維持網(wǎng)上零售的競爭性優(yōu)勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務(wù)業(yè)普遍采用建立獨立品牌進行直接經(jīng)營的模式。

7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統(tǒng)，為消費者打開各個可能的渠道，如商業(yè)街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯(lián)網(wǎng)。

8.混業(yè)系統(tǒng)：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網(wǎng)上零售成功的關(guān)鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。

9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統(tǒng)經(jīng)營模式的同時進行網(wǎng)上零售，將競爭者遠遠甩在身后。

10.只有網(wǎng)上零售：很少有零售商有足夠勇氣關(guān)閉所以的實體商店而只利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營。通過網(wǎng)上零售迅速發(fā)展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實體商店的價值，這點可以從它和Toys R Us（toysrus.co.uk）的合資中得到證實。

五、小結(jié)

公司的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行修繕。從營業(yè)額、利潤、消費者所得、滿意度或是其他重要尺度進行衡量，公司可以制訂出動態(tài)的戰(zhàn)略，更好地發(fā)揮出公司的競爭優(yōu)勢。公司引入網(wǎng)上零售渠道，進而會發(fā)現(xiàn)這個新的經(jīng)營方式勝過公司的傳統(tǒng)零售模式。

參考文獻：

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[2]劉寧:零售業(yè)態(tài)分化與我國零售業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整.南京經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報，2003（3）

篇3

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售業(yè) 電子商務(wù) 發(fā)展歷程

引言

隨著信息化浪潮席卷全球，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為人們的一種消費模式。以美國為例，2001年至2007年，電子商務(wù)占美國消費市場總額從8%大幅上升至35%，顯示美國的消費模式正從傳統(tǒng)型消費逐漸向電子商務(wù)型消費轉(zhuǎn)變。中國電子商務(wù)經(jīng)過近十年的縱深發(fā)展，同樣給傳統(tǒng)零售業(yè)的運行和管理模式帶來巨大沖擊。2011年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達7萬億元，較2010年同比增長46.4%。網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模超7700億元，同比增長67.8%，占社會消費品零售總額的比重為4.3%。中華人民共和國工業(yè)和信息化部的《電子認證服務(wù)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)計，到2015年電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬億元；網(wǎng)絡(luò)零售交易額突破3萬億元，占社會消費品零售總額的比例超過9%。面對逐年下降的市場份額，一部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始試水電子商務(wù)，實施“線上線下同步發(fā)展”戰(zhàn)略。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未就如何確保在競爭激烈的電商市場占有一席之地制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展歷程

零售業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在先后經(jīng)過了8次革命：百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業(yè)街、多媒體售貨包括郵購、網(wǎng)上商店等。中國在20世紀90年代形成了綜合性的零售革命。從90年代初期日用型傳統(tǒng)百貨向時尚型現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型，到90年代后期超市賣場的引進。總體而言，中國零售業(yè)近年的發(fā)展趨勢概括為以下幾點：

（一）連鎖經(jīng)營

大型連鎖超市已經(jīng)占領(lǐng)我國日用消費品零售市場的40％，并呈現(xiàn)集中度高、局部市場飽和的趨勢。大型百貨連鎖店通過樹立自己的品牌形象，不斷提升產(chǎn)品層次，力圖占領(lǐng)高端消費市場。

（二）百貨業(yè)的區(qū)位轉(zhuǎn)移

隨著百貨業(yè)競爭日趨激烈和人們消費觀念的變化，一線城市的百貨業(yè)已經(jīng)日漸規(guī)模，各大企業(yè)把目標轉(zhuǎn)向占中國城鎮(zhèn)消費總額超過60%的三四線城市。

（三）購物中心化

隨著百貨業(yè)規(guī)模的擴張，購物中心的興起，百貨店也趨向購物中心化，即訂貨+超市+配套服務(wù)項目(餐飲、娛樂等)模式，通過完善的功能實現(xiàn)顧客的“一站式”購物。

（四）差異化經(jīng)營

由于購物中心普遍品牌同質(zhì)化、經(jīng)營模式相對固化，差異化經(jīng)營成為零售業(yè)不斷改革的動力。購物中心為順應(yīng)不斷細化的消費者市場，引入差異化經(jīng)營，以鞏固消費群體的分類消費意識，增強自身的區(qū)域優(yōu)勢。

（五）電子商務(wù)崛起

作為新業(yè)態(tài)的電子商務(wù)具有開放性、全球性、低成本、高效率等特點，為零售企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機會，成為零售業(yè)新的增長點。電子商務(wù)近幾年的迅猛發(fā)展使零售業(yè)市場有效弱化全球金融危機造成的影響。

二、電子商務(wù)的定義和運作模式

1977年11月，國際商會在世界電子商務(wù)會議上，將電子商務(wù)定義為：電子商務(wù)，是指對整個貿(mào)易活動實現(xiàn)電子化。歐洲議會組織在《電子商務(wù)歐洲》中對電子商務(wù)的定義是：電子商務(wù)是通過電子方式的商務(wù)活動。它涉及許多方面的活動，包括貨物電子貿(mào)易和服務(wù)、在線數(shù)據(jù)傳遞、電子資金劃撥、電子證券交易、電子證券交易、電子貨運單證、商業(yè)拍賣、合作設(shè)計和工程、在線資料、公關(guān)產(chǎn)品獲得。

電子商務(wù)是通過信息手段，建立起一種全新的商務(wù)運作模式。現(xiàn)階段電子商務(wù)可以分為三方面：網(wǎng)上信息服務(wù)、網(wǎng)上交易和網(wǎng)絡(luò)支付。主要模式分為企業(yè)與個人的交易（B2C模式），企業(yè)之間的交易（B2B模式）和個人之間的交易（C2C模式）三種。電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的開放性和交互性改變了企業(yè)諸多行為方式，正在對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響。

三、傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)存在的問題

（一）自營產(chǎn)品缺乏、利潤較低

中國傳統(tǒng)零售業(yè)在過去的二十多年采取了聯(lián)營扣點的經(jīng)營模式，自營產(chǎn)品數(shù)量僅占銷售產(chǎn)品總量的10%。隨著各類產(chǎn)品成本不斷上升，為了保證毛利率，商場不得不把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，而價格低廉正是新興電子商務(wù)的最大優(yōu)勢。如何提高自營產(chǎn)品比率、降低產(chǎn)品價格，是傳統(tǒng)零售業(yè)必須解決的問題。

（二）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系難以配合電子商務(wù)的發(fā)展

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系是“推動式”的，顧客沒有機會對供應(yīng)商生產(chǎn)哪種產(chǎn)品進行選擇。因此，這種供應(yīng)鏈有三個明顯的缺點：

1、缺乏靈活性。例如，某些商品銷路很好，商店貨源短缺，而供應(yīng)商暫時無法供貨，商店就只好到市場上尋找新供應(yīng)商，貨源無法靈活調(diào)配，既浪費了時間，也損失了利潤。

2、運轉(zhuǎn)周期長。供-產(chǎn)-銷三方信息溝通不暢，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)周期拉長。

3、經(jīng)營成本高。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中有多層的中間批發(fā)商，“層層加價”必然會提高商品的價格，商店的進貨成本和消費者的支出都相應(yīng)增加。因此如何有效的縮減中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，是傳統(tǒng)零售業(yè)邁向電子商務(wù)模式的關(guān)鍵一步。

（三）物流配套不完善

傳統(tǒng)零售企業(yè)是等客戶上門消費，對商品配送能力的建設(shè)并不重視。反觀電子商務(wù)企業(yè)，一些已經(jīng)自建物流倉儲配套系統(tǒng)，可以大幅縮減商品從采購到銷售至客戶的時間。這種門對門的銷售方式令客戶對電子商務(wù)抱有好感和較高的滿意度。傳統(tǒng)零售業(yè)要進入電子商務(wù)市場，必須克服增加物流配送所帶來的成本壓力。因此，是選擇成立自有的物流公司還是與第三方物流公司合作，需要傳統(tǒng)零售企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃。

（四）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不成熟

傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)階段依舊主打?qū)嶓w店鋪，力求提供舒適的一站式購物場所，不重視網(wǎng)站建設(shè)。在我國現(xiàn)有的大型百貨網(wǎng)頁上，供訪問者瀏覽的信息只是購物中心內(nèi)的實體店鋪名稱和位置，而所銷售的商品以及線上銷售都是空白；連鎖超市網(wǎng)頁上雖然有商品銷售，但是商品描述過于籠統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)配套服務(wù)的缺失，忽視了網(wǎng)上消費人群，而這部分人群恰恰是未來實體店鋪的消費主力。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)在搭建電子商務(wù)平臺時必須改善自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，將線上線下的消費者整合為一個有交集的消費群體。

（五）復(fù)合型電子商務(wù)人才匱乏

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的商務(wù)人才只需要了解現(xiàn)代商貿(mào)理論與實務(wù)，不需要精通現(xiàn)代信息技術(shù)。為了配合傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略，必須有一個強有力的執(zhí)行團隊，通過有效的管理工具，制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)。打造這個架構(gòu)需要有對電子商務(wù)所涉及的經(jīng)濟、管理、法律、信息管理和信息系統(tǒng)、計算機應(yīng)用等多方面都有所了解的跨領(lǐng)域復(fù)合型人才，否則人力資本的大幅上升會阻礙傳統(tǒng)零售業(yè)進入電子商務(wù)市場。

四、傳統(tǒng)零售業(yè)開展電子商務(wù)的優(yōu)勢

（一）交易模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)具有的區(qū)域品牌效應(yīng)、較高產(chǎn)品質(zhì)量和良好售后服務(wù)，是架設(shè)電子商務(wù)平臺的基礎(chǔ)。消費者在實體店內(nèi)對商品進行體驗，然后到網(wǎng)上直銷店進行購買；抑或是先通過網(wǎng)店了解商品信息，再到實體店進行商品體驗。消費者通過“線下線上相結(jié)合”的模式進行購物，能夠保留體驗商品的購買過程，既能獲得網(wǎng)上支付的優(yōu)惠，又能享受送貨上門的便利。這一創(chuàng)新的交易模式，會使傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售業(yè)績優(yōu)于單純電子商務(wù)企業(yè)的營銷模式。

（二）資金充足

我國的傳統(tǒng)零售企業(yè)一般為大型連鎖集團，擁有雄厚的資金實力，進入電子商務(wù)市場之后對現(xiàn)有電商具備“后發(fā)優(yōu)勢”。這些企業(yè)因不需通過風(fēng)險投資融資，所面對的金融風(fēng)險較小。傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)平臺上的巨資投入，可以吸引優(yōu)秀電子商務(wù)人才、引進先進技術(shù)、加快在電子商務(wù)市場領(lǐng)域的發(fā)展。

（三）供貨渠道有保證

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有諸多供應(yīng)商，其貨源穩(wěn)定，為開展電子商務(wù)提供了保障。其在各地擁有大量貨物倉庫，可以發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，通過在各連鎖門店之間調(diào)配貨源，增加客戶滿意度和忠誠度。

五、傳統(tǒng)零售業(yè)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略的對策

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)要構(gòu)架電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)線上線下銷售的雙贏，建議從以下幾方面著手。

（一）利用信息技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈的信息化水平，構(gòu)建全程電子商務(wù)平臺

中國零售企業(yè)長期以來忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用和經(jīng)營管理水平的提高，導(dǎo)致企業(yè)的競爭力低下。電子商務(wù)的快速發(fā)展促使了零售業(yè)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)充分利用信息技術(shù)，提高經(jīng)營管理水平，以增強企業(yè)的競爭力。只有企業(yè)和其上下游客戶之間建立起網(wǎng)絡(luò)化的無縫鏈接，形成良好的互動機制，全程電子商務(wù)平臺才能實現(xiàn)。

（二）建立良好的客戶關(guān)系，提高顧客滿意度

傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)平臺需要一批忠誠客戶，實施客戶關(guān)系管理是提高客戶滿意度的關(guān)鍵。客戶關(guān)系管理在零售企業(yè)的全面應(yīng)用，將會對零售企業(yè)的決策支持和智能分析提供重要的依據(jù)。它可以有效分析企業(yè)市場活動的回報，挖掘企業(yè)產(chǎn)品的市場賣點，確定企業(yè)的主打產(chǎn)品，進一步明確客戶需求，并為他們提供更多更好的個性化服務(wù)，最大限度地提高他們對企業(yè)的忠誠度。

（三）強強聯(lián)合，解決企業(yè)短板

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)平臺的構(gòu)建，需要各種第三方服務(wù)公司配套。若全部由自己完成，無論是整體化解決方案,還是IT系統(tǒng)、物流配送等細分端口,需要較長的時間。因此在傳統(tǒng)企業(yè)進入電子商務(wù)時，可以選擇專業(yè)性更高的外包服務(wù)，有效節(jié)約成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做的就是利用自己的特長,比如說品牌、產(chǎn)品等優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)進行資源優(yōu)化配置,達到強強聯(lián)合的效果。

六、結(jié)論

傳統(tǒng)零售業(yè)要改變市場份額被電子商務(wù)逐漸擠占的局面，就必須從細分市場入手，提高自營產(chǎn)品比率；發(fā)揮零售業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢，增進與客戶之間的交流；通過引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加快自身交易模式的創(chuàng)新步伐，構(gòu)建自己特有的電子商務(wù)零售平臺，打造新型的貿(mào)易模式。

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篇4

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；雙重商業(yè)模式；線上線下

引言

隨著我國網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為市場中的戰(zhàn)略創(chuàng)新者，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)濟地位。新型商業(yè)模式切實改變了人們的生活方式與消費方式，是人們未來發(fā)展的一大趨勢。例如互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)領(lǐng)頭羊――淘寶網(wǎng)（包括天貓），淘寶網(wǎng)16年在“雙十一”當天的成交額度已經(jīng)達到1200億人民幣，震驚國內(nèi)外市場。再如智能手機行業(yè)中的“黑馬”――小米手機，小米手機以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業(yè)模式拓展，以線上來說，小米手機在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時間增長了135%，這些企業(yè)都是利用了線上商業(yè)模式取得了巨大成功。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了改變這一窘態(tài)，不得不涉及到線上營銷模式，進而面對新興企業(yè)的挑戰(zhàn)，進而獲取市場生存、發(fā)展機會。但無論是為了擴大市場還是抵御競爭對手，傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨著雙重商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業(yè)模式相互協(xié)同，是傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的重要問題。

一、雙重商業(yè)模式解析

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式主要是指企業(yè)邊界的運營活動體系，是相關(guān)企業(yè)向客戶傳統(tǒng)商品價值，并推動交易成功的一種方式，能夠有效將技術(shù)價值轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r值的一系列流程。筆者認為，如今創(chuàng)新商業(yè)模式的研究重點主要是：創(chuàng)新動力、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新實施三大方面，具體表現(xiàn)在：

（1）創(chuàng)新動力

想要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新就比依托于技術(shù)的支持，可以說技術(shù)是商業(yè)創(chuàng)新的主要推動力，例如炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。創(chuàng)新商業(yè)市場并不是為客戶提供新產(chǎn)品、新服務(wù)，而是創(chuàng)新人們的消費模式。但是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，供求關(guān)系決定一切，因此，必須要以客觀價值創(chuàng)新作為商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，保障商業(yè)模式創(chuàng)新的有效性。同時，企業(yè)創(chuàng)新動力還有同行業(yè)的競爭因素，而通過創(chuàng)新正是為了提高企業(yè)在市場中的競爭力，進而滿足企業(yè)在市場經(jīng)濟中的發(fā)展要求。

（2）創(chuàng)新途徑

創(chuàng)新途徑主要是為了創(chuàng)新商業(yè)模式或消費模式。有關(guān)學(xué)者表明，商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營活動所組成的超越企業(yè)邊界的系統(tǒng)，進而使企業(yè)與合作伙伴能夠創(chuàng)造更多的價值并分享所創(chuàng)造的價值。同業(yè)，也有部分學(xué)生認為，企業(yè)通過把價值鏈實施“拆分-整合-重新定位-創(chuàng)新”這一系列流程，進而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

（3）創(chuàng)新實施

在創(chuàng)新實施層面上，掌握創(chuàng)新時機是重中之重，同時也是最難以掌握的問題。有關(guān)學(xué)者表明，創(chuàng)新時機主要表現(xiàn)在以下幾點：①當下市場商業(yè)模式過于復(fù)雜、運行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創(chuàng)新技術(shù)集中在未被開發(fā)的市場中；③通過技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化率，或者將一個成熟的技術(shù)推向另一個未被涉及的市場；④當市場競爭愈加激烈時；⑤當經(jīng)濟主體對外部競爭做出反應(yīng)時。可以說，任何時候都有商業(yè)模式創(chuàng)新機遇，經(jīng)濟主體也是在不斷經(jīng)營中不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試的過程，因此，實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新是一個長期的過程。

（二）雙重商業(yè)模式

雙重商業(yè)模式是商業(yè)創(chuàng)新的成果，是指在同一業(yè)務(wù)平臺、同一企業(yè)所采用兩種商業(yè)模式，也就是線上線下并存的商業(yè)模式。通常情況下，主流的雙重商業(yè)模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實體經(jīng)營與網(wǎng)上經(jīng)營（線上線下）。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不斷發(fā)展，使得很多生產(chǎn)商、服務(wù)商逐漸轉(zhuǎn)向線上經(jīng)營模式，當今我國傳統(tǒng)零售企業(yè)就正在實現(xiàn)線上線下經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)實體店、網(wǎng)絡(luò)共同運營。③個體與團體模式。該模式主要是為了拓寬消費者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團體客戶提供針對外，也能夠滿足個人客戶的消費需求。無論是哪種雙重商業(yè)模式，在初期發(fā)展中存在一定的沖突是不可避免的。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式創(chuàng)新中的沖突

（一）經(jīng)營模式與主體定位挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上服務(wù)勢必會給線下經(jīng)營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費人群會明顯減少，客戶都會集中于線上消費。如果線上產(chǎn)品高于線上產(chǎn)品，那么線上經(jīng)營模式將難以長存。同時，零售企業(yè)會面臨諸多老客戶，如果零售企業(yè)不做好協(xié)同工作，勢必會使線上線下雙渠道產(chǎn)生競爭，即企業(yè)內(nèi)部競爭，進而降低老客戶對企業(yè)的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業(yè)將大量資金投入到線上宣傳，會極大的壓縮線下發(fā)展空間。反之，線下商業(yè)模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個性化需求，如果加強線下資金投入，會改善店面環(huán)境，提高服務(wù)質(zhì)量，但會影響線上發(fā)展空間。由此可見，想要協(xié)同線上線下商業(yè)模式是一件極為困難的問題。

（二）信譽層面的挑戰(zhàn)

信譽方面主要針對線上商業(yè)模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風(fēng)險相對較大。在當今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務(wù)承諾等現(xiàn)象屢見不鮮，如何實現(xiàn)線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵因素。試想一下，如果發(fā)生線上交易沖突，沒有人會因為幾十元、幾百元去打官司，但會嚴重影響客戶線上交易體驗，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現(xiàn)了“刷信譽”、“刷等級”等現(xiàn)象，進而提高賣家信譽。由此可見，高信譽的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機制，是線上線下雙重商業(yè)模式的重要挑戰(zhàn)。

（三）競爭對手的挑戰(zhàn)

隨著網(wǎng)絡(luò)信息不斷發(fā)展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺就占據(jù)了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點、唯品會等電商平臺智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉(zhuǎn)這一局面。行業(yè)競爭愈演愈烈，先進的電商平臺憑借自身的經(jīng)驗、資金、客戶量不斷完善自身的服務(wù)體驗，進一步占據(jù)市場份額。但對于零售企業(yè)來說，想要追趕龍頭企業(yè)非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。

（四）法律法規(guī)缺失帶來的挑戰(zhàn)

線上教育勢必會涉及到網(wǎng)絡(luò)安全問題、線上服務(wù)監(jiān)管問題、消費者權(quán)益問題等。總體來說，當今我國電商相關(guān)的法律法規(guī)還有待完善，這對線上營銷長足發(fā)展是非常不利的因素。由于電商市場監(jiān)管存在漏洞，勢必會影響服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，也無法充分落實全面保障的作用，甚至導(dǎo)致電商行業(yè)畸形發(fā)展。因此，法律法規(guī)缺失的問題是零售企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的又一大挑戰(zhàn)。

三、傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下雙重商業(yè)模式協(xié)同發(fā)展措施

（一）緩解線上線下相互競爭態(tài)勢

雖然線上線下雙重渠道會形成企業(yè)內(nèi)部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優(yōu)勢，并且能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補。其中，線下營銷優(yōu)勢主要體現(xiàn)在面對面交易、良好的商業(yè)氛圍、舒適的購物體驗、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優(yōu)勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動等。因此，零售企業(yè)需要充分發(fā)揮線上線下二者的優(yōu)勢，建立相應(yīng)的協(xié)同機制將二者的優(yōu)劣互補。筆者建議，傳統(tǒng)零售企業(yè)從以下幾點出發(fā)：

（1）線上線下差異化營銷策略

具體措施表現(xiàn)在以下幾點：①線下與線上同時經(jīng)營不同品牌，或者同一產(chǎn)品不同型號分開銷售，加強線上線下經(jīng)營商品的差異化；②通過劃分產(chǎn)品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團為例，蘇寧實體店主要是以高端產(chǎn)品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價比、潮流的方向發(fā)展，保障線上產(chǎn)品的多元化，例如服裝、手機、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產(chǎn)品來清理庫存，并且能夠?qū)崿F(xiàn)“價格戰(zhàn)”策略，實施限時特賣等活動，進而吸引消費者。

（2）完善人力資源結(jié)構(gòu)

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，其線下營銷經(jīng)驗非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業(yè)可以優(yōu)化自身的人力資源結(jié)構(gòu)，增加一些線上服務(wù)人員，例如客服、維修、配送等服務(wù)，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動網(wǎng)店發(fā)展。

（二）推動信息平臺建設(shè)步伐

網(wǎng)絡(luò)購物行為中，客戶都是通過搜索商品關(guān)鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內(nèi)搜索+店內(nèi)搜索”模式，通過搜索關(guān)鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價格、材質(zhì)、品牌、領(lǐng)域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發(fā)展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業(yè)必須要推動信息平臺建設(shè)步伐，提高自身的自主研發(fā)成立，提高研發(fā)成果的轉(zhuǎn)換率。例如購物車優(yōu)化、商品更新系統(tǒng)、頁面優(yōu)化等內(nèi)容，進而提高用戶體驗滿意度，充分發(fā)揮服務(wù)質(zhì)量的輻射效益。

在傳統(tǒng)零售企業(yè)運營中，企業(yè)可以建立健全專有的信息體系管理部門，實現(xiàn)線上線下統(tǒng)籌管理，制定符合自身發(fā)展的崗位序列，結(jié)合線上線下的經(jīng)營實際情況，構(gòu)建標準化信息管理平臺，為企業(yè)后續(xù)的營銷轉(zhuǎn)型、服務(wù)升級、連鎖發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實體店鏈接到一起，進而方便線下宣傳。

（三）貫徹服務(wù)領(lǐng)先策略

傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢在于線下營銷，因此，企業(yè)必須要抓住這一優(yōu)勢，例如，為客戶提供實物體驗、面對面交流、用戶能觀察消費實體等，能夠切實給用戶一種親切感。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，應(yīng)以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發(fā)展重點，讓線上營銷來彌補線下營銷的劣勢。所以，企業(yè)必須將線上線下的營銷策略與環(huán)境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)020戰(zhàn)略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網(wǎng)上發(fā)貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進一步提高客戶體驗。如果是中小型零售企業(yè)，必須要完善自身的網(wǎng)絡(luò)平臺，保障精準營銷，實現(xiàn)線下實體營銷的優(yōu)劣互補。例如通過微信渠道，構(gòu)建“微時刻”模式，企業(yè)可以在特點時間、特點位置一些商品信息，激發(fā)潛在消費群體的消費欲望，進而提高銷售量。

（四）促銷策略與價格策略

線上營銷由于客戶無法觀察、體驗真正的商品，商品真?zhèn)坞y辨，同時，統(tǒng)一商品的線上價格往往要比線下價格要低一些，因此會讓客戶產(chǎn)生矛盾心理，即究竟是保真多花錢買線下產(chǎn)品，還是冒些風(fēng)險購買線上產(chǎn)品。想要讓線上商品減低對線下產(chǎn)品的沖擊，可以從以下幾點出發(fā)：①想要宣傳新商品，擴大商品影響力，實施價格策略是必然的，但可以給線下消費者提供更多的額外服務(wù)來彌補這一差距；②對過季商品、斷碼商品，可以實現(xiàn)線上、線下雙渠道促銷，價格保持一致，盡量清減庫存；③限制銷售數(shù)量，設(shè)置指定消費時間，例如小米手機的“饑餓營銷”。

篇5

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新零售

當前，我國傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨電子商務(wù)Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型的巨大壓力。對零售企業(yè)而言，如何根據(jù)業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身實際走出一條行之有效的創(chuàng)新之路，需要基于商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵

商業(yè)模式（Business Model）構(gòu)建與創(chuàng)新是近年來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的熱點問題。關(guān)于商業(yè)模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的總體邏輯；二是故事說，即商業(yè)模式創(chuàng)新就是講一個關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動的新故事；三是機器說，即商業(yè)模式是一種把能量轉(zhuǎn)化為任務(wù)執(zhí)行的裝置；四是關(guān)系說，即商業(yè)模式是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業(yè)模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)涵是更有效率的服務(wù)創(chuàng)新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產(chǎn)到消費供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，其發(fā)展和創(chuàng)新不能局限于自身，而應(yīng)該著眼于提高整個供應(yīng)鏈的流通效率。事實上，零售業(yè)的演進過程就是流通效率更高的業(yè)態(tài)產(chǎn)生和發(fā)展的過程。無論是傳統(tǒng)的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業(yè)圍繞提高流通效率不斷創(chuàng)新商業(yè)模式的同時，也提升了自身在供應(yīng)鏈中的地位，甚至成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。

2、聚焦服務(wù)創(chuàng)新。零售企業(yè)的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新可分為經(jīng)營內(nèi)容創(chuàng)新和經(jīng)營方式創(chuàng)新，或者說商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務(wù)行為的一環(huán)，用戶已經(jīng)取代產(chǎn)品成為了商業(yè)模式的關(guān)注重點，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造企業(yè)正在努力完成從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)向。在這樣的背景下，零售企業(yè)更應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，圍繞服務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

成功的商業(yè)模式需要對創(chuàng)新路徑進行認真思索和戰(zhàn)略布局。對零售企業(yè)來說，其創(chuàng)新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的價值邏輯學(xué)說認為，商業(yè)模式是兼顧顧客價值和企業(yè)價值的特殊機制。商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)就是價值的再創(chuàng)造和再分配。當前，零售企業(yè)的身份更多地由銷售轉(zhuǎn)向需求，在同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，已經(jīng)不僅僅是要發(fā)現(xiàn)和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業(yè)要善于發(fā)掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業(yè)模式都無法成立。零售企業(yè)如果固守現(xiàn)有的引廠進店、聯(lián)營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應(yīng)商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業(yè)如何在創(chuàng)造消費者、供應(yīng)商等利益相關(guān)方價值的同時獲取自身利益，是構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式需要解決的核心問題。如果過分強調(diào)顧客價值創(chuàng)造，忽略企業(yè)的自身價值實現(xiàn)，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導(dǎo)致“不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死”的兩難局面。

2、對接戰(zhàn)略、統(tǒng)籌規(guī)劃。對零售企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業(yè)，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業(yè)能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產(chǎn)品或服務(wù)。商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的匹配因素而不是替代品。對企業(yè)來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就需要考慮商業(yè)模式的配套，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的時候要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標和意圖，在戰(zhàn)略目標的統(tǒng)領(lǐng)下，對各組成要素進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使商業(yè)模式創(chuàng)新成為戰(zhàn)略實施的載體和依據(jù)。

3、整合資源、發(fā)掘能力。資源和能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本要素，也是商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。創(chuàng)新商業(yè)模式要破舊立新，企業(yè)在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調(diào)的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經(jīng)有效的商業(yè)模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業(yè)模式下，企業(yè)無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業(yè)模式的企業(yè)所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數(shù)碼技術(shù)淘汰一樣。對零售企業(yè)來說，同樣不應(yīng)固守某一種商業(yè)模式，即使它曾經(jīng)多么地有效。商業(yè)模式是連接企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的橋梁，合理的商業(yè)模式能夠?qū)⑵髽I(yè)核心能力轉(zhuǎn)換為企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時通過商業(yè)模式的不斷調(diào)整和持續(xù)創(chuàng)新進一步加快形成和壯大企業(yè)的核心能力。

零售商業(yè)模式創(chuàng)新的策略選擇

商業(yè)模式創(chuàng)新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業(yè)要根據(jù)其所處的時空條件，采取相應(yīng)的創(chuàng)新策略。當前零售商業(yè)模式創(chuàng)新在策略選擇上呈現(xiàn)出以下趨勢：

1、從價值轉(zhuǎn)移到價值創(chuàng)造。如前文所述，商業(yè)模式的核心要素是價值，具體包含價值轉(zhuǎn)移和價值創(chuàng)造兩個維度。傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式主要是從上游的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商到消費者的價值轉(zhuǎn)移，零售企業(yè)的價值創(chuàng)造功能主要體現(xiàn)在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術(shù)降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業(yè)的身份越來越由銷售轉(zhuǎn)向需求，零售商業(yè)模式的價值鏈更多地表現(xiàn)為從消費者到上游生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的逆向價值創(chuàng)造。零售企業(yè)通過與消費者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續(xù)提高消費者生活品質(zhì)來創(chuàng)造價值，進而在銷售、物流、采購等環(huán)節(jié)獲得更多的主導(dǎo)權(quán)，更加深入、廣泛地參與到供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造全過程。