煤炭企業精細化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇煤炭企業精細化管理，期待它們能激發您的靈感。

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【關鍵詞】煤炭企業 企業管理 精細化管理 架構

【中圖分類號】F270.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世紀八十年代，尤其是新世紀以來，全球經濟一體化、信息化、科技化發展趨勢日益明朗，這不僅使傳統的經濟管理理論、管理模式受到巨大沖擊，經濟管理方式、方法也進行著深刻的變革。我國的煤炭企業，在與國際相關企業高度對接過程中，受新價值鏈理論和國際企業先進管理實踐的啟發，經歷中西方管理文化強烈沖擊，在我國全社會從抓商機、抓投資到抓技術、抓管理的演進格局下，實現對世界知名管理咨詢、管理培訓公司關于企業精細化管理產品認識的新突破，越來越清楚地認識到，實施精細化管理是中國煤炭企業的必然選擇，也是中國煤炭企業全面現代化建設的主要方向。但受中西方傳統文化的差異、現代化管理基礎薄弱和發展歷程短暫，乃至煤炭生產自身特殊性等諸多因素的影響，我國煤炭企業精細化管理理論與實踐仍然是任重而道遠。本文就精細化管理內涵與特點、煤炭企業精細化管理架構及其落地前提等予以分析，以供參考。

二、精細化管理內涵及特點

1．精細化管理的內涵

精細化管理作為一種管理理念或思想，早于科學管理初期泰勒時期已有所體現，于上世紀中期起在發達國家，如日本較為盛行，而作為一個術語或概念，則應該說是新世紀中國管理文化的產物。本世紀初，汪中求提出了“精細化管理時代－細節決定成敗”的觀點和著名經濟學家吳敬璉提出精細化發展具體表現在專業化、歸核化、國際化，“面對全球經濟一體化的直接壓力，中國民營企業必須走精細化發展的路子”論斷，自此在全國范圍內掀起了企業“細節管理”研究的熱潮，包括關于精細化管理內涵的界定研究。

有學者指出，精細化管理就是精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各個工作環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門、各機構的經營目標量值化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現；［1］也有學者指出，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，［2］其本質在于它是一種對戰略和目標的分解細化與落實，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。它是建立在常規管理基礎上，將常規管理引向深入的一種管理模式，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。［3］上述具有代表性的觀點雖不一致，但基本揭示了精細化管理的核心內涵。

2．精細化管理的特點

關于精細化管理的特點，我國學者提出，精細化管理是一種理念，并非某種具體管理方法或模式，是一種追求，并非某種具體標準，是一種過程，并非某種既定目標，［4］而根據上述學者關于精細化管理內涵的界定，精細化管理的本質特點則在于：

（1）精細化管理的起點源于成熟的規范化管理。精細化管理是制度管理的高級階段，而規范化管理是制度管理的最基本要求，精細化管理是常規管理一種發展和引申，這種常規管理即為規范化管理。所以，精細化管理是成熟的規范化管理的躍升。

（2）精細化管理的基礎在于科學的崗位管理。精細化管理最基本要求在于責任落實，職責界定清晰，業務流程銜接順暢，而這是科學崗位管理的核心。為此，精細化管理是以管理崗位為重點，是建立在科學崗位管理基礎上的精準化管理。

（3）精細化管理的實現在于責任落實及其可量化考核。精細化管理的目的在于圍繞組織戰略目標，將戰略任務層層分解，責任到崗，以崗定人，并已定性或定量的方式加以考核評定。所以，實施精細化管理，最終取得預期管理成效的保障在于責任落實并可以量化考核。

3．精細化管理在煤炭企業發展中的作用

（1）有助于提升煤炭行業安全管理水平。多年來，全國煤炭行業安全生產保持總體穩定、持續好轉的態勢，但事故總量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基礎不牢固、隱患治理排查不徹底、安全監管不到位等。在煤礦安全生產實踐中通過實施精細化管理，即可通過圍繞組織目標，精細規劃，責任到崗，人崗匹配，權責利統一，強化責任落實，將有效防范和遏制重特大事故發生，以此促進煤炭企業安全生產。

（2）有助于企業打造核心競爭力。在生產經營國際化、產品和服務競爭激烈，科技進步日新月異，生產分工愈加細化環境下，如何提升企業的核心競爭力，在有限的空間下凝練自身競爭優勢，已成為當前我國煤炭企業，乃至各行各業探索自身持續發展的重要課題。實施精細化管理，通過合理定位、規范運作、量化考核，形成品質優良、成本低下、市場資信度高的產品和服務，歷練出技術能力高超、發展潛力大、協作有力的隊伍，這是企業核心競爭力形成科學路徑選擇，也是企業核心競爭力的具體表現。

（3）精細化管理是煤炭企業實現可持續發展的必然要求。受國內工業生產對煤炭需求供不應求和煤炭工業國際化戰略的驅使，煤炭企業走向了國際化的歷史關頭。面向全球煤炭工業國際標準，出于安全、環保、節能等正常營業基本準則要求，結合我國乃至全球煤炭資源儲量限制，人類生存環境惡化，煤炭資源集約化利用不足等現實問題，煤炭企業實現高速持續發展的唯一路徑就是全面提高經營管理水平，走精細化產業發展模式。

三、煤炭企業精細化管理架構設計

1．我國煤炭企業管理的特殊性分析

煤炭生產企業與煤炭加工企業，與工業中的制造業相比，具有明顯的自身特殊性，這種特殊性決定著煤炭生產企業實施、實現精細化管理的特殊性。

（1）對市場需求反應不敏感。煤炭資源具有自然資源屬性，煤炭生產具有大宗商品屬性，屬產品大批量生產的產業，產品變化較少，應市場需求變化而變化程度低。

（2）供應鏈不完整。煤炭生產存在兩條供應鏈，即原煤供應鏈和物資供應鏈，而原煤生產無上游產業，運輸條件不穩定，使得煤炭企業的供應鏈不完整。

（3）生產過程不連續。由于工作面、臺階之間的換檔和工程與生產相伴相生，使得煤炭生產過程不連續。

（4）生產條件不標準、不穩定。由于勞動對象、工作場所不斷移動，地質條件突變，生產組織需要不斷設計，設備需要定制，使得生產條件不標準、不穩定。

（5）勞動對象、資源的可耗竭性。鑒于煤炭資源儲量的有限性，隨著開采活動的開展，勞動對象、資源逐步耗竭，礦井、工作面、臺階等均存在生命周期。

（6）所有項目都由資源（礦產資源、人員、隊伍、設備、物資）和作業組成，且存在非連續作業（剝離、掘進、搬家倒面、設備大修等）和連續作業（采煤、運輸、通風、排水等）。

2．我國煤炭企業精細化管理實踐剖析

十余年來，尤其是近年來，我國許多大型煤炭企業集團開始倡導實施精細化管理，融合國內外、行業內外管理理念，在實踐中探索出極具中國特色和煤炭企業特色的精細化管理模式，大大提升了我國煤炭企業的管理水平，贏得了良好的經濟效益和社會效益。綜合分析目前我國煤炭企業精細化管理實踐，基本情況可歸納如下：

（1）基本以企業文化建設為主題。我國煤炭企業十余年精細化管理實踐基本局限于企業文化建設范疇，這不僅由于煤炭生產具有勞動密集型、作業環境艱險等特點而格外需要良好的企業文化引導，更主要的是精細化管理的國際理念中包含著支撐企業管理提升的文化因素。

（2）基本以生產要素為主要管理對象。煤炭生產企業生產要素主要包含人才、安全、質量、物流、資金、成本等。當前我國煤炭企業管理基本以生產要素管理為主，實施精細化管理也意在于降低成本，提高安全和質量。

（3）基本以現場為精細化管理實踐基地。煤炭生產企業現場是原煤供應鏈的起點和物資供應鏈的終端，也是企業效益所在，加上現場移動性、部分自然因素的不可預測性、環境的多變性，現場自然成為煤炭企業重點管理之地和管理成敗的基礎。

總體講，我國煤炭企業精細化管理僅處于探索階段，尚需從管理體制、運行機制、管理方法、管理手段、管理重點等方面系統設計精細化管理體系。

3．煤炭企業精細化管理架構設計

鑒于煤炭行業自身的特殊性和煤炭企業精細化管理的初級性水平，基于精細化管理的核心內涵科學設計煤炭企業精細化管理架構，具有重大理論和實踐價值。

（1）設計原則。在業務管理方面：第一，均衡交付。克服自身生產不連續、不穩定；盡可能適應外部環境和客戶要求（運輸、電力）；第二，集成計劃。分解項目，決定路線，配置資源；長短集成，上下集成，水平集成；第三，項目控制。單個項目工期、質量、安全、成本控制；第四，規范操作。建立標準化操作體系，促進安全生產。

從理論角度考慮，為進一步完善煤炭企業精細化管理，第一，要進一步明確精細化管理的目標；第二，在理念上要進一步豐富精細化管理內涵；第三，要有真正的方法體系；第四，要有選擇地從西方主流理論“拿來”，要科學管理，不能胡編亂造，熱衷開宗立派；第五，要考慮東方文化、中國文化的承受度；第六，要結合行業特點。

（2）以神華神東煤炭集團公司為例，精細化管理理論架構。

如圖所示，這一理論架構包含四個層次，自下而上依次為結構管理層、運營管理層、數據管理層和決策管理層，通過實施精細化管理分別實現業務規范，例行管理；作業標準化和穩定生產，改善運營效率；量化分析，有效激勵；優化配置，有機組合，最終保證企業發展總目標的實現。這一理論架構的特點在于：

第一，管理目標在于規范、改善、發展，改變了煤炭行業先發展再改善、再規范的傳統模式。

第二，采用了結構化和系統化思維模式，要求首先合乎邏輯地對企業進行透視和解析，要求系統思考，建立了流程、架構、制度、標準等管控基礎和支撐體系，運用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，關注聯系，關注全局，避免“細節孤島”。

第三，以管理集成和內部市場化為主線。該理論架構通過自下而上的數據集成、管理集成形成分工細化的基礎，同時，又通過任務分解和價值量化，孕育企業內部市場，實現內部業務市場化運作，并以此固化企業管理流程、標準和價值鏈條，完善制度管理，提高公平性、透明性、激勵性和易操作性。

第四，以崗位管理為核心。崗位管理是該理論架構的落腳點，將崗位作為管理的對象和最小獨立單元，以崗位價值為核心，強調人崗匹配。

第五，以自動化和信息化為運營和決策管理的技術保障。

四、煤炭企業精細化管理落地的前提

1．要實現由經驗管理向科學管理的轉變

經驗式管理的管理者依據過去管理實踐中所取得的經驗對企業進行人治，偏重于個人的自律而不是制度的監督，并且注重的是治人而不是治事。這種傳統的經驗式管理手段具有高度集權化、缺乏科學民主的決策機制等不足，在煤炭企業發展初期或者企業規模較小時，能夠對企業發展起到積極的作用。然而，當煤炭企業形成規模、市場條件、科技水平和生產力水平發展到一定程度時，這種管理方式卻成為企業生存和發展的障礙。為此，煤炭企業管理要由經驗管理向科學管理轉變，要引入科學的管理方法，如業務流程再造、企業戰略規劃、績效管理、平衡記分卡等注重定量的、具有信息化的有效科學管理模式。

2．要實現由業務管理向業務、職能集成管理的轉變

二戰之后，隨著諸多國家經濟的迅速崛起，世界格局發生了改變，催生了新生產業領域，轉變了經濟發展方式，同時也讓理論界和實業界領悟到人及人的技術能力在組織實力提升中發揮著關鍵作用。企業的財務、人力資源開始得到重視，要求職能管理能夠支持業務和戰略的規劃與實施發展，煤炭企業管理開始由業務管理向集成管理轉變，以適應時代的發展需求，集成管理［6］是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統的人、財、物等資源轉變為以科學技術、信息、人才等為主的智力資源，提高企業的知識含量，激發知識的潛在效力成為集成管理的主要任務，是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。通過這種轉變，可加強對無形資源和有形資源的發掘和結合力度，提高信息化水平，充分利用決策支持系統，強化管理的點、線、面優勢資源結合力度，最終提升煤炭企業自身資源與外部環境資源的結合能力。

3．要實現由傳統的人工管理向信息化管理轉變

現代企業管理最為突出的特點就是科學理念與信息技術的融合。信息技術的誕生與應用實現了數據傳輸的實時性、可視性和可靠性，這是企業精細化管理的基礎，企業信息化水平和員工信息技術能力是直接決定精細化管理實施的成敗。為此，煤炭企業精細化管理落地首先要實現管理人工化向信息化的轉變。

五、結 論

煤炭企業精細化管理實踐是一項復雜的系統工程，是一個企業追求完美和實現卓越的過程，也是企業實現基業常青的重要指導思想和管理理論。煤炭企業需要結合煤礦生產實際，按照組織目標，面向組織體系，重點把握決策層的項目組合管理、數據層的管理會計、面向體系的結構管理三個難點，形成一套科學有效的精細化管理機制，營造一個良好的工作氛圍，最終使精細化管理成為企業員工的基本習慣，成為一種意識、一種精益求精的文化。

參考文獻

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2 劉暉.精細化管理的涵義及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱維明.實現企業的精細化管理［J］.領導科學，2007（12）：51

4 楊顯貴、張昌民.精細化管理與大學管理精細化［J］.上海管理科學，2008（2）：82

篇2

（一）煤炭企業安全生產形勢嚴峻。煤炭企業作為我國重要的能源產業，為國民經濟的發展做出了不可磨滅的貢獻。近年來，在各方面壓力下，煤炭企業安全生產的形勢雖然有所改善，但是與發達國家相比，我國煤炭生產百萬噸死亡率仍較高。礦難事故的不斷發生在使我們心痛的同時，更使我們陷入深深的思考中，怎樣才能避免這樣類似的事件再次發生？（二）煤炭企業轉型升級勢在必行。首先，當前國民經濟增長速度由高速發展階段進入中高速發展階段，增長速度放緩。從2012年起，我國煤炭企業就進入了經營困難期，很多煤炭企業經營業績大幅下滑，2013年以后，煤炭的市場需求雖有所回暖，但是煤炭產業低迷的狀況并未從根本上扭轉。因此，在當前的經濟形勢下，煤炭企業要想擺脫經營困境，就急需轉型升級，把主要精力放在提高企業的經營效益、加強內功上；其次，新一屆政府提出了“美麗中國”的偉大構想，提倡生態文明建設，大力倡導“綠色GDP”、節能減排。同時，隨著近年來太陽能、風能等新能源企業的崛起，國家的很多政策也在向這些企業傾斜，加之國外煤炭企業的激烈競爭，這些因素都使得傳統能源的市場份額被大量瓜分，煤炭企業的利潤空間縮水嚴重，面臨的經濟形勢非常嚴峻。因此，在當前經濟形勢下，一方面國家、政府應對煤炭企業的行業利益進行積極地宏觀調控及引導，制定長遠的、科學的、發展的能源政策；另一方面更重要、也是最為核心的是煤炭企業應加快轉型升級，通過自省、提升內功，深刻地認識到企業自身存在的管理缺陷。所以，在現代煤炭企業中，在加快經濟轉型的大背景下，應推行先進的、科學的管理理念——精細化管理，構建煤炭企業管理模式由粗放型管理向集約型管理升級，由集約型管理向精細化管理模式再升級，從自身尋找出路。

二、精細化管理的原理

（一）精細化管理的內涵。企業要想長久發展，科學管理是永恒的主題。現代管理學提出，科學管理包括規范化、精細化、自主化三個主要階段，發達國家的企業已經走到了自主化階段，我國有些企業已經實現了精細化管理，但是大多數企業還停留在規范化管理階段，由此可以看出我國企業的管理模式相較于發達國家還是比較落后的，如圖1所示。（圖1）20世紀初，被譽為“科學管理之父”的泰勒在《科學管理原理》一書中率先引入了專業化分工的理念，這為后來精細化管理理論的提出做了理論上的鋪墊。精細化管理顧名思義“精準”、“細致”，是一種精益求精的工作態度，一種精準至上的理念，其要求將崗位責任明確化、具體化，責任包干到人。精細化管理作為一種先進的企業管理理念，是規范化管理向自主化管理的過渡形式，最早出現于20世紀50年代日本國內的豐田企業，其帶領豐田企業走向輝煌，奔向了新的紀元。（二）精細化管理的特征。精細化管理是相對于傳統粗放式管理提出的，充分體現了“精、準、細、嚴”的原則。“精”是指對產品和服務追求極致、追求卓越，其信奉工作沒有最好，只有更好“；準”是指準確、及時，用于決策的信息不僅要可靠、相關，而且要提供及時，領導層的決策要英明、果敢，命令的下達、傳遞、接受、執行要準確、有效，執行效果的反饋要及時；“細”是指全方位、全過程。在“精、準、細、嚴”原則的指導下，精細化管理的特征體現在：第一，數據化。精細化管理倡導的是用事實說話、用數據說話，排斥一切弄虛作假行為，以數據作為考核的標準和依據，目標量化、考核量化，工作中要做到嚴謹精確；第二，持續改進。精細化管理的持續改進包含以下幾層意思：首先，企業不能生搬硬套，應一切從實際出發；其次，企業的管理模式應伴隨著企業的生命周期不斷地變化、不斷地調整；第三，以人為本。精細化管理強調的是全過程、全員管理，每一位員工既是精細化管理的實施者，也是精細化管理的管理對象，應充分調動起員工的積極性，使員工切實參與到精細化管理中。

三、煤炭企業精細化管理的難點及實施步驟

企業實施任何管理模式的初衷都是為了降低成本，提高企業經濟效益，實施精細化管理的目的也同樣如此。在實施的過程中，首先，應以財務文化為先導，以制度為保障；其次，在企業中要加強宣傳教育，提高員工的重視程度，確保每一位員工實實在在的參與到精細化的過程中；再次，在精細化管理的實施進程中，要深入企業的實際情況，明確關鍵點，做到有重點、有步驟的推行；最后，要提高煤炭企業精細化管理的執行力度，強化執行。（一）以文化為先導，以制度為保障。煤炭企業應樹立“精打細算、精益求精”的財務文化，并將其貫徹落實到精細化管理全方位、全過程。根據自身的實際情況，在確定了精細化管理的目標、實施方案后，應制定相對應的財務制度框架體系予以保障，并抓好重要工作、重點環節的管理控制，確保每項工作、每項任務都有本可依、有章可循。（二）加強宣傳，人人參與。企業中任何一項管理制度的實施歸根到底都是人來實施的，因此員工是實施精細化管理的核心關鍵所在。煤炭企業在精細化管理方案制定之后，首先領導應保持高度重視，將精細化管理與企業的戰略目標相結合，以此來保證員工的重視度；其次煤炭企業可以聘請同行業標桿企業的相關負責人、精細化管理的專家來企業結合實際情況進行專題講座，使員工深入了解精細化管理對于本企業的重要性、必要性，以及作為每一位員工而言，到底應當如何真正的參與到精細化管理中，以此來保證員工的參與度；最后煤炭企業中的每一位員工應當清醒地認識到實施精細化管理是造福于企業、造福于員工的大事、好事。精細化管理并不只是領導層的事情，而是與每一位員工息息相關的，每一位員工都應當保持高度的重視度、參與度。（三）深入實際，明確關鍵點。煤炭企業不能為了實施精細化管理而精細化，更不能盲目跟風、貿然推行。有些煤炭企業盲目照搬國內外先進企業管理經驗，卻沒有與自身企業的實際情況有效結合，導致所設計出來的精細化管理模式雖然“美好”，但卻最終成為空中樓閣，難以實施。精細化管理的實施應當是理論與實際相結合的過程，首先，煤炭企業應組織全員參與學習精細化管理的理論知識，并且向行業相同、背景相似、規模相近的企業虛心學習其在實施精細化管理模式中先進的經驗；其次，在強大的理論支撐下，煤炭企業應充分結合自身的優勢以及主要存在的問題，在分析企業實施精細化管理必要性的基礎上，有目標、有思路、有方法、有針對性的選擇、改造、吸收、再應用，并在此基礎上力求做到有所創新。在實施的進程中，也要明確關鍵點，有重點、有步驟的推行，切忌貪大求快，要一步一個腳印，穩步推進。（四）強化執行，全面落實。企業中任何一項政策、方案的最終落腳點都在于執行，沒有執行，再好的政策、方案都是一紙空談。煤炭企業在精細化管理的執行過程中存在著一定的問題，一方面相關制度在制定時有可能沒有完全充分的考慮到現實的情況，或者臨時出現了與當初設想不一致的情形，以至于后期真正執行時遇到瓶頸，執行不下去；另一方面有些煤炭企業執行力“疲軟”，制度根本無法落實。要么情況稍有所變化，就否定當初方案的制定；要么制度在實施過程中不可避免地會觸碰某部分人的利益，這些人就會出來橫加干預，成為制度實施的阻力軍。要想使精細化管理真正在煤炭企業中發揮出應有的作用，那么就必須強化提高企業的執行力度。首先，要建立健全企業精細化管理的相關制度規定，將制度立于人、情、事之上，堅決不能無故打破；其次，要建立激勵機制、獎懲機制，做到有獎有罰，賞罰分明。

四、小結

篇3

精細化管理在煤炭行業中已經發展和應用多年，但至今還未在全國范圍內實現基礎化和標準化。結合現有研究成果和煤炭企業精細化管理發展的現狀，提出"三行五化"的精細化管理模式，并總結在精細化管理實施的過程中需注意的問題，為煤炭企業實施具有行業特色的精細化管理提供政策性建議。

關鍵詞：

煤炭企業；精細化管理；“三行五化”模式

1煤炭企業精細化管理現狀

近年來，隨著精細化管理理論的發展，信息化管理平臺的增加，精細化管理已經在我國煤炭企業中廣泛推行。但由于我國煤炭行業傳統管理模式對企業發展的制約，企業在發展精細化管理方面還存在著諸多問題。

1.1推行范圍廣泛，精細化程度不足

隨著推行精細化管理的煤炭企業不斷增多，精細化管理的影響范圍在不斷擴大，精細化管理體系中所涉及的管理模塊也越來越廣泛，例如成本管理、現場管理、績效考核等等。但在精細化管理推行的道路上，很多煤炭企業在管理落地的過程中細化程度不夠，打著精細化的旗幟，繼續實施傳統粗放的管理方式，沒有創新和改革，出現了“治標不治本”的現象。

1.2投入力度較大，執行力落實不足

當前煤炭企業依托專業咨詢團隊和軟件公司，結合管理理論，建立管理信息系統，將積極推動和施行精細化管理，在人力、物力、財力上都做到了高投入。但由于我國煤炭企業現代化管理水平相對落后、基層人員的綜合素質不高，在精細化管理推行的過程中出現了很多執行力不足的問題，管理工作落實不到位，出現了“高投入、低收益”的尷尬現狀。

1.3計劃目標高遠，持久性規劃不足

精細化管理的推行是一個持久的、不斷完善的過程，從領導層的高度重視到全體員工的認同，從部分部門的實驗到整個單位的全面實施，從初期的問題不斷到基本完善等都需要逐步地推進。而我國部分煤炭企業缺乏對精細化管理推行的理性認識，對持久性的規劃不足，沒有對精細化管理進行長期的工作部署，有些企業甚至出現了“好高騖遠、半途而廢”的現象。

1.4系統思想超前，信息化實現不足

近些年來，我國煤炭企業設計和開發了諸多專業化管理系統，多年的經驗積累使得企業已具備較為超前的系統思想。但由于煤炭行業的特殊性，在系統開發過程中忽視了一個小的細節就有可能遺留下巨大的隱患。在復雜的生產作業和參差不齊的管理團隊的影響下，已有煤炭企業出現了“精細化系統、復雜化操作”的現象，甚至出現了徒增人工成本，擱置放棄的結果。

2“三行五化”精細化管理模式的構建

通過對行業現狀的深入研究，針對當前煤炭企業精細化管理存在的問題，構想出“三行五化”的精細化管理模式———樹立“制度先行、方法并行、考核隨行”的精細化管理思想；建立“企業目標切實化、生產管理標準化、成本控制精細化、績效考核體系化、管理工作信息化”的精細化管理理念；提出精細化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精細化管理模式。

2.1“三行”的精細化管理

（1）制度先行

“無規矩不成方圓”，管理制度的最大作用就是維持企業內部管理的秩序，規范員工的行為，確保管理工作的正常開展。精細化管理的順利進行必須以嚴格的管理制度為基礎，確保在推行的過程中，對企業員工產生約束力，規范管理流程，促進標準化管理體系的建立，實現企業內部執行力和凝聚力的提高，最終將精細化管理的實施落在實處。精細化管理制度應包含各個管理模塊的責任單位、組織機構、責任內容、管理規范和考核辦法等相關內容。

（2）方法并行

在精細化管理制度建立的同時，應對管理方法進行探討，管理方法的確定對精細化管理的順利開展起著重要的作用。煤炭企業應結合精細化管理內容建立起符合煤炭企業特點的管理方法，為精細化管理的經久不衰打下基礎。管理方法應該涵蓋煤炭企業精細化管理的核心內容，如目標管理、成本控制、生產管理、績效考核等等方面，應在實現各個模塊精細化管理的過程中提供理論支撐。

（3）考核隨行

隨著精細化管理制度的建立、管理方法的確定，在精細化管理實施的過程中，唯有考核才能體現出精細化管理質量完成的情況。通過考核對管理制度的遵守情況進行檢查，利用系統的方法對員工的日常行為和工作態度進行評定，實現對精細化管理工作的監督，反饋不良信息，促使精細化管理的不斷改善。考核是一個長期重復的過程，不論精細化管理實施到任何一個階段都必須按時進行，要做到考核內容量化、測評制度化、結果運用及時化，達到“如影隨行”的效果。

2.2“五化”的精細化管理

（1）企業目標切實化

企業戰略和工作目標的制定應該以大環境為主要參考因素，依據市場供需狀況和企業改革進程，切實設定企業目標，避免產能過剩等有礙于企業長久發展的現象發生。另外，精細化管理是一個涉及內容廣泛、結構復雜的長期性項目，在實施精細化管理的過程中也需要不斷地調整和完善管理方法和管理內容，精細化管理的目標控制也應根據實際情況而定期修正，依據精細化管理的階段性總結，合理調整精細化管理的推進方向與進度，做出長久規劃。

（2）生產管理標準化

煤炭企業生產作業流程相對復雜，生產工作環境較為惡劣，生產管理必須做到標準化以提高煤炭生產的高效性和安全性，確保企業的平穩發展。生產管理標準化體系。實現生產管理標準化首先應規范生產業務流程，從流程理論的角度入手，建立涵蓋地測管理、一通三防管理、生產技術管理、安全管理、生產調度管理和機電管理的業務管理體系；其次應實施崗位標準化作業管理，分析崗位職責，編制崗位說明書，規范員工的行為，提高員工的技術，增強員工的意識；最后還應通過看板管理、“6S、5E”等現場管理理論，對生產現場各生產要素進行合理、有效地配置，確保優質、高效、安全、文明的生產。

（3）成本控制精細化

成本控制精細化管理應以材料消耗定額為基礎、以全面預算管理為手段、以績效考核體系為支撐，施行“事前預算，事中控制，事后考核”的方法，細化企業成本，嚴控材料消耗，實現煤炭企業降低成本、提高經濟效益的戰略目標。成本控制精細化管理模式。在事前預算的過程中，應以生產管理標準化為基礎，制定生產計劃，并從生產環節的各項工序入手，分析主要材料的消耗動因，選擇恰當的定額測算方法，最終根據材料消耗定額與生產計劃，對材料消耗進行預算；在事中控制的過程中，需根據材料消耗預算對材料出庫進行把關，嚴格控制實際材料消耗；在事后考核的過程中，應注意對考核結果的分析，找出考核不合格的原因，并進行反饋和獎懲。

（4）績效考核體系化

建立績效考核體系，應針對不同部門和崗位所承擔的工作，運用科學的方法，考慮責任理念，對工作行為、效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將績效成績應用于企業的日常管理中，提升企業的核心競爭力和可持續發展能力。根據精細化管理的思想，績效考核體系應包括適合于企業的各部門職責子體系，與部門工作內容及任務相一致的考核指標子體系，與考核重點相對應的指標權重子體系，與考核結果相關聯的薪酬管理子體系，與考核責任相對應的實施保障子體系。5大子體系相互聯系，保證績效考核工作的有序進行。

（5）管理工作信息化

精細化管理的細微性、復雜性、多層次、多模塊化的特點使得管理工作的推行必須以信息技術為載體，從而減輕工作量，提高工作效率，降低人工成本。精細化管理工作的信息化應以精細化管理理論為基礎，以專業化管理咨詢團隊和軟件開發人員的緊密合作為支撐，以精益求精的工作態度為要求，以精細化管理系統高效、快速、準確地運行為目標，對精細化管理的各個模塊進行人性化的設計，并將各模塊通過系統相關聯，實現一體化、信息化，杜絕脫離實際和理論的設計出現。

2.3精細化管理過程中需注重的其他方面

（1）為了能夠高效地推進各個部門的精細化管理，企業應對其組織結構進行優化，設立專業的精細化管理辦公室、成立精細化管理領導小組、建立精細化管理基層團隊，對精細化的開展進行統籌協調；

（2）精細化管理的開展必須對員工進行系統的理論培訓，使其深入理解精細化管理的思想和內涵，學習精細化管理的重要內容，提高他們的接受能力和應用能力；

（3）為了更好地發揮精細化管理的重要作用，其理念應該納入企業文化當中，由此進一步提高企業對精細化管理的重視力度，使得企業員工在這樣的文化氛圍下，自覺地履行精細化管理職責，促進企業快速、穩步發展。

3結語

煤炭企業精細化管理的開展應以“制度先行、方法并行、考核隨行”的思想為前提，以實現“企業目標切實化、生產管理標準化、成本控制精細化、績效考核體系化、管理工作信息化”為目標，以優化組織結構、加強人員培訓和形成企業文化為支撐，全員齊心協力，相互監督，做好持久打算。

作者：丁日佳 張亦冰 單位：中國礦業大學

參考文獻：

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［4］殷睿.精細化管理在石油企業中的應用研究［J］.財會研究,2012(24):58-59,67.

篇4

關鍵詞：現代化管理；煤炭企業；精細化管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02

精細化管理具體指的是從企業管理的精確、規范、細致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精細的管理操作為基本特征，提高企業的內部結構素質。將以往的粗放型管理模式徹底清除，強化管理意識和方法，從企業的根本上進行提升，以達到企業自身素質的強硬性，得到市場競爭里的提升，最終實現企業的價值最優化。

一、論煤炭企業精細管理的重要性

（一）技術和素質

煤炭企業工作人員的素質普遍偏低，并且擁有高等技術的人員比較少，這對管理來說是一個嚴重的阻礙。目前，我國的煤炭企業的發展方向是全球化、市場化和信息化，不斷深入的改革開放讓煤炭企業面臨嚴峻的考驗，這就迫使煤炭企業提升自身管理水平，以適應現代化市場。大部分煤炭企業的工作人員對管理沒有正確的認識，尤其是在煤礦一線作業的職工，素質偏低，有些職工安全意識不強，這使得煤炭生產在人的方面就有相當大的安全隱患存在。井下工作現場出現多種違規操作，尤其是工作人員的自我保護意識和自我保護能力相當差，安全意識得不到提高直接導致安全事故的發生，對社會的危害相當嚴重。另一方面，企業管理者存在一定的責任感缺失，具有僥幸心理，安全意識不強，對安全隱患不能正確的加以判斷，采取正確的防御手段。煤炭企業具有以下基本性質：涉及人員眾多、工作效率低下、管理粗放、技術設備不充分、管理制度不完善等。長期以來，由于各個方面的影響，給我國煤炭企業留下了深厚的詬病，對煤炭企業的管理如果不加強，將導致一些列的社會問題。

（二）煤炭企業觀念陳乏

大部分煤炭企業是以產量為工作指導中心，普遍認為只要產量高，收益就高。對于一線員工來說，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出現類似的認知根本上也是一種社會問題，在此就不需做過多探討。大部分煤炭企業生產效益的觀念不強，而市場的變化將會使得這種觀念形成的生產方式落后，最終導致停產，這是一個必然趨勢。對于企業的管理層人員來說，以往的生產方式已經形成固定模式，認為不需要任何改變，改變對煤炭企業沒有任何效果，只能導致生產和經營出現一些矛盾。他們不愿意變更也沒有意識到管理的重要性，這種思想直接導致無法對煤炭企業的管理進行強化，先進的科學技術和現代化生產經營模式在煤炭企業看來是多余的。這種現象可以總結為模式型守舊，它直接制約著我國大部分企業的發展，讓企業本身存在一種惰性和滯后性。

二、精細化管理的意義和內涵

精細化管理是在全球化經濟基礎上，人們通過一系列的社會和市場認知，綜合企業的生產和經營而總結得出的滿足現代化企業發展需求的管理模式，是一種現代化企業追求的管理理念，某種意義上講，并不存在完全形式的管理模式。精細化管理主要是運用數據化、程序化和標準化的管理手段，讓企業的內部經營和生產得到強化和推進。精細化管理是將企業的每一個環節進行數據化，通過對各個環節的數據搜索，進行分析研究，讓數據提供管理措施的建議，使管理具有科學性。精細化管理其哲學價值就是不斷完善和不斷創新，是一種追求極致的管理理念。管理實際上就是對人的行為進行管制，但以人為本的管理方式才能長遠發展，精細化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一種全面和細節的辨證關系體現，要將工作的本質提到管理的高度來實施管理。精細化管理提出了一個頗具社會意義的管理方式——持續改進。

三、煤炭企業實行精細化管理的要點

（一）煤炭企業需要精細化管理

我國的煤炭資源相當豐富，資源分布也比較集中，由于以往的盲目開采，造成了很多煤田遭到嚴重的浪費和破壞，我們必須停止粗放型開采的腳步，不能讓我國的煤炭資源繼續受到傷害。煤炭企業精細化管理也是基于響應可持續發展道路的正確指導方針，是從站在我國乃至世界的總體利益角度進行的思考，所以對于煤炭企業的管理就必須實行精細化。精細化管理帶來的是先進的生產設備、技術人員和優化的經營模式，通過系統化的整理，進行科學而有效的生產和經營手段，生產過程中對工作人員和設備加以控制，采用科學的方法控制開采環境，將生產過程的每一個環節實現科學化、合理化，形成規范的生產流程，提升生產的效率，并且有效地保護環境和煤田，節約每一份資源。

（二）管理針對性

煤炭企業重點管理首要對象是生產，生產環節在目前的煤炭企業中占據主要地位，它是煤炭企業得以生存的主要保障。我國的煤炭生產量需要滿足社會生產和人民生活的能源需求，它的日產相當大，但平均每萬噸煤炭就有生命被剝奪。這種代價是嚴重的，在我國相關法律法規沒有得到有效實行的時間段內，死亡率高，它對社會造成了嚴重的危害。通過我國相關法規的嚴格執行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭開采工作的目標是保證零死亡。這就是精細化管理的重要性，針對煤炭生產環節的各個漏洞，進行管理補救，將違規現象嚴格按照責任懲罰，把生產的各個環節責任細分化，將每一個細節落實到人；通過培訓的方式提升員工素質，加強員工的安全意識和自我保護能力，做到整體的規范性。

四、煤炭企業實行精細化管理的措施

伴隨著我國加入世界貿易組織，在這樣的國際大形勢的下，全球經濟一體化，知識型市場經濟的形成，這對我國煤炭企業產生了不小的沖擊，對此，我國煤炭企業有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。

（一）煤炭企業管理秉承以人為本的基本準則，幫助企業更好發展

在企業生產運營的過程中，人具有創造性思維和主觀能動性，對此，煤炭企業必須要把人當做企業的主體，將企業當中的員工放在主導地位，并且就公司以及員工的實際情況來開展管理的活動，充分了解員工生活工作情況，制定科學合理考評制度，煤炭企業想要實現可持續發展的戰略目標。就得充分的調動員工的積極主動性，增強企業的向心力，對此，就需要將以人為本的理念徹底貫徹到管理當中去。這就需要企業給予員工充分的關心，特別強調員工的主人翁地位，讓其積極主動的投入到工作當中去，而不是處于被動工作的狀態，并且企業的管理人員，還應該及時的和員工進行溝通和交流，讓員工體會到企業的溫暖，讓其具有歸屬感。

（二）煤炭企業的制度革新

由于歷史原因，當下有很大一部分企業的前身都是國營企業，所以受到經濟體制的約束極大，在制度上也就相對落后。現在企業想要從粗放型轉變為集約型，就必須循序漸進、耐心、仔細的進行。企業的管理制度的在于創新，所以煤炭企業的制度創新是勢在必行的，首先企業應該對當前國際、國內的大形勢有一個基本的判斷，并結合企業自身情況在進行創新，比如：企業能夠利用網絡多媒體等現代化技術在員工中收集意見，建立相應平臺的網絡，聽取各方面意見進行制度的創新。另一方面也可以向國外的一些發達國家借鑒管理經驗，從別的企業那里獲得一些先進的管理的經驗，然而再結合自己企業的實際情況，進行制度創新。

（三）領導階層對于精細化管理的提升作用

領導階層可以根據當下國際、國際的形式，對其企業的日后發展做出規劃，并且有預見性對管理模式進行規劃，這就有利于精細管理的落實，這需要企業領導階層具有一定的戰略眼光。另一方面，企業領導者作為一個組織的管理者與指揮官，對于人事方面有要一定的組織能力，企業領導者可以通過對人事部門的協調，將其企業各個部門的溝通協作，從而加強企業的向心力，增強企業的核心的核心競爭力。

結束語

煤炭企業還在不斷的進步和完善之中，想要實現精細管理，就務必要秉承以人為本的管理原則、不斷的對管理制度進行創新和完善、以及提升管理人員的業務素質。這樣才能夠讓煤炭企業實現可持續發展的戰略目標。

參考文獻：

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篇5

煤炭企業長期以來形成的主要依靠增大產能來降本增效，內部管理較為粗放。隨著國企改革的深化，煤炭企業謀求內部管理精細化以增強企業競爭力。本文在深入分析煤炭企業預算管理粗放式表現與成因分析的基礎上，提出煤炭企業預算管理精細化的應對策略，為企業模式的轉變提供參考。

關鍵詞：

煤炭企業；預算管理；精細化

0引言

煤炭企業長期以來主要依靠增大產能來降本增效，內部管理較為粗放。近年來伴隨著國家深化國有企業改革，推進“三去一降一補”的重大戰略部署，同時受國家產業、環保、稅費等政策的影響，企業的經營形勢日益嚴峻，煤炭企業僅靠規模發展、大而不強、很難形成強大的競爭力。應當加強內部管控，創新管理模式。現在世界范圍內越來越多的公司主要做法是推行精細化管理。預算管理是為數不多的幾個解決企業內部管理控制的有效方法之一，對其實施精細化管理是解決這一問題關鍵所在。精細化管理要樹立“精益求精、追求卓越”的理念。預算按照規范化、標準化、流程化、精細化層層推進，應用細化、量化等科學方法，再造預算管理的新模式、新流程，最終實現預算的精細化管理。

1煤炭企業預算管理粗放式表現及成因分析

筆者多年從事預算管理工作，多次到同行業對標學習，發現煤炭企業在預算管理方面主要存在以下四個方面的突出問題：

1.1信息化利用程度低，預算管理形同虛設

信息技術是現代企業不可或缺的管理工具，當前煤炭企業在預算管理信息化應用上注重預算編制，忽視了其他管理環節的作用發揮，主要表現在：

1.1.1缺乏預算管理制度與信息技術的融合

建立科學合理的預算管理制度，讓管理層及時獲取準確的決策信息并及時傳遞到執行層，需要通過制度和信息技術高度融合。煤炭企業在這方面的主要問題：一是信息化技術在預算管理中的制度還沒有全面建立，缺乏長遠規劃；二是預算信息化管理基礎較為薄弱，僅停留在編制層面，沒有深入到全面預算管理中；三是預算管理流程與信息不能準確傳達，編制系統只停留在集團總部層面，沒有進一步延伸到最末一級，沒有將預算的規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與評價等功能緊密結合在一起。

1.1.2預算管理標準與信息數據的差異

標準化管理是全面預算管理的基礎，當前企業管理中存在的主要問題：一是預算指標標準不全面；二是企業內部數據信息庫不完整，制定和修定標準的依據不充分；三是缺乏適合企業自身的預算定額。

1.1.3預算管理績效考評體系與信息傳遞的銜接不緊密

績效考評是把“雙刃劍”，用好了可以起到調動員工的積極性，用不好就會適得其反，實際工作中員工缺乏參與預算管理的積極性，主要原因是企業在預算管理中上下級之間信息不對稱性、傳遞不準確。

1.2缺乏科學的管理理論與方法

自科學理論引入企業管理后，已逐步成為提升企業管理的重要手段。煤炭企業與原有計劃管理模式相比，有了長足進步。但缺乏全面、系統的科學管理方法，“人治管理”現象突出。主要表現在：①缺乏整體性與系統性，沒有從整體上對預算進行系統管理。例如：為了確定或調整預算指標，下級單位會與上級產生激烈的“博弈”。②缺乏深度發掘驅動企業戰略的關鍵成功因素。在預算實施過程中，戰略規劃與預算目標銜接不緊密，管理層重視程度不夠，對傳統的預算管理模式高度依賴，缺乏創新意識，必然會導致預算管理的控制、監督、考核與評價等功能不能有效發揮出來。③預算與戰略的脫節使得預算指標沒有主次之分。戰略的基本功能是籌劃未來，而預算管理又是實現企業戰略的工具。企業戰略目標需要預算目標來細化分解，具有長遠性和指導性。如果預算目標脫離戰略，企業就會追逐短期利益，忽視長遠發展。企業戰略也就失去了指導和引導作用，預算指標變得主次不分，無法充分體現集團的戰略規劃。

1.3普遍存在著“重編制輕執行”的現象

“重編制輕執行”可以說是企業普遍存在著的現象，由于預算實際執行不到位，進而導致了以下問題出現：①預算指標制定缺乏與企業實際相結合。企業下達的指預算標應當是通過努力才能實現的目標，如果預算指標不切實際、不具有挑戰性，預算就起不到引導和激勵的作用，從而造成放松內部管理或消極抵觸。②預算執行控制不到位、預算差異分析不及時。嚴格控制預算偏差率對實現整個企業預算目標有著重要作用，當市場條件出現重大變化時，應及時調整預算指標。③預算考核結果不及時兌現，會影響到全員參與預算管理的積極性。

1.4預算管理的規范化、精細化水平有待提高

煤炭企業預算管理還存在著不規范的現象，比如：預算編制不全面、審核不嚴格、預算目標不先進、差異分析、指標預調整及考核不及時等。

1.4.1預算編制缺乏規范化

管理制度是企業在長期生產經營過程中積累的寶貴財富，任何人不能凌駕于制度之上，預算管理要以制度為保障。否則會造成責任不明、相互推諉等現象，編制出的預算就會脫離實際。次外，編制過程要流程化、編制方法要恰當，否則會造成編制的內容不全面、下達的指標不合理、預算執行不到位等。

1.4.2預算管理偏重結果，忽略過程控制

預算管理的目的是實現預算目標，目標實現要靠過程管控，這二者之間不得發生偏執，它們之間是相輔相承的關系，重視任何一個，忽略另一個，都會影響目標的實現，因此過程控制是預算管理的核心。

1.4.3預算管理覆蓋范圍不夠全面

預算管理是全面的內部控制制度，要把企業所有關鍵控制點融合于全面預算體系之中進行管理控制。企業除了在預算內容、指標體系、過程控制、差異分析、預算考評上有不同程度的缺失，還體現在對社會責任承擔、環境治理、可持續發展及全員積極參與等方面沒有完全輻射到。

2煤炭企業預算管理精細化應對策略

預算管理是企業管理的標準作業程序，通過月度預算、季度預算、年度預算的實現，最終達到戰略目標的實現，是一個復雜的過程。針對煤炭企業粗放式管理，首先要借助現代信息技術，建立全面的預算管理制度；其次要大力創新預算管理模式；最后引入科學管理方法，提升預算的精細化管理水平。

2.1依靠信息技術，建立建全預算管理制度

煤炭企業大多為企業集團，子分公司眾多，用制度管理替代“經驗管理”和“人治管理”是治理現代企業的重要方式。首先應建立從編制、下達、執行、分析、反饋、調整、考核全過程的預算管理制度；其次利用信息技術建立標準數據庫，規范預算管理標準；最后要充分利用信息技術將預算目標及時傳遞到執行層，引導職工參與預算管理的積極性。

2.2創新預算管理模式，提升預算管控水平

管理模式的創新可推進企業可持續發展，預算管理模式不是一成不變的，不同企業可結合自身組織架構、預算業務量等靈活選用，下面幾種管理模式可供企業在預算管理中借鑒。①等級職能模式是一種傳統管理模式，其優點是有利于專業知識積累，能夠提高運作效率；缺點是各職部門之間容易產生矛盾和溝通障礙，不利于預算溝通協調功能的發揮。②跨部門團隊模式，針對預算管理特定目標，專門抽調各部門業務能手，組建臨時工作團隊。其優點是：有助于激發集體的創造性和團隊成員之間的溝通協調，易實現預算管理的特定目標。③大過程小職能模式是一種創新模式，主要強調過程的必要性。用在預算管理上通常做法是：組建的團隊負責創造預算管理價值和專業人才的培養，各職能部門成員回到專業崗位后，將所學的知識應用到價值創造的過程中。④網絡式組織模式的特點：公司只保留關鍵部門、核心業務，管理者的主要工作是協調和控制外部關系，其余工作以合同管理方式交于外部合作單位。實現預算管理創新，要打破原有管理模式，核心是對管理流程的改造和優化，簡潔高效是精細化管理的基本趨勢，任何管理模式，都需要建立與之相適應的組織機構、責任機制、管理流程及激勵機制等運行保障。

2.3創新預算管理方法，提高預算執行力

預算精細化管理的方法分為系統方法和具體方法兩類，這些方法為企業預算目標的實現提供了合理保證。①系統方法主要有：細化法、量化法、標準化的方法和流程化的方法。細化可保證預算管理內容不重不漏、有效落實管理責任、提高預算執行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核與考評結果落地；標準化是規范化的必要條件，只有管理標準化才能實現預算管理精細化；建立在標準化基礎上的預算管理必然是一個流程化的管理。②具體方法主要有以下三種：持續改進法：在保持現有管理基礎上，通過持續改進和創新預算管理，可節省或減少企業新的資源投入，穩步推進企業的良性循環。“5E”管理法：在預算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是預算管理的參與者、每一事都有人管理、每一處都要有管理標準、每一項都不可缺少、每一物都有管理目標。對標管理法：對標管理是指預先設置管理目標，通過與先進企業對標學習，改進自身管理不足，提升企業管理水平的一種方法。預算管理對標是更超前的管理思路。

3結論

精細化管理已成為國內外先進企業追求卓越和培育核心競爭力的重要工具。煤炭企業應盡快適應國家能源發展戰略規劃，全面落實預算管理制度，以精細化管理為抓手，加快發展，增強市場競爭力。實現煤炭企業預算精細化管理，首先，要規范和完善預算管理的各項管理制度；其次，創新預算精細化管理的模式和方法；最后以切實可行的保障機制，確保企業戰略規劃的順利實施。

參考文獻：

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[2]趙廣良.淺論提升煤炭企業精細化管理軟實力[D].中國新技術新產品，2012.

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