商業(yè)模式的關鍵業(yè)務精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇商業(yè)模式的關鍵業(yè)務，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關鍵詞：電子商務；財務管理；模式；構建

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

前言

隨著電子商務的不斷進步，企業(yè)財務管理也取得了一定的發(fā)展效果，財務管理發(fā)展的同時，一些問題也逐漸顯現(xiàn)，進而不同程度的制約了財務管理的進程。因此，新型財務管理模式的構建具有必要性和迫切性。由此可見，本文探究電子商務背景下企業(yè)財務管理模式構建具有一定的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)財務管理的基本現(xiàn)狀分析

1.基本特點

首先，管理集中性。在新的社會背景中，企業(yè)信息、數(shù)據(jù)以及財務信息等比較集中，同時，管理權也具有集中性特點。此外，物流、信息流以及資金流等實現(xiàn)了集中性管理。其次，財務控制性。財務數(shù)據(jù)時效性獲取的同時，財務信息能夠及時產(chǎn)生并輸送。與此同時，電子商務會在短時內規(guī)范、控制財務活動。再次，協(xié)同性。即指業(yè)務與財務間的協(xié)同性，同時，企業(yè)與客戶、供應商以及部門間的協(xié)同性也較強。第四，遠程控制性。相關工作人員進行財務數(shù)據(jù)搜集、整合、分析、處理時，通過電子商務就能快捷、高效實現(xiàn)。最后，管理高效性。企業(yè)銷售、采購等能夠利用電子商務平臺實現(xiàn)電子記錄；財務收付款能夠通過此平臺進行操作；財務信息系統(tǒng)能夠全面監(jiān)督工作進度以及工作任務完成情況[1]。

2.基本現(xiàn)狀

一方面，財務管理制度體系不健全。我國大多數(shù)企業(yè)開展財務管理活動時，仍沿用傳統(tǒng)的制度體系，由于傳統(tǒng)制度的內容單一、形式傳統(tǒng)、標準較低，同時，信息和資金得不到相應的保障和控制，一定程度上降低了工作效率、弱化了工作質量。另一方面，管理人員的綜合素質較低。社會進步的同時，企業(yè)經(jīng)營模式以及管理人員素質也要相應的創(chuàng)新和提高。但是，大多數(shù)企業(yè)財務管理人員尚未意識到業(yè)務知識豐富、業(yè)務技能熟練的重要性，并且，管理人員對新型模式、方法等應用效果較差，不利于企業(yè)財務管理的順利進行。

二、財務管理在電子商務背景下的模式構建措施

1.創(chuàng)新財務管理制度

企業(yè)要想構建財務管理模式，首先要針對財務管理制度進行規(guī)范和創(chuàng)新。為此，要迎合電子商務的發(fā)展要求，并結合我國法律條例和企業(yè)實際情況，在此基礎上，制定科學、合理的財務管理制度。對于企業(yè)現(xiàn)有的制度，要有選擇、有目標的進行補充和完善，摒棄適用性較差制度內容的同時，確定新的財務管理方向、方法以及標準，這不僅能夠促進企業(yè)財務管理工作開展，保證信息安全性，還能為財務管理工作提供有力的制度保障[2]。

2.完善預算管理體系

預算管理體系的完善性，即在業(yè)務、籌資、資本以及財務等方面進行預算體系完善，與此同時，還要相應的完善預算流程。通過預算編制的方法規(guī)范，詳細分析各部門預算結果，然后結果要經(jīng)歷規(guī)范性流程，如：審核、修訂等，最后進行結果上報。此外，企業(yè)要及時監(jiān)督預算活動，建立科學的預算考核程序，并將預算管理置于統(tǒng)一的信息平臺之上，構建完善的預算管理體系，進而實現(xiàn)信息系統(tǒng)化，充分發(fā)揮預算的優(yōu)勢和作用。

3.提高財務管理技術水平

電子商務具有信息自動化特點，企業(yè)在此社會背景下進行財務管理，就要盡可能的利用電子商務優(yōu)勢，以此提高管理工作效率和信息化水平。企業(yè)還可以構建信息化網(wǎng)絡系統(tǒng)，使財務管理在電腦技術、信息技術以及工程等理論知識的輔助下，利用電子商務特點，建立全面的信息數(shù)據(jù)庫、優(yōu)化信息軟件、提高信息軟件的安全性。這不僅能夠為財務信息提供有效性和安全性，而且還能促進財務管理工作實現(xiàn)智能化以及信息自動化。

4.加強財務管理監(jiān)督

由于企業(yè)財務管理中“刷單”現(xiàn)象明顯，一定程度上影響了企業(yè)的形象和信譽度，加大了企業(yè)的經(jīng)濟損失和管理風險。因此，企業(yè)要通過加強財務管理監(jiān)督，減少“刷單”現(xiàn)象的發(fā)生幾率，利用優(yōu)化產(chǎn)品質量、減少資金投入、提高售后服務水平等方式，擴大市場份額，形成公平、健康的發(fā)展環(huán)境，進而提高財政管理的安全系數(shù)。此外，國家政府也要相應的發(fā)揮監(jiān)督職能，依據(jù)監(jiān)督處罰條例，強力打擊“刷單”行為，促進企業(yè)穩(wěn)健運行。

5.增強管理人員綜合素質

管理人員出色完成工作任務的同時，還要優(yōu)化工作質量。為此，管理人員要加強自身的綜合素質、專業(yè)技能以及專業(yè)修養(yǎng)。企業(yè)要為員工定期組織培訓，使員工參與培訓的過程中，豐富理論知識儲備、提高專業(yè)水平和綜合素質。除此之外，企業(yè)還要為員工提供外出實習機會，進而將先進的管理經(jīng)驗、管理模式等巧妙的引進企業(yè)發(fā)展中來，當企業(yè)財務管理出現(xiàn)問題時，管理人員也能提出相應的解決辦法以及預防措施，進而降低企業(yè)的經(jīng)濟損失，同時，能夠再次深化員工的綜合素質[3]。

三、結語

綜上所述，企業(yè)在電子商務背景中可以通過創(chuàng)新財務管理制度、完善預算管理體系、提高財務管理技術水平、加強財務管理監(jiān)督以及增強管理人員綜合素質等措施構建財務管理模式，@不僅能夠提高企業(yè)工作效率，而且能夠促進企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳瑤玲.淺析電子商務背景下企業(yè)財務管理模式的構建[J].商場現(xiàn)代化，2016，17：166-167.

[2]錢進.電子商務背景下企業(yè)財務管理模式的構建[J].企業(yè)改革與管理，2016，19：64+72.

篇2

一、電子商務環(huán)境下財務管理要點分析

第一，要注重財務管理控制能力的提升。互聯(lián)網(wǎng)技術引導財務管理工作實現(xiàn)了現(xiàn)代化和網(wǎng)絡化改革，傳統(tǒng)的人工財務管理控制手段已經(jīng)逐漸被時代所拋棄。財務管理網(wǎng)絡化在計算機管理控制系統(tǒng)的幫助下已經(jīng)小有規(guī)模，財務管理工作本身也更加注重時空一致性和高效性，網(wǎng)絡技術使得電子商務環(huán)境下的財務管理范圍得到了更大的延伸和擴張，泛財務管理的概念已經(jīng)被廣為接受。所謂的泛財務管理就是調動企業(yè)內外一切可以提升企業(yè)價值的因素來提升財務管理的效果。同時，電子商務環(huán)境下的財務管理改變了事后報賬的工作流程，將事前預算、事中控制和事后保障有效地銜接了在一起，形成了高效的財務管理運行體系。

第二，要注重遠程化控制作用的發(fā)揮。電子商務環(huán)境打破了傳統(tǒng)財務管理模式下的空間限制，可以充分地將網(wǎng)絡共享平臺的作用發(fā)揮出來，由此可見電子商務環(huán)境能夠將現(xiàn)實生活中的物理距離轉變?yōu)榱憔嚯x，使得企業(yè)的業(yè)務信息和財務信息最終融為一個綜合性財務系統(tǒng)，使得財務管控控制手段能夠涵蓋到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，有效地控制財務指標的合理性和資金的使用效率。

第三，注重協(xié)同化管理和控制方法的運用。電子商務環(huán)境給企業(yè)帶來了財務業(yè)務協(xié)同發(fā)展的機會，財務部門為了有效地完善財務管理工作，就有必要和企業(yè)其他部門、其他節(jié)點的人員進行溝通和協(xié)調，實現(xiàn)業(yè)務、采購、營銷、客戶維系等環(huán)節(jié)的廣泛協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)內部采購、銷售、物流和售后服務的網(wǎng)絡化運營，將預算結算和資金準備工作都納入到網(wǎng)絡化運營體系中來，為企業(yè)進行資金調度和資源優(yōu)化配置提供更為便利的條件。

二、電子商務背景下企業(yè)財務管理模式的構建

第一，樹立零成本運營理念。電子商務背景下企業(yè)確立財務管理模式，首先應該樹立正確的財務管理理念，其中零成本運營理念是必須而且是必要的。在經(jīng)濟不斷發(fā)展、社會不斷進步的過程中，企業(yè)管理制度也在不斷完善，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中零庫存的理念和定制化生產(chǎn)的理念漸漸受到歡迎，這種理念現(xiàn)在應成為企業(yè)發(fā)展的熱點，并且在企業(yè)內部形成了資源利用精確化的發(fā)展趨勢。在財務管理領域，零成本運營也具有可發(fā)揮之處，并漸漸被財務管理這所接受，電子商務背景使得財務管理零成本運營有了用武之地。財務管理中的零成本運營指的就是維持企業(yè)可利用的資本額度與企業(yè)實際運營資本相等的狀態(tài)。財務管理中流動性指標是非常重要的衡量指標之一，是評估和預測企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標。傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)往往希望將短期償債能力維持在較好的水平上以規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險，并且通過主動控制流動性比例來維持這種償債能力。電子商務時代企業(yè)通過建立網(wǎng)絡財務管理模式和新的財務管理理念來提升財務管理效率，擺脫傳統(tǒng)財務管理模式下的資金運營理念，樹立零成本運營理念，將流動性比例控制在1左右，這樣企業(yè)的資本周轉率會大大提升，企業(yè)抗風險能力也會變得更高，財務管理績效自然就上升了。

第二，強化風險管理。電子商務背景下，企業(yè)財務管理和業(yè)務交易的時空界限已經(jīng)變得越來越模糊，財務管理中會計原始憑證的電子化已經(jīng)成為大勢所趨，但是網(wǎng)絡環(huán)境是開放的，原始憑證的安全隱患也面臨著很大的安全隱患。互聯(lián)網(wǎng)本身、信息傳輸過程和其中涉及到的商業(yè)機密問題都可能給會計原始憑證的真實性、準確性帶來危害。網(wǎng)絡財務管理模式建立在互聯(lián)網(wǎng)技術的基礎上，商業(yè)機密在TCP/IP協(xié)議中更容易被盜取。所以，電子商務環(huán)境下的財務管理模式??建中應該注重風險管理，尤其是網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)的安全性問題。

篇3

一、商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式這一名詞最早出現(xiàn)在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業(yè)模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電子商務的興起有著直接聯(lián)系。彼得.德魯克（1994）將商業(yè)模式稱為組織的或公司的經(jīng)營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業(yè)模式是指企業(yè)做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業(yè)為自身、供應商、合作伙伴和客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。

二、波士頓矩陣模型

波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯.亨德森于1970年首創(chuàng)的一種分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去，以保證企業(yè)受益，是企業(yè)在激烈競爭中取勝的關鍵。

三、商業(yè)模式變革的類型

商業(yè)模式的變革有四種不同的類型，分別為商業(yè)模式創(chuàng)造、商業(yè)模式延伸、商業(yè)模式修正和商業(yè)模式終止。

1.商業(yè)模式創(chuàng)造。一個商業(yè)模式創(chuàng)意往往會經(jīng)歷幾次修改后付諸實踐。商業(yè)模式執(zhí)行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業(yè)模式思想或假設，面臨較大的挑戰(zhàn)。

2.商業(yè)模式擴展。商業(yè)模式擴展意味著增加活動或擴大現(xiàn)有商業(yè)模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現(xiàn)有業(yè)務機會和開發(fā)相關商業(yè)機會。

3.商業(yè)模式修正。商業(yè)模式修正意味著企業(yè)業(yè)務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現(xiàn)有的商業(yè)模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現(xiàn)有的過程，在不同的方向上探索替代現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)營的方式。

4.商業(yè)模式終止。商業(yè)模式終止是指放棄/拆卸過程。商業(yè)模式的終止意味著關閉營業(yè)場所或關閉整個公司。商業(yè)模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業(yè)主猶豫不決等困難。

四、波士頓矩陣中不同業(yè)務類型下的商業(yè)模式變革

企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務自身的發(fā)展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業(yè)務類型，企業(yè)需要做出不同的商業(yè)模式變革，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體良性發(fā)展。

1.問題產(chǎn)品—商業(yè)模式修正。問題產(chǎn)品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產(chǎn)品群，一方面企業(yè)的活動系統(tǒng)存在著較大的市場機會和發(fā)展?jié)摿Γ硪环狡髽I(yè)在開拓市場和價值創(chuàng)造方面存在問題，對問題產(chǎn)品業(yè)務的活動系統(tǒng)改進方案，要求企業(yè)進行商業(yè)模式修正，干預現(xiàn)有的活動過程，擴展現(xiàn)有的支持業(yè)務快速發(fā)展的活動系統(tǒng)，同時，改變業(yè)務發(fā)展弱勢方面的經(jīng)營方式，并尋找新的經(jīng)營方式。

2.明星產(chǎn)品—商業(yè)模式擴展。明星產(chǎn)品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品需要企業(yè)增加資源投入以發(fā)展成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營方式適合此類業(yè)務的發(fā)展，整個活動系統(tǒng)運營良好。針對此類產(chǎn)品，企業(yè)需要進行商業(yè)模式擴展，增加和擴大現(xiàn)有商業(yè)模式中的核心活動和方法，開發(fā)相關商業(yè)機會，并在更廣泛的領域內運行商業(yè)模式。

3.現(xiàn)金牛產(chǎn)品—商業(yè)模式修正。現(xiàn)金牛產(chǎn)品指的是處于低增長率和高市場占有率的產(chǎn)品群。現(xiàn)金牛產(chǎn)品是成熟市場的領導者，為明星產(chǎn)品的發(fā)展提供支持資金。但是，現(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業(yè)模式的威脅。針對企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務單元，企業(yè)進行商業(yè)模式修正，它需要打破企業(yè)的商業(yè)模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。

4.瘦狗產(chǎn)品——商業(yè)模式終止和商業(yè)模式創(chuàng)造。瘦狗產(chǎn)品指的是處于低增長率、低市場占有率的產(chǎn)品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態(tài)，無法給企業(yè)帶來收益。此時企業(yè)需要對此業(yè)務單元，進行商業(yè)模式終止，打破一些抵抗因素和業(yè)主的猶豫不決。

對于終止后的瘦狗產(chǎn)品，業(yè)務單元內存在剩余資源，企業(yè)產(chǎn)品在退出市場時往往伴隨著新業(yè)務的開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的聚集。商業(yè)模式初始想法，往往經(jīng)歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業(yè)務，企業(yè)需要進行商業(yè)模式創(chuàng)造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業(yè)模式假設。在商業(yè)模式的初始過程執(zhí)行時，企業(yè)要關注商業(yè)模式的變化，并根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化進行不同的調整。

商業(yè)模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業(yè)模式類型的結合，在實際活動過程中，商業(yè)模式擴展和商業(yè)模式修正往往是企業(yè)在進行商業(yè)模式變化時綜合使用的手段。

五、總結

企業(yè)面臨不同業(yè)務單元時，不同的商業(yè)模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產(chǎn)品或新的商業(yè)機會，他們還必須決定如何擴大現(xiàn)存商業(yè)模式中的核心標準流程以支持公司的業(yè)務發(fā)展。企業(yè)在改變其商業(yè)模式時還必須識別那些給企業(yè)帶來價值和利益的關鍵價值創(chuàng)造活動。此外，企業(yè)在進行商業(yè)模式變革時存在一些問題，比如企業(yè)具有商業(yè)模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業(yè)創(chuàng)新。所以，企業(yè)應該根據(jù)業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展以及外部市場環(huán)境的變化，適當進行業(yè)務單元商業(yè)模式變革，在企業(yè)外部環(huán)境的變化動態(tài)性和企業(yè)業(yè)務發(fā)展的穩(wěn)定性之間建立一個平衡。

參考文獻：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.

篇4

就數(shù)字出版的產(chǎn)品、戰(zhàn)略、商業(yè)模式三項內容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內容又是當前出版業(yè)最常提到的內容，也是極易產(chǎn)生各種疑惑的內容。對本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產(chǎn)業(yè)鏈新業(yè)務”的中國出版社來說，如果按照一戰(zhàn)略、二產(chǎn)品、三商業(yè)模式的順序來拓展數(shù)字出版業(yè)務，會比較務實，不僅容易快速切入數(shù)字業(yè)務，且在成熟產(chǎn)品的基礎上再談商業(yè)模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數(shù)字出版 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 產(chǎn)品 用戶需求

任何一項新業(yè)務的拓展都會涉及產(chǎn)品、戰(zhàn)略和商業(yè)模式三個層面，數(shù)字出版也不例外。這三者之間的關聯(lián)是什么？應先做什么再做什么？對此，業(yè)界的普遍回答是：先設計商業(yè)模式，因商業(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，通過商業(yè)模式獲得整體優(yōu)勢；其次是進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略來保證商業(yè)模式的大方向以及優(yōu)勢的持續(xù)性；最后是產(chǎn)品規(guī)劃，通過產(chǎn)品與服務的設計與實施完成對戰(zhàn)略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創(chuàng)新企業(yè)，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數(shù)字出版，其本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產(chǎn)業(yè)鏈新業(yè)務”。所以，以商業(yè)模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業(yè)模式設計為起點，則須先培養(yǎng)和健全自己的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，如果等不自己培養(yǎng)，那與技術公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業(yè)模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰(zhàn)略、二產(chǎn)品、三商業(yè)模式的順序來拓展數(shù)字出版業(yè)務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數(shù)字業(yè)務，且在成熟產(chǎn)品的基礎上再談商業(yè)模式，也使商業(yè)模式更易落地。

一、如何確定數(shù)字出版戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的作用是幫助企業(yè)完成業(yè)務定位。出版社如果要避免發(fā)展數(shù)字出版過程中的盲目性，須先明確開展數(shù)字化業(yè)務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數(shù)字業(yè)務發(fā)展過程中的三個相關定位。首先，在發(fā)展數(shù)字出版業(yè)務之前先確定“出版社的發(fā)展戰(zhàn)略是什么”，其次是確認“數(shù)字出版在出版社戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數(shù)字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數(shù)字出版戰(zhàn)略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數(shù)字出版而數(shù)字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數(shù)字出版業(yè)務作為主要的戰(zhàn)略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數(shù)字出版業(yè)務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業(yè)務路徑，分別是改進型業(yè)務路徑、顛覆型業(yè)務路徑、投資型業(yè)務路徑。

所謂改進型業(yè)務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優(yōu)勢，如品牌、優(yōu)質內容、內容團隊以及用戶群體等，以內容生產(chǎn)為主導，內容的產(chǎn)品化特點明顯。

所謂顛覆型業(yè)務路徑，是出版社充分利用與產(chǎn)業(yè)外合作方強強聯(lián)合之后形成的資源優(yōu)勢，以合作伙伴的資源為業(yè)務主導，呈現(xiàn)不明顯的內容出版特征，而以內容的增值化為特點。

所謂投資型業(yè)務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優(yōu)提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業(yè)的發(fā)展成果，或使其與出版社形成在產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據(jù)出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業(yè)務在不同時期使用不同的路徑來實現(xiàn)，也可考慮多種業(yè)務根據(jù)業(yè)務的不同特點用不同的路徑各自實現(xiàn)。事實上，大多數(shù)情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業(yè)務互補的關系，且出版社只存在一條產(chǎn)品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰(zhàn)略考慮，也需這種多產(chǎn)品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數(shù)據(jù)為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數(shù)值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數(shù)值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數(shù)值，將這20個數(shù)值相加得到一個數(shù)值（部分數(shù)據(jù)可以通過調研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構獲得參考數(shù)據(jù)）。

當數(shù)值之和大于或等于20，建議選擇改進型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數(shù)值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數(shù)值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數(shù)值之和小于5，建議選擇投資型業(yè)務為主路徑，三種業(yè)務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業(yè)務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產(chǎn)品

以目前中國傳統(tǒng)出版機構普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術對接這一步，就很難做出完整的數(shù)字出版產(chǎn)品，更不用說商業(yè)模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產(chǎn)品所實現(xiàn)的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發(fā)掘在數(shù)字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規(guī)劃好教育出版數(shù)字化產(chǎn)品的基本思路。而這一過程同時也是一個產(chǎn)品模塊化、標準化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規(guī)劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結構，同時也可規(guī)劃成能力形成過程中的各環(huán)節(jié)；標準化是將各種細分后的能力或環(huán)節(jié)形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內容就是一個具體的“內容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內容才更加適合系統(tǒng)化，系統(tǒng)化的目的是將內容以某種應用的方式與用戶發(fā)生關聯(lián)，用戶體驗主要在這一層面發(fā)生；網(wǎng)絡化不僅僅是把產(chǎn)品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產(chǎn)品的各環(huán)節(jié)發(fā)生關聯(lián)，從而改變出版社自己的資源現(xiàn)狀與能力現(xiàn)狀，這是產(chǎn)品自己的一種成長模式。可以看到，完成了這些僅僅是完成了一個數(shù)字出版的完整產(chǎn)品，尚未涉及產(chǎn)品以什么樣的商業(yè)模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內容解決方案，系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的目的是完成用戶與內容方案的關聯(lián)，前者僅僅是生產(chǎn)價值，后者才能實現(xiàn)價值。目前出版社擅長的是內容的模塊化和標準化，如果要彌補系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術組織；第二，與技術性較強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強強聯(lián)合；第三，利用內容的核心能力進行產(chǎn)品價值鏈創(chuàng)新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數(shù)字出版領域支撐一個完整產(chǎn)品，商業(yè)模式的構建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數(shù)字出版業(yè)務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業(yè)模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術簡單但富有特色的產(chǎn)品，滿足內容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產(chǎn)品，那么在進入數(shù)字出版領域時定要做好充分的準備，在產(chǎn)品設計時盡可能規(guī)避其中系統(tǒng)化與網(wǎng)絡化的部分，始終做自己最擅長的部分――內容的模塊化與標準化，并與下游的技術商完成完整產(chǎn)品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產(chǎn)業(yè)融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數(shù)字出版產(chǎn)品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數(shù)字化轉型很多人都會談及商業(yè)模式問題，但所談商業(yè)模式是否被成功實施了呢？據(jù)筆者了解，目前能夠被成功實踐的數(shù)字出版商業(yè)模式少之又少。對于出版社而言，商業(yè)模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經(jīng)濟、高效的方式去實施商業(yè)模式。所以，商業(yè)模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業(yè)模式產(chǎn)生影響。而在出版社內部，影響商業(yè)模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統(tǒng)業(yè)務與數(shù)字業(yè)務的并存關系，主要表現(xiàn)在：

（一）數(shù)字出版業(yè)務與傳統(tǒng)出版業(yè)務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統(tǒng)出版業(yè)務的員工與從事數(shù)字業(yè)務的員工所需要的企業(yè)文化有著巨大的差異；

（三）新舊產(chǎn)品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數(shù)量的從事傳統(tǒng)出版業(yè)務的員工以各種形式不支持新的數(shù)字出版業(yè)務；

（五）目前數(shù)字出版業(yè)務的市場成熟度較低，如將數(shù)字業(yè)務置于傳統(tǒng)業(yè)務體系之下，那么傳統(tǒng)業(yè)務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業(yè)家和管理學家已證明“在同一個業(yè)務系統(tǒng)里很難同時成功兩套商業(yè)模式”，這是商業(yè)模式自身的特性使然，出版社在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業(yè)模式在兩個不同的組織里運作”，將數(shù)字業(yè)務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業(yè)務的自，只有將傳統(tǒng)與數(shù)字兩種業(yè)務放在不同的體系中運營，才能發(fā)展出適合數(shù)字化新業(yè)務的企業(yè)文化、流程和機制，直到完成數(shù)字業(yè)務的商業(yè)模式創(chuàng)新。

此外，由于數(shù)字出版業(yè)務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數(shù)字出版業(yè)務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰(zhàn)略愿景等方面新舊業(yè)務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態(tài)，如果用戶群體覆蓋、戰(zhàn)略愿景相近或者統(tǒng)一，那么數(shù)字出版業(yè)務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統(tǒng)業(yè)務與數(shù)字業(yè)務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發(fā)掘兩套業(yè)務體系在運作過程中可融合的點，如資產(chǎn)、資源、經(jīng)驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。

篇5

第十五回 跳出廬山放眼看 產(chǎn)業(yè)應在“大動漫”

本回話題探討動漫產(chǎn)業(yè)價值體現(xiàn)在哪里。

研究文化產(chǎn)業(yè)范疇的共識就是把文化產(chǎn)業(yè)大體劃分三個層次，各種表述不一致，但基本意思相同，就是文化藝術核心產(chǎn)業(yè)（傳統(tǒng)文化）、應用藝術產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。直白點講，文化藝術核心產(chǎn)業(yè)就是文化元素的藝術創(chuàng)作部分；應用藝術產(chǎn)業(yè)就是在文化元素的基礎上應用到生活產(chǎn)品、娛樂服務設計中；創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)就是支持上述產(chǎn)業(yè)的相關部門或者說就是前兩個產(chǎn)業(yè)層次需要落地的相關支持行業(yè)。以動漫為例，簡要說明一下：創(chuàng)作動漫劇本和形象設計就是文化藝術核心產(chǎn)業(yè)；按劇本和形象來制作影視片或制作衍生品就是應用藝術產(chǎn)業(yè)；而動漫的版權交易部門、動漫的會展機構、出版營銷、廣告企劃、包裝發(fā)行、媒體推廣等機構就是創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。三個層次共同構建了產(chǎn)業(yè)結構和范疇。

“大動漫”的概念是相對動漫企業(yè)僅僅關注動漫內容原創(chuàng)和制作而言的，應該眼界放寬，不拘泥于某個局部環(huán)節(jié)，應該用大產(chǎn)業(yè)的觀念來看待動漫的發(fā)展。有些人會說，動漫企業(yè)都是希望在整個產(chǎn)業(yè)鏈獲得利益的，本身就是“大動漫”的思路。這可能與我在這里強調的觀點有些理解的分歧。我所強調的觀點是動漫企業(yè)要把動漫看作形式和工具，而產(chǎn)業(yè)和效益要看作目標和目的。用這樣的觀點來看待動漫產(chǎn)業(yè)，發(fā)展思路就會不同。再說得直白點，就是不要為了動漫而動漫，應該為了產(chǎn)業(yè)而動漫。

我在前面的文章中反復強調動漫的本質是語言形式，是一種國際化的語言形式。就是避免動漫企業(yè)把動漫語言當作企業(yè)的目標，動漫企業(yè)應該是通過動漫語言的應用獲得企業(yè)的利益。動漫企業(yè)有時會簡單地理解只有好的動漫作品才有企業(yè)的未來，許多企業(yè)所謂的原創(chuàng)動畫年產(chǎn)量已經(jīng)超過了一萬分鐘，其結果可想而知，動漫產(chǎn)值不是作品的數(shù)量堆砌。

在“大動漫”的觀念下，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件開展業(yè)務：可以代工；可以以技術優(yōu)勢承攬制作業(yè)務；可以專攻品牌授權業(yè)務；可以專攻衍生品設計；可以打造動漫作品的新媒體銷售；可以專門生產(chǎn)應用動漫技術的展示教育作品；可以開展動漫技術培訓；可以專營動漫銷售的某類渠道；可以開展動漫體驗樂園；可以專門提供動漫技術設備服務；可以專營動漫媒體；可以建立動漫俱樂部；可以從事動漫會展活動等等。

用動漫的形式美化生活、藝術生活、表現(xiàn)生活、溝通生活并創(chuàng)造價值，就是“大動漫”的思想。如果僅僅囿于動漫原創(chuàng)的圈子出不來，就是跟自己過不去，特別是在缺乏創(chuàng)作動漫作品的初期，不要用賭博的戰(zhàn)術來犯戰(zhàn)略的錯誤。

2010年動漫行業(yè)的產(chǎn)值不足90億，說明一個值得行業(yè)關注的問題：近萬家動漫企業(yè)平均下來產(chǎn)值極低。盡管中國動漫處于起步發(fā)展階段，但一定是思路出現(xiàn)了問題。動漫企業(yè)一定要關注自己是企業(yè)，其次才是動漫企業(yè)。如果沒有想清楚商業(yè)模式，或沒有能力把握商業(yè)模式的實現(xiàn)，就要全面調整經(jīng)營思路。

第十六回 動漫產(chǎn)業(yè)鏈條長 把握關鍵方為上

本回話題討論動漫企業(yè)的主營能力把握。

動漫產(chǎn)業(yè)鏈涉及領域極其寬泛，有學者研究至少涉及近20個行業(yè)。我認為動漫產(chǎn)業(yè)是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中最典型的領域，前文談到的發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)兩條路徑都與動漫產(chǎn)業(yè)息息相關。文化產(chǎn)品化在動漫產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)為把動漫創(chuàng)意、策劃落實為影視片、出版物，成為可出售的產(chǎn)品或服務；產(chǎn)品文化化是把動漫品牌用創(chuàng)意或設計通過授權的方式應用于廣泛的產(chǎn)品領域，特別是后者幾乎可以輻射到所有行業(yè)。

動漫品牌的應用是一個相當漫長的過程，應用的有效性依賴于品牌的成熟度。實際上只有高品牌度才具備授權應用價值。我國的動漫企業(yè)絕大多數(shù)處于品牌培育階段，還沒有到品牌有效授權時期。所以，在戰(zhàn)略上必須有側重點，不能眉毛胡子一把抓，不能把過多的精力分散到授權等后期工作上。

中國動漫企業(yè)的通病是借鑒國外優(yōu)秀動漫公司的成功經(jīng)驗來制定公司戰(zhàn)略，包含的內容比較龐雜，“小而全”趨勢明顯。應解決的問題就是突出企業(yè)的重點和特點。動漫企業(yè)在制定戰(zhàn)略時都會做SWOT分析，可行的戰(zhàn)略一定是基于企業(yè)長處、特色。商業(yè)模式設計中有兩點關系到優(yōu)勢競爭力。一是優(yōu)勢資源，二是重要業(yè)務環(huán)節(jié)。優(yōu)勢資源是基礎，重要業(yè)務環(huán)節(jié)是業(yè)務系統(tǒng)的關鍵，也是優(yōu)勢資源運用的節(jié)點。企業(yè)只有放大和強化優(yōu)勢資源，才具有高價值的商業(yè)模式。

在管理中有眾所周知的“短板理論”，每個企業(yè)都有自己的短板，是不是都通過自己的努力去彌補短板，不見得事必躬親，特別是一些短板是靠自己的力量彌補不了的。這就需要找合作者或外包，這是節(jié)省成本的最佳方式。同時，合作者還可能擴大合作的價值，甚至幫助企業(yè)把短板變成長板。還有就是企業(yè)要在初期避免把戰(zhàn)線拉得太長。動漫企業(yè)的初期，必須集中力量在優(yōu)勢業(yè)務方面取得突破，一點突破，才可能帶動全局。如果全局撒開，很可能一事無成。原有的優(yōu)勢也會淹沒其中。中國動漫企業(yè)有相當部分是在原來的業(yè)務演化過來的，就更應該重視原有業(yè)務對現(xiàn)行業(yè)務的支撐作用。盡量尋求原有業(yè)務和動漫業(yè)務的結合點，完全有可能走出特色的動漫發(fā)展道路。

總結一下觀點：一是戰(zhàn)略的制定要依據(jù)優(yōu)勢資源；二是階段性工作要抓住重點，不可分散精力，尋求以點帶面的突破；三是形成業(yè)務模式的特色，形成競爭的壁壘；四是善于整合資源，尋求好的合作伙伴；五是對未來的業(yè)務形成關鍵點評估，以不變應萬變。動漫產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值在于品牌價值，品牌價值不高，再全面的業(yè)務系統(tǒng)也沒有意義。品牌價值的提升是逐步的，業(yè)務系統(tǒng)的建設也是逐步的，沒有必要用太多的精力去描繪未來的藍圖。結論還是：合適的團隊在合適的時間，用合適的方式去做合適的事情。

第十七回 兵馬未動問糧草 商業(yè)模式先做好

本回話題討論動漫企業(yè)的商業(yè)模式。

一哄而起的動漫企業(yè)多數(shù)沒有想好企業(yè)的商業(yè)模式是否行得通。部分企業(yè)甚至就根本沒有認真思考過自己的商業(yè)模式在哪里。商業(yè)模式存在三個問題要回答，一是企業(yè)的商業(yè)模式是什么；二是是否有能力實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)模式；三是企業(yè)的商業(yè)模式是否有戰(zhàn)略價值。

一般而言，多數(shù)動漫企業(yè)的商業(yè)模式就是做出自己的動漫品牌，然后通過品牌的鞏固來擴大品牌價值，再獲得品牌授權利益。其實商業(yè)模式并不這么簡單。商業(yè)模式實際是企業(yè)通過目標市場需求的分析，通過自身業(yè)務系統(tǒng)的設計，聯(lián)合有價值的合作方，通過渠道來滿足目標市場的需求，并形成企業(yè)不可輕易替代的市場主體地位。商業(yè)模式正成為現(xiàn)代社會的企業(yè)能否成功的焦點，簡言之，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。在商業(yè)模式的設計中，包括以下設計要素：

1.客戶細分：所服務的目標客戶；

2.價值主張：解決客戶難題和客戶需求；

3.渠道通路：通過渠道向客戶傳遞價值主張；

4.客戶關系：細分市場建立和維護客戶關系；

5.收入來源：來源于價值主張的成功傳遞；

6.核心資源：保證模式的重要資產(chǎn)；

7.關鍵業(yè)務：一些事關全局的核心業(yè)務；

8.重要合作：外包或支援；

9.成本結構：模式要素的成本構成。

歸納起來就是目標定位、贏利模式、關鍵資源和能力、業(yè)務系統(tǒng)和平臺價值。商業(yè)模式是為公司、客戶和社會創(chuàng)造新的價值。

按照商業(yè)模式要素分析一下，多數(shù)動漫企業(yè)的商業(yè)模式就變得很蒼白了，最大的問題在于關鍵能力和核心資源沒有優(yōu)勢。所以，也可能路越走越艱難，更談不上做大做強了。

動漫行業(yè)有很好的產(chǎn)業(yè)特性，但沒有好的商業(yè)模式為基礎，就難以走過品牌確立的過程，就難以獲得資本市場的支持，堅持不到理論上存在的獲得產(chǎn)業(yè)鏈利益的愿景。動漫企業(yè)不妨靜下心來，審慎地重新分析一下自己的商業(yè)模式。特別要基于自身長項來規(guī)劃業(yè)務，才有可能走出一條有價值的發(fā)展道路。也就具備了商業(yè)模式最終締造的一個有價值的平臺，讓更多的合作者主動利用這樣的平臺，創(chuàng)造更大的戰(zhàn)略價值。

目前，多數(shù)動漫公司重復的商業(yè)模式是最低級的模式，即自我投資，自我支付成本，自我推廣銷售，自我獲得有限的利益，自我承擔投資風險。這種商業(yè)模式注定是一個沒有任何想象空間并伴隨諸多難以把控的風險的坎坷路，已經(jīng)不適合當今的商業(yè)時代要求。

第十八回 荊軻刺秦風蕭蕭

留得青山有柴燒

本回話題說說動漫企業(yè)生存與發(fā)展的關系。

“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去不復還。”原本說的是荊軻刺秦皇的悲壯，借此來比喻當代動漫人義無反顧做動漫的豪氣。一天與某動漫公司的高總及一位八年前就涉足動漫的張總一起討論動漫公司的商業(yè)模式。沒想到張總發(fā)表一通高論，大意就是千萬不要去做動漫原創(chuàng)。張總的結論未免有些武斷，但也說明做原創(chuàng)動漫的艱難。

一個企業(yè)謀求的是生存和發(fā)展。生存是基礎，發(fā)展是目標。能否生存下來是企業(yè)初期的關鍵。一些動漫企業(yè)做代工積累了一定資金基礎和經(jīng)驗，就急于創(chuàng)作自己的作品，為人作嫁衣畢竟不是長遠之策。這樣的企業(yè)想法是好的，但不能急于求成。一個成功的作品不只是創(chuàng)作者的心血，更是需要市場消費者來品鑒，許多成功作品需要對一些關鍵因素有恰到好處的把握。防止急于冒進，重蹈中國網(wǎng)絡游戲開發(fā)初期的覆轍。本世紀開始的幾年，一些網(wǎng)絡游戲公司和游戲開發(fā)者急于擺脫韓國等國外游戲的束縛，爭先恐后自主開發(fā)游戲，絕大多數(shù)都不成功。我同韓國游戲公司做過交流。韓國人說了一句實在話：“游戲是靠規(guī)則取勝的。”規(guī)則看起來簡單，但游戲規(guī)則的設計要用心把握。中國開發(fā)者要沉下心體會，幾年后就能出成績。我認為動漫作品創(chuàng)作也是同理，不要急于求成。

動漫創(chuàng)作是大量消耗資金、精力、人力的事情，其結果又難以把握。動漫企業(yè)對此要有充分的準備。中國近幾年來最具影響的動漫公司就是廣東的原創(chuàng)動力公司了，這個公司成功是有必然道理的。因為這個公司對原創(chuàng)動漫的戰(zhàn)略構想是有充分認識和準備的，初期準備的資金就要挺過三年的原創(chuàng)困難期。盡管如此，臨近成功前的瞬間還差一點前功盡棄。我們今天往往對喜羊羊片子品頭論足，但忽略了對原創(chuàng)動力創(chuàng)業(yè)艱辛的關注，企業(yè)能否生存是關鍵所在。