商業模式優勢精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式優勢，期待它們能激發您的靈感。

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關鍵詞：小米；商業模式；創新；運營方式

北京小米科技有限公司于2010年4月成立，主要從事智能手機自主研發業務。“為發燒而生”是小米的產品理念，小米首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。2015年1月，北京小米科技有限公司公布了小米的成績單：2014年全年小米公司銷售手機總計6112萬臺，較上一年度增長227%；含稅銷售額為743億元人民幣，較上一年增長135%，成為中國手機市場份額第一名，在世界市場份額排名中僅次于蘋果和三星，位居第三位。小米公司的商業模式何以在短時間內獲得如此巨大的成功？這非常值得探討和研究，同時也很值得廣大企業學習和借鑒。因此，對小米商業模式的優勢源泉進行分析具有重要的理論意義和現實意義。

一、小米商業模式優勢源泉之一――好的商業模式

1.低成本戰略

小米通過網上直銷的方式銷售手機，不依靠線下銷售渠道和實體店，也沒有庫存，因此可以有效降低銷售成本。同時，小米不依靠媒體廣告來宣傳自己的產品，而是通過用戶的體驗和口碑來推廣產品，節省了一大筆廣告費用。在小米公司內部，整體運作成本控制在5%以內，2012年是4.1%，2013年是4.3%，通過嚴格控制運作成本，提高運作效率，小米得以進一步降低產品成本。最后，小米采用低毛利策略，接近成本定價，倒逼公司提高運作效率，降低產品售價，真正為顧客創造價值。對于小米而言，降低產品成本并不代表降低產品的質量標準。小米的每一款手機都是用全世界最頂尖的供應商，處理器用高通，屏幕是夏普，最后組裝找富士康和英華達。只有用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工廠，才有機會做出最好的手機，才能給顧客超出心理預期的產品。

2.差異化戰略

小米依靠網上直銷的方式利用互聯網渠道將組織成本降到最低，并讓廣大用戶參與產品的開發改進，為不同的顧客提供差異化的產品和服務。截止到2014年年底，小米一共了6款手機，其中既有適合中學生的紅米手機，也有適合商務人士的小米4，小米依靠差異化戰略為不同階層的顧客提供不同的手機產品，在市場上收到了非常好的效果。

3.利基戰略

小米對目標客戶定位異常明確，專門為廣大18歲-35歲的年輕人提品和服務，這部分人群大都擁有長期的網上購物習慣，因此，為這些人提品就不需要必須有銷售渠道和實體店，小米網上直銷模式的成功離不開其對目標顧客的精準定位和以顧客為中心的營銷服務理念。同時，這些人異常關注產品品質、服務和體驗，小米通過以較低的價格專門為這部分人群提供極致的產品、服務和體驗，最終牢牢抓住這些顧客，使他們和身邊的人成為小米的鐵桿粉絲。

綜上所述，小米公司的產品既是低成本的，又是差異化的，同時還是利基的，可以說是一種好的商業模式，這是小米公司商業模式優勢源泉之一。

二、小米商業模式優勢源泉之二――創新

1.產品創新

小米通過銷售大量的手機，形成一個擁有7千萬用戶群的MIUI用戶系統，這個MIUI用戶系統就是小米最大的創新點。廣大小米用戶對手機有什么意見或建議，都可以告訴小米公司，如果小米覺得可行或者有道理，小米就將立刻進行改進，在一周之內就可以一個新的操作系統。MIUI系統通過在網上號召上百萬人提出意見或建議，然后通過各種機制篩選出有價值的建議，把這些建議做到產品里，如果用戶覺得不好可以繼續修改，直到用戶滿意為止。小米最重要的優勢就是和用戶做朋友，傾聽用戶的聲音，按照用戶的要求對產品進行改善。這就是小米在產品方面最大的創新。

2.營銷創新

小米通過網上直銷的方式銷售手機，不依靠銷售渠道和實體零售店，不但有效地降低了銷售成本，而且開創了新的營銷模式。最重要的是，小米不依靠媒體廣告來宣傳自己的產品，小米相信，好的產品，價格低廉的產品，超出顧客心里預期的產品不需要做廣告，小米倡導和用戶做朋友，充分傾聽顧客的聲音，按照顧客所提出的要求對產品進行改善，小米采用的營銷方式就是口碑營銷。小米依靠優質的產品、真誠的服務和強大的功能體驗創造出良好的口碑，超出廣大用戶的心里預期，用口碑營銷代替廣告營銷，獲得巨大的成功。

由此可以得出結論，小米公司的創新主要包含產品創新和營銷創新兩個方面，創新是小米商業模式的另一種優勢源泉。

三、小米商業模式優勢源泉之三――先進的運營方式

1.流程再造

流程再造的運營方式就是以顧客需求為中心，快速反應客戶的需要，對完成工作的流程進行根本的再思考，從目的出發，通過簡化、外包等一系列的手段，把業務流程徹底改造。流程再造就是從最根本的目的開始思考，往下再造達到目的的工作流程，為了達到目的越簡單越好。以顧客需求為中心，為顧客提供優質的產品和精準的服務，根據顧客的需求來指導產品的研發和生產，甚至從顧客需求的角度來倒推產品的研發和生產，小米公司就是通過流程再造的方式，使其商業模式具有強大的競爭力。

流程再造使工作變得簡單、快速，更加具有目的性，以最高的渡讓價值為顧客服務。這樣就能把工作做到極致，才真正有更多的精力把工作做好，這是最好的經營策略。小米公司2012年全年銷售額為126億元人民幣，2013年全年銷售額為330億元人民幣，2014年全年銷售額更是高達743億人民幣。小米通過流程再造的方式讓顧客參與到研發和生產中來，使顧客獲得前所未有的參與感，讓顧客成為消費制造者，因此顧客的滿意度大大提高。顧客將需求信息傳給小米，小米按照顧客需求將產品信息提供給生產商，生產完成后生產商直接將產品快遞給顧客。小米讓顧客參與研發和生產的流程示意圖如下：

2.顧客價值再造

顧客價值再造的運營方式是以精準顧客為中心，對顧客進一步細分，針對不同的顧客，為其量身定制產品和服務，只為顧客提供他所想要的產品和服務，為顧客精準提供價值，這樣顧客價值就會實現最大化。企業一旦流程化以顧客為中心，也就知道了顧客的準確需求，就可以采用顧客價值再造的運營方式來運營企業。小米憑借其獨有的MIUI用戶系統可以獲得大量用戶的需求信息，因此可以為顧客精準提供價值，以顧客價值再造的運營方式來運營企業。例如，當有一個陌生電話打進來，系統會告訴你這個電話是送貨員還是中介機構，是推銷還是騷擾電話，這樣用戶就可以選擇接還是不接，如果是送貨員的電話，甚至可以知道送貨員的名字和相貌，這個功能最早就出現在小米手機上。

小米通過流程再造和顧客價值再造的運營方式，真正做到了與顧客交朋友，傾聽顧客的心聲，以顧客需求為中心，為顧客提供精準價值，使顧客價值實現最大化，這就是小米商業模式的優勢源泉，而且是其商業模式最大的優勢源泉。

四、結語

今天，小米注定是無法回避的話題，因為從來沒有一家企業像小米這樣，引起硬件、軟件乃至整個互聯網的廣泛關注。本文從好的商業模式、創新性和先進的運營方式三個方面詳細分析了小米商業模式的優勢源泉。從另一個角度來看，小米商業模式的優勢源泉也可以說是貨真價實、超預期的口碑和高效率的運營方式，這也就是小米商業模式的核心競爭力。

參考文獻：

[1]任旭東.小米市場營銷模式研究[J].消費導刊，2013，（10）.

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關鍵詞：商業模式 創新 持續競爭優勢

管 理學 大師、 現代 管理之父彼得•德魯克曾經指出：“未來企業的競爭不是產品的競爭，也不是產品服務的競爭，而是商業模式（business model）的競爭”。本文在對商業模式、持續競爭優勢理論、創新理論等文獻梳理的基礎上，論證了商業模式創新包含了產品創新、市場創新、管理創新、制度創新等多種傳統創新，屬于系統化創新，并進一步運用系統論的觀點探討了商業模式創新對提升企業持續競爭優勢的作用。

創新理論的 發展

經濟 學家熊彼特在其名著《經濟發展理論—對于利潤、資本、信貸和經濟周期的考察》中首先提出“創新理論”。他認為，資本主義的本質特征是創新、 新組合和經濟發展，離開了創新也就沒有資本主義，更沒有資本主義的發展。他把資本主義理解為一個在破壞中創新、在創新中發展、在創造中毀滅的生命變化過程，強調生產技術的革新和生產方法的變革在資本主義經濟發展過程中的至高無上的地位與作用，把創新和生產要素的新組合看成是資本主義最本質的特征，是聯結 科學 技術進步與經濟增長、經濟發展的一個轉換媒介。

熊彼特指出“創新”的五種情況：采用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品或一種產品的新特性；采用一種新的生產方法，也就是在有關的制造部門中尚未通過經驗檢定的方法，這種新的方法不需要建立在科學新發現的基礎之上，并且，也可以存在于商業里處理一種產品的新方式之中；開辟一個新的市場，不管這個市場以前是否存在過；掠奪或控制原材料或半制成品的一種新供應來源，無論這種來源是已經存在，還是第一次創造出來的；實現任何一種 工業 的新組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。前兩項可以看作是技術創新，中間兩項可以視為市場創新，最后一種是管理創新，即企業家在企業的經營活動中通過新管理方式，不斷調動勞動者的積極性、加強對資本的有效利用，從而提高經濟效率的過程。

美國經濟學家戴維斯和諾斯在1971年出版的《制度變革和美國經濟增長》一書中繼承了熊彼特的創新理論，研究了制度變革的原因和過程，并提出了制度創新模型，從而補充和發展了熊彼特的制度創新學說。制度創新是指企業家引入一種新的制度安排。在市場經濟中，除了價格制度外，政府的 法律 制度、企業的組織制度以及社會和企業的文化制度等都屬于生產的制度結構內容，對市場經濟的運行具有重要作用。而生產的制度結構的核心是界定和保障產權。

綜上所述，隨著創新理論的不斷發展，其內涵也不斷地豐富，它包含了技術創新、市場創新、管理創新、制度創新等。

商業模式創新的本質

“商業模式”興起于上個世紀末本世紀初，即互聯網興起的時代，是企業家、風險投資家、經理人關注的焦點。從學術界來看， “商業模式”一詞最早出現在accounting review（jones，1960）。目前，商業模式又稱“新商業模式”、“ 電子 商業模式”、“互聯網商業模式”，并經常與電子商務、新興創業公司以及高科技公司聯系在一起。

amit & zott從價值鏈、價值 網絡 的角度提出，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性源泉。marietta.j.從顧客價值創造的角度提出商業模式描述了企業是如何運作的。她指出，一個成功的商業模式創新意味著比現有商業模式更好的選擇，它將為顧客創造更多的價值。或者說它將完全取代原有做生意的方式，并成為下一代企業家在競爭中獲勝的標準。

gray hamel則比較完整地提出的商業模式構成的四個維度內容要素，即客戶界面（回應處理與支持、信息處理與洞察力、 企業 與顧客的互動關系、定價等） 、核心戰略（包括經營宗旨、產品/ 市場范圍、差異化基礎） 、戰略資源（核心能力、戰略資產、核心流程） 、價值 網絡 （供應商、合伙人、聯合） 四大要素，詳見圖1。

翁君奕認為，隨著商業模式概念的提出，商業模式創新將成為與技術創新同等重要的活動。而商業模式創新就是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及它們關聯中所存在的價值潛力并以新的平臺界面、頂板界面、客戶界面、伙伴界面和內部構造的要素組合來最大限度地加以挖掘，取得能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。商業模式創新可以是商業模式內不同維度和不同界面及價值流動的任何創新。

羅珉（2005）認為，企業的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；第二，企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

綜上所述，本文認為，商業模式是一個由客戶界面、企業核心戰略、戰略資源、價值網絡等四維度要素組成的系統結構，這四個維度之間密切聯系，互相支持，共同作用，最終形成一個良性的商業循環系統。相應地，商業模式創新包括客戶界面創新、企業核心戰略變革、戰略資源的新獲與重組、價值網絡的優化等，其每個維度及要素內容的創新又從屬于技術創新、管理創新、市場創新、制度創新。但是，單獨的一個維度或者某一個要素內容的創新可能都無法構成商業模式創新。企業家只有將各種要素相結合，建立起一個新的盈利系統以及在競爭中獲勝的新標準，才能被稱為商業模式創新，因此它是多種傳統創新相融合的系統化創新（詳見表1所示）。

商業模式創新既基于傳統創新又超越傳統創新，從而建立起一種新的生產函數，將企業各種資源重新進行組合，把各項生產要素和資源引向新用途，將生產引向新的方向，從而創造了熊彼特主張的新商業、新技術、新供應源和新的組織模式以獲取企業 經濟 租金，即“熊彼特租金”。它源于企業家在不確定性很高的復雜環境中承擔風險的創新活動，要求企業家的創新精神，有意識地通過“創造性破壞”過程，重構企業的資源和能力，并以此為企業帶來持續的競爭優勢。

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記者在采訪中了解到，這樣的在線監測平臺不僅能如實反映單位實時用能情況，還能對企業用能情況資金對比分析，自動繪制成用能報表，對水、點、煤、油、氣、熱、冷、溫度等數據進行在線監測，提供能耗統計，節能診斷，能效管理，分析決策的綜合性系統運營平臺。

這套系統的開發者是北京誠信能環科技有限公司，和系統相比，這個公司顯得沉默許多，就是這家沉默的公司這些年來每年都能夠自主開發出新技術，使得他們在節能領域的步伐比對手邁得更快。節能環保展上，抽空接受記者采訪的該公司副總經理牛紅日表示，在節能服務領域，誠信能環提供的是一套整體解決方案，他們形成的是一個綜合的產業鏈，這是一個重要的競爭優勢。這可以看作是對節能服務領域商業模式變革的一種表態。

牛紅日介紹，這套在線監測體系的研發完全基于一個偶然：由于公司非常注重客戶維護，他們在進行客戶調查時發現，很多用戶對能源管理比較差，尤其是能源計量技術。以水電來說，有些單位的用水和用電量只有一個收費表而沒有計量表，更不用說分類計量表了。在進一步調查的過程中他們發現，這些單位在照明和空調使用上也是如此，到底哪一方面用能、耗能更多對企業來說都是一筆糊涂賬，節能環節就別提了。由于這些企業對各個環節能耗都無法檢測，往往最后只有一個總數，不僅用能數據統計比較落后，管理手段也不先進――這個現象引起了公司的高度重視并進行調研，調研發現：如果有一種細分的在線用能監測系統，不僅能詳細、全面反映單位用能情況，還能對超出標準的環節進行改進，也能大大減少人力，解放勞動力，還能提高能源管理水平。

“從2004年開始，我們投入了大量的人力財力進行研發，2006年3月系統測試通過。從2007年開始，已經有越來越多的用戶使用我們的在線監測平臺。投入市場后市場反應良好，市發改委、北京節能環保中心等節能主管部門也積極推廣應用該項技術，先后應用在54家政府機構和100家重點用能企業。監測平臺不僅對各單位的照明、動力、空調、重點耗能設備的用電量等實現了分類在線監測，同時還可以自動生成圖表，在線監測到電壓偏高、負載率偏低、功率因素不合理、供熱調節不規范等不合理的用能問題。”采訪中牛紅日也提到，一些企業的用能問題一旦被診斷出，公司是可以根據企業的不同要求作出各種節能改造方案并進行執行的。經過這幾年的積淀，他們已經成為集能源信息管理、能源設計咨詢、節能工程、電氣工程、售后服務五大業務板塊為一體的綜合性能源環保公司，不僅具備對單一系統進行節能改造的專業實力，更具備了對整體耗能系統進行綜合能源管理的能力。

牛紅日并沒有對這套系統的商業模式變化做評價，但當記者問及：為何北京多家節能服務提供商難以發展壯大這個問題時，牛紅日提到：“節能產業在中國的發展客觀地說還處于初級階段，我們作為節能服務企業首先要提高技術水平，著力技術創新，因為技術是一個產業發展的基礎。此外從服務模式上來講也要從客戶需要出發，從單一模式走向綜合性系統服務。”他繼而表示，誠信能環愿與行業同仁共促中國節能產業的發展。

牛紅日同時指出，誠信能環從上世紀九十年代至今一直保持持續增長地位的另一個原因是擁有一套科學有效的研發機制，能夠從非常多的技術可能和技術創新中篩選出對本公司未來有用的技術。他們經常針對一個具體的項目組織專門的人調研，然后再做開發。多年來他們公司在技術研發的投入上一直比較大，平均每年在營業額的5%。這樣的研發機制與綜合管理系統相得益彰，保證了誠信能環總是有經費能適時開發出新的技術。“我們現在的綜合能源管理服務不僅涵蓋各個能源領域，而且涉及產業鏈的各個環節，現在已經形成了標準化，具有可復制的功能。”

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但是，企業家朋友們應該更為全面地把握戰略的含義。我們通常所說的戰略，準確的理解應該指的是“發展戰略”。企業的發展戰略，首先當然關注的是“持續發展”，然后才是“競爭戰略”，最后才是“戰略實施”。商業模式，正是聚焦于企業持續發展，而開展的一系列創造性構思，其中蘊涵一系列經過有效整合的制度設計。所以，一套完整的企業發展戰略規劃，第一層面是“商業模式設計”，第二層面是“競爭戰略規劃”，第三層面是“戰略實施計劃”。

上述理解的核心要點是“先有商業模式、后有競爭戰略”。這就好比發動或者參加一場戰爭，首先得搞清楚是“為誰而戰、為什么而戰”，只有對象正確、立場正義的一方，才被視為“正義之師”且“師出有名”，才有機會贏得戰爭的最后勝利。同樣，企業在謀劃和參與市場競爭之前，也必須首先徹底的搞清楚，企業存在和發展是“為了誰”和“為什么”，才有機會成為商戰中的“正義之師”，才有機會實現“得人心者得天下”，贏得市場競爭的勝利，獲得持續發展的機會。

商業模式設計的核心要領，是秉承客戶導向，聚焦于價值創新。也就是說，在考慮對手之前，必須首先關注客戶。最為樸實的一句俗話，客戶是我們的衣食父母，其實也正合符現代企業的基本價值觀。只有具備清晰的客戶定位，才有可能準確把握客戶需求；堅持客戶需求導向，才有可能向客戶提供適合的產品與服務；堅持以實現客戶價值為己任，才有可能超越產品和服務而致力于價值創造；堅持持續響應客戶的期望，才有可能不斷地進行價值創新；基于價值創新，才有可能形成差異化特色；而差異化特色，往往正是企業獲得競爭優勢的基本前提。所以，商業模式設計，構建了企業經營的基本立場、價值主張和核心靈魂；規劃了企業行為的基本邏輯、行動綱領和發展趨勢。每一套商業模式，都有一定的適應條件和生命周期，一旦條件發生變化，原有商業模式的價值創造和價值實現能力將逐步衰退。隨著信息化的不斷普及與深化，社會變化加速，市場變化加劇，商業模式的生命周期日趨短暫，正所謂“你方唱罷我登場、各領三五年”。于是，商業模式的持續創新，就成為企業持續發展的基本策略。現實中，不少的企業，往往在市場上一登場一露臉，完全沒弄清自己是“為了誰、為什么”之前，便悶頭閉眼直愣愣撲向競爭的漩渦，既沒有清晰的商業模式設計，更談不上商業模式創新，盲目的投入競爭，往往無法擺脫“價格戰”這種粗放和初級的競爭手段，生存尚且不易，發展就更勉為其難，至于可持續發展，那就更不靠譜。

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彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”伴隨著經濟全球化的浪潮，商業模式的重要作用已得到各界的高度認可與重視。眾多企業在有效利用商業模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對于商業模式的定義還沒有統一的概念，目前關于商業模式的含義主要有四個角度：經濟角度、運營角度、戰略角度、整合角度。

經濟角度認為商業模式是企業的經濟模式，其本質內涵是企業獲取利潤的邏輯，此類定義說明了企業目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規劃，以及能夠持續優于競爭對手和獲得競爭優勢的途徑。

運營角度認為商業模式是企業的運營結構，重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值，此類定義主要是描述公司、供應商和客戶組成的網絡運作方式。

戰略角度認為商業模式是對不同企業戰略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、網絡和聯盟等。

整合角度認為商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面進行的一系列內部關聯性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。

本文主要采取整合角度的含義對商業模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業模式主要涉及三個方面的內容：第一，商業模式涉及到戰略目標的選擇，根據企業現有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業模式描述的是構成要素之間的網絡架構，涉及企業之間的資源整合，企業內部的管控、資源分配方式。第三，商業模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內容。

二、國有企業商業模式創新途徑

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是中國經濟轉型升級的關鍵，為促進國有企業的發展，在制度層面上，不斷改革國有企業，完善現代企業制度，有效促進了國有企業的發展。而在具體的企業層面上，商業模式的變革與創新則是提升國有企業效益，增強國有企業競爭力的關鍵。

根據整合角度的商業模式含義及主要內容，國有企業商業模式創新可以從三個方面進行探索。

第一，價值主張。商業模式創新首先要創造客戶價值，創造客戶價值是創造企業價值的基礎，必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位， 由占領市場轉向占領客戶。為此，企業必須識別自身的核心能力和資源，加強資產經營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業現有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創新客戶價值，發現新的盈利增長點，研發和提供差異化、專業化、高附加值的產品和服務。

第二，價值網絡。通過合作等形式聚合企業價值網上的核心力量，優化供應鏈管理，形成戰略聯盟，外包非核心業務，以創造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業內部，為了將企業的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優化企業提品和服務的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。

第三，盈利模式。盈利模式決定了企業的商業模式如何取得收入，盈利模式創新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產品和服務的定價策略等因素，盈利模式創新要結合企業的價值主張，選擇合適的產品和服務，同時，結合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導向來選擇合適的定價方法和合作方式。

三、以F集團為例，創新國有企業商業模式

F集團是當地政府出資設立的國有獨資公司，集團緊抓經濟技術開發區開發建設的歷史性機遇，充分利用區域資源和發展平臺優勢，經過幾年的快速發展，已成為擁有物流、科技、水務、現代服務、置業、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產總額突破300億元的大型綜合性企業集團。

近期由于集團業務調整，經營狀況出現了新的挑戰。首先，集團的部分核心資產調整，主營業務之一港口物流資產被剝離，由于該部分重要資產的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發獲得收益在減少，融資規模進一步降低，融資壓力進一步加大。

集團雖面臨著一系列的挑戰，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區的開發、建設和運營主體，開發區現階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區內的基礎設施和生態環境建設需求依然較高；二是公用事業項目建設和運營需求強勁；三是商業和生活配套服務需求依然較大；四是大型產業項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發展提供了重要的機遇。

面對著這些挑戰與機遇，集團借鑒標桿企業的做法，創新商業模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創集團發展的新局面：

第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業務。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發區行政管理部門、區內入駐的企業及園區內的工作人員、產業工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務內容，即集團現階段的核心業務，具體包括：園區內的生態環境建設和基礎設施建設，這是開發區開發建設的基礎服務；公用事業建設和運營，這是入駐園區的企業重要的基礎服務；商業及生活配套服務建設運營，這是企業及園區工作人員基本的生活保障服務；高新技術產業項目的引入及投資服務，是園區開發建設的關鍵，也是園區建設的最終目標。

為有效提供好這些服務，集團不斷增強自身的資產能力、資金實力。針對園區開發建設前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內部的盈利穩定的優質資產，率先考慮進行上市融資，充實企業資金水平，利用偏好穩定收益的社會資本，助推企業進一步發展。針對部分高風險、高收益的技術產業項目，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優質項目的開發，較好地緩解了此類企業的資金需求壓力。

第二，在企業價值網絡方面，優化合作方式。對于入駐開發區的企業，集團公司努力對接各類型企業的具體需求情況，不斷優化服務的方式和形式。比如，針對園區內的各大型石化類、鋼鐵類企業，不斷優化現有的供應鏈管理，從物資采購平臺建設、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產品和服務，從整個生產流程搭建高效的合作網絡，最大化地提升產業鏈上各企業的競爭力水平。

在集團內部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發揮集團整體的優勢，規避目前部分子公司經營管理人才配置不到位的情況，集團對于全資的子公司基本采取運營型管控模式，各子公司的戰略規劃、日常運營管理等基本都由集團公司統一管理，合資的子公司基本采取財務管控型模式，充分發揮各自的經營自主性，發揮好作為利潤中心的作用。后期，集團將根據整體的發展情況，優化管控模式，充分調動各子公司的積極性，提升各子公司的經濟效益情況，增強集團的總體盈利水平。