民營醫院的市場發展前景精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇民營醫院的市場發展前景，期待它們能激發您的靈感。

篇1

論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。

民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。

目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。

2、結果

2.1民營醫院目標

民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。

2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。

2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。

在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。

民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。

為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。

與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。

我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。

由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。

2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合

2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。

2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。

(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price )。現階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people )。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。

(6)服務環境(phpsical evidence )。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。

(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。

篇2

關鍵詞：民營醫院 發展 公立醫院改革 影響

隨著我國衛生改革的發展，民營醫院作為新生事物，適應了我國社會主義市場經濟體制的建立，在我國的衛生服務體系中起到了重要的作用。現階段，我國的公立醫院正處于產權制度改革的階段，今后，我國將運用市場機制來合理配置衛生資源，逐步形成醫療機構產權的多元化，衍生出更多的民營醫院。

一、我國民營醫院的發展趨勢

黨的十六關于非公有制經濟的發展，為我國的中外資本進入醫療市場提供了重要的保障。與許多發達國家相比，我國的年均醫療消費總額還有很大的發展空間。

（一）拓展領域

隨著我國市場經濟的快速發展，進一步拓展了我國民營醫院的空間。結合我國目前的醫療結構來說，民營醫院在口腔、老年病慢性護理、醫療美容、嬰幼兒保健等領域具有拓展服務領域的優勢。同時，隨著我國商業醫療保險的不斷發展與完善，促進了我國營利性非定點醫保單位消費群體的快速增加，為民營醫院在我國的衛生醫療行業的發展奠定了基礎。

（二）兩極分化日趨明顯

中國民營醫療機構協會調研發現，民營醫院正逐步的走向兩極分化。民營醫院資產在3000萬元以上的僅占全部民營醫院的7%，民營醫院的資產大多都集中在100～500萬元之內；年手術量主要集中在100～1000臺之內；5%的民營醫院的日門診量不超多100人次；民營醫院的床位基本在50～300張之內。但目前運營的民營醫院中，一級醫院和個人診所占據大部分比重，二級醫院是寥寥無幾，三級醫院也只有武漢亞洲心臟病醫院這一家。在今后的一段時間里，一些技術含量高、運營機制靈活、資金實力雄厚的民營醫院將會不斷的發展壯大自己的實力，而另一部分規模小、技術水平低的醫院最終會被淘汰。

（三）經營規模的不斷壯大

隨著我國衛生醫療體系的不斷完善，醫療衛生領域將吸引更多的民間投資，這就為我國民營醫院成為規模型創造了新的條件。現階段，民營醫院的發展經營模式更加靈活，經營理念日趨成熟，進入集團化階段，整體規模不斷的擴大，它們通過聯合經營實現風險分擔、資源共享的目的。未來幾年，將會連續不斷的出現實力強大的民營醫院的集團。

（四）加強會計核算

民營醫院會計核算是民營醫院發展的重要依據，是進行生產經營活動的出發點，會計核算的規范化程度直接影響民營醫院的市場競爭力。因此，為保證民營醫院的穩定快速發展，必須加強會計核算的規范化管理。加強固定資產和累計折舊的管理與核算，吸收民營醫院會計制度的成本核算等優勢，并最終實現選擇切合實際的民營醫院會計制度。

（五）財務實行整合分級管理，最終實現民營醫院集團化管理

引進資本成本和價值創造理念，對民營醫院內部的各種資源進行合理的分配、考核和控制，做到成本開支合理化，管理費用精細化，管好集團內人才的職工薪酬和福利，配合人事部門做好員工業務績效考核、管理，配合民營醫院文化建設做好福利資金的統籌規劃與使用計劃，加強資產管理，為單位積累必要的軟硬件資產進行持續的財務分析，提出資產配置意見；通過集團化的財務運作管理，有效提升民營醫院的價值創造力和可持續發展能力。

二、民營醫院對公立醫院的影響

（一）民營醫院不能忽略其公益性項目

我國衛生醫療體系的公益性決定了民營醫院的公益性，我國的民營醫院應把營利醫院作為補充，以非營利性為目的。由于，在民營醫院的產權形式上，我國與國外具有較大的差異，對非營利性民營醫院的公益性缺乏監管，沒有切斷醫院與出資者的利益關系。有學者指出，非營利性民營醫院的醫療費用要低于營利性民營醫院，而后者的調整死亡率要高于前者。

（二）對公立醫院經營模式的挑戰

我國的公立醫院屬于事業單位，仍存在機構冗雜，管理成本較高，人力成本也較高等問題。公立醫院的管理機構多實行事業單位的管理模式，與同等規模的民營醫院相比，管理成本明顯高于民營醫院。公立醫院需要承擔公益較多，結余率普遍低于民營醫院，對于改善員工的福利待遇和硬件設施的建設沒有足夠的資金，在經營管理上對公立醫院提出了嚴峻挑戰。

（三）對醫療人才市場的影響

由于大部分的民營醫院其資金比較雄厚，在開辦之初，其管理方式及理念比較先進，加上高薪的誘惑，能夠吸引大量的業內知名專家及學科帶頭人，這樣將給公立醫院的怎樣留住專業人才及團隊帶來巨大的挑戰。隨著醫療體系的改革，允許公立醫院的副高級工程師以上的職稱醫生到民營醫院，即副高級以上醫師能夠增加第二執業地點，這對于公立醫院拴心留人是個巨大的挑戰。

三、結束語

隨著民營醫院的不斷發展與完善，民營醫院終將占據我國醫療服務體系的重要位置，并最終推向市場集團化。民營醫院的發展使公立醫院的發展面臨巨大的挑戰，如人才的流動，經營模式等方面。這就需要公立醫院能夠有效地將危及轉換成動力，彌補自身的不足，適應社會市場經濟的需求。

參考文獻：

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[2]陶月玉，王瑞平，張瑩瑩等.民營醫院發展的障礙和策略[J].中華現代醫院管理雜志，2004，26（2）：32-34

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關鍵詞：公立醫院 民營 資本 改革

一、公立醫院醫療服務的特征

對醫療服務進行分析，可以發現醫療服務容易出現兩種弊端，一種弊端是信息不完全，一種弊端是信息不對稱。醫療服務具有特殊性，是因為對醫療服務來說，病人是作為買方的角色出現在服務市場中，但是病人對醫療知識以及相關的護理知識并不了解。在這種情況，對醫生服務的價值無法做出判斷。針對信息不對稱，則主要是從關系角度來分析，如果從法律角度對病人與醫院之間的關系進行定位，那么在這種關系中，病人是委托方，醫生或者提供醫療服務的人員則是方。此時，提供醫療服務的專業人員，可能會誘導病人的需求，而其能夠做到這一點的原因便是其掌握了病人不具有的信息。通過這種誘導，從而為病人提供一些不必要或者昂貴的服務，從而收取費用。

二、民營化的全面內涵和形式

（一）民營化的全部內涵

一直以來，我們對民營化的理解過于極端，認為民營化，就是政府不再對醫院進行干預，而是直接將整個醫療服務推入市場。實際上，要實現醫院的民營化有很多種途徑，而不是單單推崇一賣了之。正如薩瓦斯學者指出的那樣，對國有資產出售之后，關于合同的外包、特定范圍的經營權，現金禮物券的派發等等，其實都是一種企業民營化的表現。民營化其主要要求國家在某些商業動態步驟中放棄其管理權，讓民營企業自行處理，是指只含一部分的國有成分，更為自主。

（二）民營化是一個具有活動性的市場經濟變化體系

在目前廣泛被理解為一種非國企的，社會民營主體的部門的變化過程。其表現主要有三種： 第一，民營企業的部分權益經國家委托。如民間企業組織接收國家下放的某類企業的加工部分，實現外包部分合同；國家按照市場經濟調控的價格，對民間企業進行價格差價補償；第二，民營企業的自主性增強，國家慢慢放手其經營。如國家針對市場需要，出臺法規來限定某些公共機構的發展；在某些民營企業管理中，放寬國有的經營權管理；第三，民間企業的資金問題，完全脫離對國家的依賴，達到進一步的民營化。

三、公立醫院如何選取合適的民營化路線

公立醫院的民營化改革是當前眾多醫院面臨的主要課題，如何根據自身的情況選擇合適的道路，對醫院的發展前景起到攸關的作用，因此，改革要從多方面入手，考慮多方面的影響因素。

第一，公立醫院就目前的發展情況來看，大部分都缺乏一定的競爭機制，管理散漫，沒有納入到市場經濟的體系當中來，其缺乏提高自身的危機意識，沒有更新改革管理機構。大部分的公立醫院進行了向民營化轉變的行動，其逐漸意識到納入市場競爭體系的重要性。公立醫院民營化的主要模式有三種，其為：民營企業化、公司股份化以及自主經營化。其中，在民營企業化的進程中，部分公立醫院通過解放和重組其資金、管理機構來達到目的，其招募其他相應的企業來管理經營部分相應的部分，依靠國家操控，實現民營化；在公司股份化的轉化中，國家將公立醫院的企業主要管理者的權益進行轉化，使其成為具有獨立權益體系的法人，應用民營企業的管理模式來參與到醫院的而管理，與其他的民營醫院進行合法的競爭，并符合市場經濟的調節系統；自主經營化的改革中，公立醫院將管理權下放到子系統的部門中，對不同職能部門的工作進行考核，此外，還能通過市場的調節來提高醫院的運營情況，并且不斷的順應市場經濟的變化來做自身的調整，以期達到更成熟的民營化。

第二，公立醫院如何進行民營化的轉化。首先，民營企業機構可以通過提高自身的服務水平和各種硬件醫療設施來取得優勢。其自身可以參考國外眾多的私人醫療機構的經營模式，并吸收其精華來對自身進行改造，提高醫院的整體設備和管理機構。其次，公立醫院可以通過對醫院工作者、醫院管理人員、醫院硬件設備等向民營企業的經營方式轉化，如可以通過向民營企業出租醫療設備以及設備的管理經營權，根據醫院的需求來經營管理醫院設備；對某部分醫院工作者進行企業合同聘用，其可以獲得更多的自主選擇權益；民營企業可以通過購買醫院的大型醫療設備來管理，并根據醫院的要求來發放使用權；第三，民營企業機構將根據社會市場需要來實行新的經營管理模式。如民營企業可以根據客觀環境的要求，在公立醫院周邊建立其共同管理的部門，面向市場共同經營；最后，國家根據社會市場機制的調控來改進經營公立醫療企業。如國家可將公立醫院的經營權對外轉讓給民間企業，并輔助民營企業的管理；國家將公立醫院出售，并將醫院的醫療設備、醫療工作者轉給社會非盈利的公益組織，并有國家發放補貼，使其應用于社會大眾。

四、結語

公立醫院在向民營企業轉化的道路上，應該嚴格按照國家出臺的法律法規來執行，不允許存在打“球”的現象。通過進一步的研究表明，公立醫院向民營企業的轉化其路徑是多樣的，醫院在許可的范圍內逐步改變，適應市場的競爭和市場調節機制，一定能成符合要求的服務大眾的民營企業。

參考文獻：

[1]李衛平.我國公立醫院體制改革政策分析[J]. 中國衛生經濟，2004，（1）：8-12.

[2]劉麗波，趙黎明. 醫療體制改革與公立醫院管理創新[J]. 山東社會科學.2009（11）： 113

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主持人：新的醫改方案雖未正式公布，但一系列提法給了民營醫院很大的想象空間，“堅持非營利性醫療機構為主體、營利性醫療機構為補充，公立醫療機構為主導、非公立醫療機構共同發展的辦醫原則。加快形成多元化辦醫格局，鼓勵民營資本舉辦非營利性醫院。”等等，無不預示著民營醫院未來巨大的發展前景，但在實際工作中民營醫院又遭遇了技術、品牌、人才等種種尷尬，未來民營醫院該如何生存發展是我們共同關心的重要命題。本期我們特別邀請了我國知名醫院管理專家九鼎醫院管理顧問黃中總經理做客主編會客廳與大家共同探討醫院未來發展之路。

黃總從事醫院管理咨詢策劃十余年，曾先后為首都醫科大學北京世紀壇醫院等全國五十余家醫療機構進行策劃、咨詢，為全國上千家醫院院長提供醫院管理培訓，對醫院經營戰略、醫院人力資源、醫院文化、醫院營銷、醫院服務、醫院品牌等多個體系具有豐富的管理咨詢實戰經驗。

主持人：說到醫院管理與營銷，整體背景不容忽視，其中醫改為最。黃總能不能給大家聊一下，醫改的終極目標到底是什么？或者說將來會達到一種什么樣的理想狀態？

黃 中：謝謝，我不是醫改專家，醫改的終極目的是解決老百姓看病難、看病貴的問題。單靠政府的力量不可能，未來一定要靠民間的力量來一起解決。民營醫院有很大的發展空間。

主持人：需要回歸醫療本質即人的要求，而現實中從業者與投資者之間難以取得高度統一，如何說服老板，成為眾多從業者最為頭疼的問題。黃總對這塊有哪些建議？

黃 中：民營醫院的戰略轉型是必然的趨勢，尤其在近幾年中國醫療市場漲潮的時候，要抓住機會。但前提是投資決策者對于戰略轉型的認識和醫院文化價值觀的改變。醫療集團一定要進行戰略轉型的試點，即尋求專科或專病領域品牌連鎖集團戰略的轉型，以探索未來發展的新模式和新理念，否則可能落后于時代；從另外一個角度看，中國醫療行業大量的專科專病細分市場未被品牌化、連鎖化，誰先圈地未來將占有主動，同質化、低端化、無品牌經營模式未來路肯定越走越窄。

主持人：地域特點、當地環境、人口分布等都是因素，什么地方都可以做品牌么？

黃 中：在中國，每個細分市場都有大量未被品牌化的空間，但是根據區域輻射范圍和市場特點以及投資者的背景，可以有不同的定位，總之，未來的空間在于細分市場品牌化。

主持人：您認為地方特色專科如何突破地區局限獲得更大的發展空間？

黃 中：地方特色專科如果技術優勢大可以擴張區域，方式可以通過學術交流、轉診，以及面對潛在顧客的健康教育如網站、出書等。

主持人：同城民營醫院同質化競爭日益激烈，如何生存？

黃 中：同城民營醫院同質化競爭肯定會逐步淘汰一大批，就看誰撐得久，但可尋求專家品牌的差異化，這個問題比較復雜，總之，同質化競爭不能達到品牌領先而且往往技術含量不高，從而不可能有前途。傳統業務總之發展空間會越來越小，而圍繞傳統業務的低技術含量的相關多元化發展空間也將越來越小。有的業務用來守，有的業務用來攻，但總而言之，做醫院沒有技術品牌就沒有未來，沒有差異化就沒有未來。

主持人：對于民營醫院的品牌建設，大概有哪些要素需注意的？

黃 中：1、品牌的核心是技術質量；2、品牌的價值是醫患關系維護；3、品牌的附加價值是同行和患者口碑。

主持人：您認為今天的主體模式是人本經營嗎？

黃 中：對，中國醫院的發展趨勢是品牌經營，而品牌經營的核心是經營人，對外是經營患者和同行的心（品牌），對內是經營員工的心（文化），所以一定是以人為本的經營，在轉型戰略和重新定位確立后，首先要更加重視對員工的投入，尤其是對于骨干專家和管理層的文化和人力資源的投入，才能真正實現轉型。

主持人：在特定地區如何選擇差異化病種呢？有哪些注意事項呢？

黃 中：不同的地區、不同的投資機構條件，進行差異化病種的選擇會不一樣。在北京上海等大城市，由于輻射范圍廣和人才水平高，也由于就醫成本高，宜選擇高度疑難性的專病或專科，當然前提是未形成品牌壟斷，且有高級別品牌專家支持。

在地縣級地區，由于輻射范圍相對窄，宜于選擇專科醫院或大專科小綜合。

主持人：傳統宣傳媒體越來越規范，雜志和網絡營銷越來越難開展，怎么讓老總更有信心的做品牌？

黃 中：所以說必須在尋求細分市場差異化定位的前提下作品牌，同質化和技術含量不高做不了品牌是浪費錢，而非廣告營銷的前提是全員做營銷，然后是同行幫我們做營銷，最后是患者幫我們做營銷，也就是品牌營銷。這時候將會實現厚利多銷和可持續發展的平衡，實現良性循環。

主持人：企劃、營銷在民營醫療品牌發展中占據相當重要的位置，那么兩者在內外合璧上要注意哪些環節？

篇5

投資二三線之搶占高點

搶占區域制高點，是投資二、三線城市腫瘤專科醫院資本的共同夢想。目前二三線城市中不管是公立還是民營醫療機構，腫瘤專科的好醫院較為稀缺。這一短缺的服務能力成為資本進攻的動力。

“在這些城市，民營的腫瘤專科具備與公立醫院PK的能力。”醫療領域專業投資人汪強向《中國醫院院長》雜志記者表示。他認為民營腫瘤專科醫院的優勢，體現在經驗積累、技術設備、服務模式以及價格等方面，當這些優勢綜合起來，形成氣候之后，民營醫院的地位將無可撼動。

而在新醫改的背景下，二三線城市更是充滿了機會。第二批城市公立醫院試點城市今年大幅擴充，有財經媒體表示，隨著公立醫院實行零差價售藥去除“以藥養醫”弊病，虧損部分地方財政難以也不愿補償到位，這將迫使地方政府更加同意引入資本發展當地醫療。

地方政策正在逐步松動之中，《經濟觀察報》報道稱，“政策鼓勵各地在保證市第一人民醫院、中醫院、婦幼保健院的良性正常運轉下，其余醫院虧損難以負擔時可實行改制。”

正是在這樣的大背景下，眾多資本把目光瞄向了二三線城市的腫瘤專科醫療。復星醫藥董事長陳啟宇在6月接受媒體采訪時就表示，公司2014年戰略布局瞄準的是二三線城市腫瘤領域的專科醫院和500張以上床位的綜合性醫院，未來在每個大城市收購的醫院都將發展到千張床位。

憑借臨床醫生的職業敏感，張五成開辦了駐馬店市腫瘤醫院。站在投資人的身份考慮，他看中的是駐馬店周邊腫瘤醫療服務市場的空缺。他談到，駐馬店市人口為700萬，輻射的三個地市南陽、周口、信陽，都是人口密集的區域，人口總計5000萬，而對應這5000萬人口需求的公立或民營的腫瘤專科醫院，卻是空白。

“這個地區相對落后，腫瘤患者中貧困者較多，大部分沒有經濟能赴武漢、鄭州等鄰近省會城市看病，由于農合、醫保等設置的轉診限制，很多人的病情甚至在縣醫院被耽誤了。”張五常對記者表示，“如果地市級的腫瘤專科能做好，至少可以將70%的患者留在市內治愈。”

出于在兩家縣級市創辦醫院的成功經驗，張五成看好駐馬店市腫瘤醫院的發展前景，有信心成為區域內的領軍醫院，但他同時也表示，“在資金方面確實有壓力。”

投資北上廣之填空基本

在北京、上海和廣州，優質的醫療資源密集，但同時，擴充醫院的成本也很高。所以，在上一輪的公立醫院擴張中，這三座城市老牌、頂級的公立腫瘤專科醫院，規模擴張的程度有限。這也為一些民營的專科醫院創造了機會，具體體現為填補公立醫院腫瘤治療、服務的空缺。

腫瘤的手術治療周期較長，普遍在三周到四周之間，前期的檢查、確診，加上后期的康復，完整的治療周期則更長。以天津腫瘤醫院為例，各科室病區普遍“一床難求”，預約患者拿到“住院通知單”后，仍需等待1周到10天方可入住。

作為首都的北京，面對全國慕名而來的患者，其公立腫瘤專科醫院所面臨的病床周轉困難可想而知。

北大腫瘤醫院宣傳處管女士向《中國醫院院長》雜志介紹，出于衛生主管部門及醫保經辦部門對住院床日的限制，該院的平均住院日已從三年前的近20天降到了9天。她坦言，即便有治療方案的改進，對于基本的治療、康復期而言，時間是不夠的。這些方面的基本醫療服務，存在需求空間。

憑借地域臨近的優勢，位于朝陽區十里河的三環醫院與中國醫學科學院北京腫瘤醫院（以下稱“北京腫瘤醫院”）在2001年形成了協作關系。具體協作內容為，北京腫瘤醫院借用三環醫院的250張病床，北京腫瘤醫院派主治醫師以上的醫師常駐三環醫院擔任各病區主管醫師。據了解，兩家醫院間緊密的合作持續至今，業內共知。

一位了解三環醫院與北京腫瘤醫院合作細節的人士透露，三環醫院的不少醫務人員都來自在北京腫瘤醫院實習過的醫學院畢業生。從這個的角度上來講，北京腫瘤醫院為民營的三環醫院培養了醫務人員，促進了其長足發展，使優質的醫療資源得以擴散。

“在技術和病源方面依賴于大型公立腫瘤醫院，這是北京一些民營的腫瘤專科醫院的生存態勢。”中國醫院協會民營醫院管理分會投資服務部王雷向《中國醫院院長》介紹，“這些醫院一定程度滿足了腫瘤患者的需求，在耗時較長的放療、化療，術后的康復以及關懷等方面。”

投資北上廣之瞄向高端

在二三線城市腫瘤專科技術支持方面頗有建樹的泰和誠，將重心移向了北上廣的高端醫療市場。

2014年6月末，在接受《中國日報》專訪時，泰和誠醫療集團總裁兼CEO楊建宇說：“我們下一步的重點是在廣州、北京和上海分別建立一所高端的專業腫瘤醫院，運用最先進的設備和跨學科的診斷、治療手段，來幫助中國的癌癥患者。”

泰和誠醫療集團楊建宇表示，據其了解的信息，在2012年，有約90位中國患者選擇到美國的安德森癌癥中心就醫，這里有全世界最頂級的質子治療技術。由此，泰和誠確定了中國的中產階級對高端醫療服務的強勁需求。

上一個15年，通過醫療設備租賃和醫院管理的模式，泰和誠醫療與全國約50家醫院合作建立了腫瘤診療中心，鋪下了國內最大的一張放射治療和影像診斷中心網絡，并藉此于2009年登陸紐交所，成為美國主板上市的第一家醫療服務中概股。

2010年，泰和誠初試收購與其長期合作的西安長安醫院，但由于某些“不明確的規定”和冗長的政府審批流程，獨立醫院的計劃最終沒能實現，頗為無奈的泰和誠啟動替代性方案，以3940萬美元現金收購長安醫院52%股權。

泰和誠內部人士曾向媒體表示，盡管成功收購長安醫院，但最終結果與泰和誠長于專科腫瘤診療的企業競爭力“不算吻合”。

走過這段歷程，泰和誠希望能夠獨立運營醫院。集團在北上廣擬建的三家醫院，都將醫療園區作為首選地址。明確的政策支持，更能讓泰和誠放手一搏。

“北上廣的高端市場是值得所有資本關注的”，畢馬威醫療企業融資專家江立勤對《中國醫院院長》雜志表示說：“這三大城市聚集了中國最多的富裕人群，提供適應他們消費水平的醫療服務，這一塊市場目前是薄弱的。”

政府期待做好高端醫療，從源頭上留住富裕階層在國內就醫。此前，北京市衛生計生委出臺的《北京市社會辦醫指南》明確了“高端醫療”的重要性，鼓勵圍繞高端醫療開發增值服務。“高端醫療是中國所有高凈值客戶一致的剛性本原需求，他們注重服務質量和私密性，不愿接受公立醫院嘈雜擁擠的就醫環境，能夠承擔高額的醫療費用。”

“指南”還援引了建行《2012中國財富報告》和《2013年胡潤財富報告》的相關數據。“2013年，北京千萬富豪達到18.4萬人，億萬富豪達到1.07萬人。而全國有105萬千萬富豪和6.45萬億萬富豪。”