企業經營戰略概述精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業經營戰略概述，期待它們能激發您的靈感。

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關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略

1 航空企業戰略重要性分析

作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。

航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力。基于此，加強航空企業經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。

2 航空企業經營戰略概述

2.1 企業戰略經營概念及特征

企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。

總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。

2.2 經營戰略分類

關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。

從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。

3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項

企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。

3.1 按照正確思想，制定戰略

航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。

3.2 借助信息系統，制定規劃

信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。

3.3 合理評價戰略規劃

航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。

4 結語

總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。

參考文獻

[1]張海峰.上海XX航空貨運公司經營戰略分析[J].現代經濟信息，2013（13）

[2]余瑩.中國航空運輸企業多元化戰略風險[J].現代商業，2013（12）

[3]楊寶珍.企業經營戰略創新研究[J].企業經濟，2012（12）

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【關鍵詞】經營戰略；企業戰略；經營管理；經營理論

1.企業經營戰略概述

1.1企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

1.2經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

隨著我國加入WTO，發展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

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【關鍵詞】并購整合 戰略 文化 風險 控制

一、企業并購整合概述

企業并購整合是指當并購企業為了獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購的實質是產權轉讓，但取得了被并購企業的經營控制權，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業并購的效益和并購后企業整體的經營狀況，甚至并購整體的生存。

一般來說，企業并購后的整合分為四個方面，即經營戰略的整合、財務的整合、人力資源的整合和企業文化的整合。一個成功的并購整合方應具備三個代表的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購企業的利益相關者帶來更好的利益或提供更好的服務。

二、企業并購整合的風險分析

并購整合是一項專業性很強的工作，在早期，由于企業對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數量與規模的增長，企業越發感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業并購整合過程中存在著以下的風險。

（1）并購企業經營戰略整合的風險。在兩個或兩個以上的企業進行并購之前，每個企業的經營戰略不同。當這些企業經過并購后形成的并購企業便存在一種企業經營戰略風險。一個明確的企業經營戰略可以為企業找準發展方向，提高企業的管理水平。企業經營戰略的風險主要表現在：并購整合后的企業，難以形成統一的經營戰略，發展戰略目標沒有結合企業的實際情況，使得并購企業的發展沒有呈現一定的規律。

（2）財務整合的風險。財務整合對于一個并購企業來說是至關重要的部分，良好的財務制度是企業運行的根本。而對于并購企業來講，財務整合存在著這樣一些風險：被并購企業對資產的不良處理風險、企業融資來源整合的風險、企業財務制度整合的風險等風險。

（3）人力資源整合的風險。企業并購后，根據并購企業的經營戰略，并購企業會重新對企業的人員架構進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風險。例如，企業經營管理層人員整合風險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業的管理人員產生一種失落感，會造成人才流失的狀況。

（4）企業文化整合的風險。企業文化是在企業的發展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習慣、生活習慣，對企業的發展有著重要的意義。企業文化的整合是并購企業的核心部分，由于并購企業之間的企業文化存在一定程度上的差異性，導致了并購企業的文化整合風險。并購后的企業員工對企業缺乏信心，使得企業的凝聚力不強，在同行業之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業的正常運轉。

三、有效控制企業并購整合風險建議

有效地對并購企業的風險進行控制是企業正常穩定發展的需要，針對企業并購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：

（1）對經營戰略整合風險的控制。首先并購企業應該根據自身的發展狀況，經過一系列的調查研究、預測分析，并結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略。然后，根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃、發展目標、工作任務以及實施方案。最后，做好企業經營戰略的宣傳工作，使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略，并為之付出實踐。

（2）對財務整合風險的控制。財務整合是并購企業的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然后對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業的融資渠道；最后，創新企業的經營方向，尋求一種新的利潤。

（3）對人力資源整合風險的控制。企業的發展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業的發展，是企業競爭的核心系統。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法，加強并購企業的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業的心理障礙。

（4）對企業文化整合風險的控制。企業文化貫穿著企業運作的每一個環節，加強對企業文化整合風險的控制是有利于并購企業發展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業文化；然后，運用有效的手段區分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業的員工進行新企業文化的培訓；實現企業文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業服務。

四、結束語

企業的并購整合是經濟發展的必然產物，企業并購后能否有效地運轉與并購后的整合有著密切的聯系，整合也是企業實現并購目標的保證，同樣也決定了企業的競爭力。但是，在企業并購整合過程中存在的風險會阻礙到企業的發展，為此，采取合理有效的措施對這些風險加以控制，使并購企業在一定期間內運轉正常化，達到良好的整合狀態。

參考文獻

[1]李琳.企業并購中的企業文化整合風險管理研究[J].經濟師,2011,(03).

[2]竇永紅.企業并購整合風險應對策略[J].合作經濟與科技,2011,(07).

[3]李良成.吉利并購沃爾沃的風險與并購后整合戰略分析[J].企業經濟,2011,(01).

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[關鍵詞] 多元化經營 核心競爭力 發展戰略

一、引言

在經濟全球化和中國加入世界貿易組織的形勢下，中國企業面臨巨大挑戰，需要解決企業的長遠發展戰略問題。在激烈的競爭環境下，企業產品單一已不能滿足企業持續發展的需要，尤其是國外大企業投資逐漸向中國滲透，企業要想生存發展，縮小與世界先進水平的差距，適應全球化的趨勢，發展多元化的經營戰略是一條走向發展壯大的道路。

二、多元化經營戰略概述

多元化經營指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營分為相關多元化經營和非相關多元化經營。企業發展多元化經營戰略可以最大化地利用價值富裕資源，降低管理成本；分散單一產品、行業技術、市場風險。利用獨特的企業文化、質量享譽的品牌效應等無形資產盤活有形資產，用其核心競爭力的產品業務拉動其他產業領域的經濟效益，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是企業做大做強、提高其競爭力的有效經營戰略。但企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，面臨風險多。如果多元化的發展范圍、規模和速度超出了經營者能夠有效管理、運營自如的能力極限，就有爆發生存危機的巨大風險。因此實行多元化經營發展戰略要加強風險管理。

三、企業在實行多元化經營戰略應注意的問題

企業在實行多元化經營戰略時，要注意以下幾個方面的問題：

1.要分析新進行業的外部環境，該行業的供求矛盾和市場競爭程度

它是企業制度和實施經營戰略的基礎。因為企業分處不同的行業，外部環境也不相同。如今市場競爭激烈，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營，企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，企業戰線過長，只會適得其反，一敗涂地。

2.企業要預測或判斷行業或產品所處生命周期中的位置

產品的發展要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度供求關系，以及企業經營的難易程度不同。企業多元化經營開拓新領域要適時地進入有發展潛力，處于投入期或成長期的領域，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業經營風險。

3.企業要積聚企業內部資源優勢――核心競爭力

企業要形成強大核心競爭力就要在核心技術、管理體制、品牌運營、企業文化、資本運營、人力資源等方面加強管理，為企業多元化奠定基礎。

(1)創新和改進核心技術，提高產品質量。科技是第一生產力，科技是企業發展的不竭動力，同時也是企業減少投資風險的主要措施之一。名牌產品的共性是不斷融進各階段世界上最先進的新材料、新工藝、新技術和新原理。誰在高科技的擁有量、使用量上具有優勢，誰就能在未來競爭中處于主導地位。

(2)建立高效企業內部管理體制。企業管理機構的執行效率的高低，決定多元化經營戰略的成敗。企業必須具有超越具體業務的運營或管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業務，可以在不同業務中實行轉移，如娃哈哈的渠道織網能力、寶潔的品牌管理等。構造一個嚴密而有效的業務管理系統，保證高層制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。業務管理系統可以讓企業中不同行業的部門遵從統一的管理模式、業務流程，保證信息順暢和相互協同，避免企業因大而亂。發展多元化經營戰略必須追求卓越的戰略控制，在各個行業領域都做到數一數二，否則會影響原核心產業。

(3)經營品牌戰略。品牌是帆，是企業和產品的象征和代表，品牌在企業的營銷活動中發揮著重要作用。銷售階段利用品牌戰略提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的品牌效應是企業經營過程中非常有利用價值的資源，可以形成名牌產品系列，促進相關產品的崛起。用品牌效應擴大銷售市場，建立起以名牌企業產品為核心，形成“互聯網絡”。另外品牌背后所承載著企業文化，具有知名品牌的企業在內部組織管理中更容易統一意志，協調行動。企業員工的團隊精神和對企業的忠誠度也可通過品牌戰略而培養提高。而推行多元化經營戰略，就是要充分利用品牌這共享資源提高相關產業和非相關產業的經濟效益。用品牌壟斷市場。

(4)形成獨具特色的企業文化。企業文化是企業之魂，是企業精神的集中體現。它能激發員工的熱情、統一全體員工的意志，增強企業的凝聚力、戰斗力，使企業每個員工以共同的信念為共同追求的目標前進。企業文化把企業的管理形象、品牌形象、服務形象有力地整合為一體，它是影響企業核心競爭力地重要因素。企業多元化經營戰略的成功實施就是要以企業文化為載體放大產品的品牌效應，提高品牌的知名度和美譽度。而搞好企業文化的定位至關重要，這其中要考慮文化的民族性，時代性，以及文化的差異性，否則就會影響企業的發展。

(5)培育人力資本。人是企業最重要的資源，企業的活動要靠人去操作。以人為中心的管理是現代企業管理的共同發展趨勢。在人才問題上不僅要有量的優勢，還要注意其結構和層次性。多元化經營中跨行業跨地區，對人才的要求更加嚴格，要多培養企業獨當一面的管理型的人才，應盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。

四、結束語

現今國內企業正向多元化發展，本文探索多元化經營戰略，只希望為企業實行多元化經營戰略獻計獻策，不要盲目地進入多元化經營發展中。企業在經營管理中，與經濟全球化和國際企業管理發展趨勢相適應，不斷轉換經營理念，全面提高企業管理現代化水平。

參考文獻：

[1]張煒:核心競爭力辨析.經濟管理，2002.7

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[關鍵詞]沃爾瑪經營戰略變化

在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰略概述

關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

二、沃爾瑪改變經營戰略的原因

2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。

三、改變經營戰略的對策

公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變經營管理層的管理模式

經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

2.以變求通

實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。