工程管理業務精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程管理業務，期待它們能激發您的靈感。

篇1

1.1全業務形成及其競爭環境

全業務不僅是指傳統的固網、移動網絡及寬帶的運營，更是指基于上述的全流程、高品質的網絡、營銷及其不斷健全、優化的貼身客戶服務，例如多媒體、娛樂、金融服務等。隨著國家對運營商的分拆、優化、重組及3G牌照發行，中國電信行業的三國爭霸大幕徐徐打開。中國移動隨之進入了一個環境復雜、勁敵發難而又獲得全面業務、可攻城掠地的新時代。

1.2全業務競爭環境中的寶貴機遇

三國演義，歸為一晉。其中緣由，正是居安而不思危難、持強而不謀發展。

事分兩面，有競爭才有發展，有勁敵才更奮發。獲得全面業務資質后，各家運營商都意圖在傳統業務外開發新的利潤點，都意圖在對手的主導領域內搶得更大的市場份額進而削弱競爭對手反抗力度以圖吞之而后快。

全業務，對每家運營商來講，都是機會。

1.3工程建設之于全業務競爭的重要性

無形的網絡信號無處不在，而托起它們風采的，是尋之無形、聞之無聲卻又氣勢磅礴、厚實無比的巨大網絡工程建設根基。

這，就是工程建設之于全業務發展的重要性。

用新技術、高科技搭建起來的移動全業務網絡，正是我們移動航母乘風破浪、昂首速航的巨擎，是我們開疆辟土、持續輝煌的永恒動力。

二、工程管理發展

各家運營商都需要搶占未來市場的主導權和話語權以消弱競爭對手的競爭資本，更需要滿足客戶不斷變化而又持續增加的需求。這就需要我們有一套能適合現代通信工程建設技術新、工期短、項目多等特性的標準化的項目管理流程。而通過多年來在實際的工程項目建設管理中積累的經驗，我們移動公司已建立起了較為完整的管理方法。但為滿足客戶不斷涌現的新需求和日新月異的技術發展更新，我們也需要不斷地完善和優化現有管理流程，以下就是我們后續要優化的重點方向。與大家共享。

2.1前瞻性

提起笨鳥先飛，大家會想到什么？早有蟲吃還是槍打出頭鳥？本文認為，我們更應該看到的是，笨鳥對于自身不足、缺陷的清醒認識。并有針對性的制定的適合自身的生存策略。試想，有如此清醒思維的鳥兒，怎會進入到獵人的槍口中？它終究會通過其自身的不斷修為而蛻變成頭鳥。

具體到我們的工程管理中，就是要做到不僅只是依靠上級及主管單位的整體工作安排進行網絡建設。更要以本地的客戶反饋、市場數據、技術指標等為依據，結合以往工程建設中所發生的實際情況，及時向上級及主管單位提供合理并切實可行的建議，為公司的整體網絡規劃、優化出謀劃策。例如哪里是該區域的未來數據熱點，哪里的數據流量密集，哪里的實測信號差強人意等等。以此做到上下互動，信息互通，建立起多向溝通的渠道。變被動等待為主動出擊，提高管理效率。減少工程建設風險、隱患及由此帶來的工期延誤、工程質量缺陷、投資成本被迫加大等等所有會影響客戶滿意度、公司快速高效發展的情況。進而在全業務競爭的起跑線上就比競爭對手優勝一拍，以此來提高客戶的滿意度和忠誠度。

2.2主動性

我們要做到主動積極的去發現客戶潛在的、可能的新需求，有可能的市場未來發展方向。再輔以前瞻性的思想去分析客戶、市場的需求，其對于有可能的后續實際工程建設有什么樣的特殊要求，可能會用到什么樣的新技術，用什么樣的設備可以滿足，要用什么樣的施工才能做到最快完工，交付使用。

只有做到主動性和前瞻性的完美融合，我們才能及時洞悉客戶、市場的需求變化，才能趕在競爭對手之前將客戶的需求落實到實際的工程建設中，并通過快速高效的工程建設第一時間竣工投產來滿足客戶需求。這樣才有可能做到滿足客戶、引領市場。

2.3大局觀

不以小勝小負動心，關注整體局面把握好整體利益和局部利益關系，分清主要矛盾和次要矛盾，不因小失大，對待問題能做出快速的反應和正確的決策使整體的利益最大化。此為大局觀。

從大的角度講，國家在調整、融合電信行業，是立足于國家層面、以人民、國家的利益作為標準。集團公司對于各類資源進行的調配，對于各類網絡的試點建設，又是立足于集團公司層面，以集團的健康、高效發展為標準。

從我們的角度講，我們每一個工程管理人員和參與者也必須時時、事事以公司整體發展為計，舍小利而取大成。要著眼于公司整體的工作安排而不能只顧及本單位、本部門的蠅頭小利。更不能因此而影響工程進度和對公司形象、資產造成不良影響。

2.4責任制

篇2

按照水利工程項目法人制的要求，成立公益性水利工程項目法人，由項目法人履行公益性水利工程業主的職能，在工程具體管理上，項目法人只負責政策處理、維護運行管理經費籌措、防汛抗旱調度、工程安全及資產保值增值的監督管理，不直接承擔具體的工程維護運行管理，具體的工程維護運行管理工作由項目法人向社會招標，由專業化的水利工程管理單位（物業管理公司）來承擔。

二、公益性水利工程物業管理模式的建立

1．進一步落實公益性水利工程項目法人制

水利工程項目法人制已推行數年，但大多數水利工程項目特別是公益性水利工程項目沒有很好的落實，實質上仍沿襲著傳統管理模式，建設階段臨時抽調人員組建工程指揮部，工程建成時，通過組織調動，招工等形式組建水管單位，工程建設與管理的項目法人還沒有完全統一，這樣勢必造成項目法人重復設置，人財資源浪費，管理水平得不到有效的提高。去年國務院批轉了國家計委、財政部、水利部、建設部《關于加強公益性水利工程建設管理若干意見》，規定新建公益性水利工程要按照建管一體的原則組建項目法人，由項目法人作為工程建設與管理的責任主體，負責工程建設與管理。按照這個要求，應根據經營性和非經營性水利工程項目的不同特點，區別對待，組建不同類型的項目法人。

按照建立項目法人制的要求和經營性與公益性水利工程的不同特點，組建項目法人的基本框架：經營性水利工程項目可參照國企改革，進行轉制或按公司法組建項目法人；公益性水利工程項目可根據管轄職責范圍，按區域建立公益性水利工程項目法人，負責對區域內所屬的公益性水利工程項目實施監督管理。

由于水利工程大多數具有公益性，若每個項目均成立一個項目法人，在實際操作中有很大的難度，一方面眾多的項目法人，勢必造成人才、資源浪費，增加了財政和受益區群眾的負擔；另一方面由于單個項目規模小，不利于提高水利工程管理水平。而當今科學管理技術發展迅猛，網絡技術、信息技術等現代管理技術使得水利工程按區域遠程管理成為現實。因此，公益性水利工程項目法人可按區域成立，按照管理權限，可成立省、市、縣、鄉（鎮）公益性水利工程管理站（所），作為項目法人，對區域內所屬的公益性水利工程項目進行項目管理。

2．改組現有的水管單位，培育一批專業化的水利工程物業管理隊伍走向市場

大力培育水利工程管理市場，在建立水利工程項目法人制的同時，要培育一批專業化的水利工程管理隊伍（物業管理公司）進入市場，并對水利工程物業管理公司要實行資質管理。首先要改組改造現有的水管單位，對大中型水利工程管理單位可按企業化直接改組成物業管理公司，并根據其目前規模、技術管理力量等核定資質等級，允許其在資質范圍內對外承攬水利工程維護運行管理業務。對改組后的富裕人員要進行妥善安置，可以采取分流，一是達到一定年齡的職工實行內部退休；二是分流到經營實體；三是停薪留職；四是內部待崗，以后可再參加競爭上崗，同時若干時間內發給生活費；五是自謀職業；六是參照國企改革的辦法，對職工身份進行置換。還可以因地制宜，充分發揮水利資源優勢，創辦高效農業示范園區，安置水管單位富裕人員。其次，允許有條件的單位如設計單位、施工單位、監理單位等成立水利工程物業管理公司或兼承水利工程維護運行管理業務。同時，要大力開展水利工程管理培訓工作，提高水利工程管理人員的素質，對關鍵崗位實行持證上崗，造就一批專業化的高素質的水利工程物業管理隊伍。

3．建立公益性水利工程管理專項基金

經營性水利工程由經營單位負責管理，其維護運行管理經費由企業營業收入負擔，經費來源比較明確；而公益性水利工程維護運行管理經費若全部由財政預算來安排，顯然比較困難，因此，公益性水利工程管理模式改革要重點解決好公益性水利工程運行維護管理經費問題，這是建立公益性水利工程物業管理模式的基礎。從目前來看，公益性水利工程維護運行管理經費不可能全部由財政來承擔，但可以通過多渠道、多元化籌集，建立公益性水利工程維護運行管理專項基金，專項資金主要來源：一是每年財政預算安排一部分；二是有關規費收入；三是經營性水利工程項目的轉制收益；四是無償劃撥受益區內一定的土地等資源，通過資源的出租、出讓、承包、股份合作開發等形式取得的收益；五是按國家有關規定在受益區征收；六是有關單位、人士捐贈。專項基金存入財政專戶，實行收支兩條線，專款專用。

篇3

摘要：海外工程項目財務集中管理,概括起來就是“一個創新、三個集中”,即:創新財務管理體制、會計集中核算、資金集中管理和財會人員集中管理。本文從上述四個方面對企業海外工程項目財務集中管理進行簡單論述,提供一些參考性建議。關鍵詞： 財務管理體制;會計集中核算;資金集中管理;財會人員集中管理

Abstract: the overseas engineering project finance centralized management, wraparound rising is" an innovative, three focus", namely: the innovation of financial management system, centralized accounting, centralized management of funds and the accountant centralized management. This paper from the four aspects of the business of overseas engineering project this paper discusses the centralized financial management, provide some reference suggestions.

Key words: financial management; centralized accounting; accounting personnel capital centralized management; centralized management

國內公路交通等建筑市場競爭日趨激烈，開拓國外市場是企業尋求新的利潤增長點的契機。要做大做強海外工程市場,就必須充分發揮以“財務管理”為“中心”的作用,克服財務管理中的弊端。一、創新財務管理體制根據海外工程業務跨區域的特點,可以采用集中財務管理體制:由海外工程管理機構對個工程單位控制、進行績效評價。即,海外工程管理部自下而上逐級匯總財務數據和匯報預算執行情況,海外工程管理機構自上而下逐級下達各項財務和預算指標,管理和監督預算執行效果和財務業績。

為充分發揮境外財務組的整體優勢,切實履行集中管理境外財務工作的職能,結合境外業務實際情況,可以對財務組進行相應崗位設置,并且對每個崗位的職責進行明確的界定。

篇4

關鍵詞：加強；控制；措施

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

隨著社會經濟的快速發展，電力企業面臨的問題，在中國現階段是：在短暫的經濟機會和連續的豪華改革企業如何進一步加強電力企業財務管理存在的工程，以及如何建立相應的內部控制。在本文中，電力企業項目財務管理的功能和存在的問題以及定義和加強三個方面的問題的措施使用在。根據預先設定的某個時期的投資目標是企業財務管理的內部控制，使錯誤和舞弊的預防問題可以在一定程度上修正，項目資金的安全性和完整性可以得到保證，并能對工程造價的影響因素的調節，這種管理行為施工成本控制，可以有效地提高投資效率。其中電力企業中的新建、遷建、擴建和技術改造類的財務管理都被包含在了其中。企業管理中的比較重要組成部分也包含了工程財務管理內部的控制，企業的生存發展也與之息息相關。電力企業工程財務管理內部控制的制度是企業必須要建立的，它能夠對貫徹執行國家相關法規和企業單位內部的規章制度有一個保障作用；建設過程中也能夠降低風險；使得能夠協調、有序地管理建設單位所建設的工程項目，也使得項目經濟的效益能夠有效提高。

內部控制在現階段的問題

因為在加強管理，問題管理控制的概念：管理思想的比較內部管理人員相對缺乏，沒有一個明確的認識，建筑內部會計控制，對缺乏應有的關注，建立和實施內部控制制度。許多企業為了使日常的活動和業務的控制程序、控制與既定方案按照政策執行。公司現有內部控制方案難以適應特殊的突發流量。內部會計控制系統的自我評價是缺乏進一步深化電力體制改革，也不是現代企業內部會計控制的要求不能適應完善，企業的生存和發展是在日益激烈的競爭中立足點困難。怎樣將工程財務管理內部控制加強，再結合自身的本職工作，對電力企業工程財務管理內部控制提出了幾點值得借鑒的措施：（1）內部控制管理要大力加強。內部會計控制作用能夠進行良好發揮的關鍵就是要有領導與上級的支持。實施內部控制不僅能夠規范經營、將企業的風險降低、將管理的效益提高而且也符合了管理部門對管理工作的要求，能夠對順利實現管理目標有莫大的幫助，單位內部控制會計的建設要積極組織。將領導責任制建立在內部會計控制組織中，將主要領導的業績考核和政績考核結合起來分析企業內控控制管理工作的開展效果，層層都要起到負責作用，才能將企業的內部管理工作落實到行動中。（2）工程項目中內部控制的核心是控制點，需要牢牢抓住，同時崗位責任制也要迅速的建立起來。投資相對較大、單位、部門、經手人太多都是工程項目建設的特點。建設項目要找準內部控制的關鍵點首先需要掌握建設項目的具體特點，再圍繞著工程項目內部控制中的關鍵環節將關鍵控制點確定出來，按照業務的流程再向周圍擴展。要設置好關鍵控制點，要注意可行性和方便性，主要看是否具有切實的效果。而要是內部的會計控制出現缺乏活力的現象必然是因為控制點設置的過多，還會對業務員的積極性造成挫傷；會計控制目標不能或者很難實現則是因為控制點過少。工程項目在企業中進行建設和實施的過程中，相應的措施必然是要采取的，①要明確工程項目相關的責任和制度，同時決策和審批也應該明確；②工程的設計變更程序和合同簽訂程序應該明確，同時還包括招標和投標制度的明確；③程序的審批和編制預算的標準、依據和內容也是必須要明確的；④應當明確資金款項的支付方式和金額以及審批程序；⑤要使用科學嚴格的控制流程來控制竣工結算階段，應當明確竣工需要清理的范圍、決算的依據、審計要求和移交資產的手續等；⑥應當使用公司的會計準則來進行會計報告和核算。（3）將嚴密的工程財務管理內部控制體系建立好。項目中的項目決策控制、預算控制、招標投標、竣工驗收和決算五個環節就是工程項目內部控制所包含的重點。整個工程中的前期工作便是投資決策，決定著項目建設成功與否。項目中的各種管理要求和可行性決策，建設單位也要嚴格執行，并將項目中的預算及時進行分類和修訂，要集中招標和投標建設項目中的主要材料以及各種設備與物質，還包括工程項目的具體施工過程，要將低建設總工程造價的成果，使用招標和投標切實體現出來。對于工程資金的管理也要進行監督，管理方式要采用財務控制和業務控制兩種方式，從而將建設項目中的成本管理更加深化，項目經費置換和費用混淆的現象嚴禁出現。各項清理工作在工程完工之后也要及時開展，盤點財產物資、會計資料的整理等便是清理的主要內容。

如何加強企業財務管理工程部門的權力必須有一個明確的分工，使各種權力的勞動部門分工明確，發揮信息溝通機制的作用仍有待加強，確保財務管理在項目管理中起著重要的作用。建立良好的信息渠道的功率效率講企業運行速度或從金融部門的監管能力，可以為企業發揮了積極的作用，同時，一個更廣泛的利益。在電力企業的工程材料，工程設備和材料的控制管理沒有改善，特別是合同單位負責提供的材料管理，材料管理的重要性也從承包勞動方式表露無遺，有效提高庫存管理的方法，必須同時執行庫存系統，在管理會計，薄和真正的貨幣基金能夠確保一致的。管理制度的建設 電力企業中的項目的管理制度要迅速落實，工程管理也以此為保障。管理制度要盡量詳細地在實際工作中制定出來，要強化工程在費用、質量和合同方面的工作，為了防止對出現問題的工程隨意更改，就要注意工程簽證是否合法、合理。嚴格執行好招標投標制度，嚴加杜絕招標程序中的規避問題的現象；盡快將完整的體系應用到工程合同的管理制度中去，基本規范應該參照歸口管理協調行為和專業管理，嚴格落實合同在分部門的會簽審查工作，相關控制的專業性和系統性是在工業風險中應當引起重點注意的，合同談判到決策確定的工作在相關的環節中也要引起高度重視，后期對工程合同履行情況的掌握也包含其中，這些都是為了盡可能規避工程中出現的風險問題。加強對內部審計的監督 對竣工工程的相關驗證通常都是由外部的審計機構來完成的，電力企業通常在這個過程中發揮了重要的作用，電力企業內部的審計員相對于外部而言，對實際能夠更加清楚地了解，動態化操作也能夠在工程建設階段進行良好的實施，能確保有效、及時地將信息掌握。同時電力企業內部機構在外部審計機構檢查的過程中也能夠給出與內部資源相關的信息，而且審計的進展也得到有效地提高。

參考文獻

[1]孫素苗.電網建設工程財務風險與內部控制研究[D].華北電力大學（北京），2010.

篇5

關鍵詞：電網企業 基建工程 全過程財務管理

電力行業是國民經濟發展的重要組成部分，為更好地保障經濟社會的快速發展和人民生活水平不斷提升的電能需求，近年來，電網企業投入大量資金用于網架結構改善和基礎設施建設，電網企業基建工程數量的驟然增多，而電網基建工程普遍存在建設投資大、工程周期長，施工環境復雜多變、管理環節多、涉及面廣，需要調動多方面資源協調配合的特點。因此，實施工程全過程財務管理探索對工程全過程財務管理存在的問題進行分析，并且制定有效的措施強化提升管理水平已成為深化財務集約化管理，落實“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的客觀要求。

一、電網企業基建工程全過程財務管理中存在的問題

基建工程管理是電網企業日常管理的重要內容，是電網企業資產的主要來源。電網企業基建工程全過程管理主要是指電網工程建設過程中一般需要經歷的所有環節，是工程價值鏈、資金流轉換為電網資產形態的全流程，大致可分為：規劃可研及投資計劃階段、初步設計階段、招投標階段、工程實施階段、竣工驗收階段、竣工結算階段、竣工決算階段以及工程后評價共8個環節。在傳統的以核算型為主要模式的工程財務管理中，財務管理工作主要集中在工程實施階段的成本核算和工程決算階段的決算編制工作，履行成本登記核算職能，而工程管理主要集中在工程結算階段之前的工程實施職能，工程財務與工程管理未能有效融合，工程建設過程的大部分環節財務管理處于缺位狀態，未能充分發揮出財務管理輔助決策、監督管控、評估決策效果的作用。因此，工程財務管理過程中暴露出一系列問題。具體為：

（一）部分環節財務職能缺失或不到位，容易導致一系列財務風險

財務未參與投資能力測算，容易造成投資能力與電網規劃不匹配的盲目投資現象；未參與項目立項前評價容易帶來帶來無效投資風險；未參與項目儲備評審容易造成資本性、成本性支出混淆風險；概預算審查財務監督不到位，容易造成工程造價虛高，直接導致工程成本及資金成本增大等一系列風險；對投標方財務狀況及資質評估缺失，在后續執行過程中容易帶來無法履行合同造成工期延誤等風險。

（二）缺乏全流程管理理念，流程銜接、職能分工到位等帶來一系列工程財務管理問題

由于缺乏全流程管理理念，前后管理流程銜接不順暢，部室間職能界面不清晰，數據管控口徑不一致，過程管理要求前后不一致，造成信息系統中的大量工程數據無法實現部門間有效交互共享，財務部門無法及時掌握工程實施狀態，工程成本歸集及資金支付與工程實施進度不匹配，前段業務時點控制不嚴格，導致暫估增資、竣工結、決算工作嚴重滯后等一系列問題；概預算未能與核算控制有效結合，造成系統中其他費用數據統計有可能與概預算口徑不一致，工程實施過程缺乏財務監管、工程其他費用管理不規范；工程核算細粒度不能滿足自動轉資的要求，造成暫估金額不準確，資產明細與現場設備不一致等問題；項目完工后財務未參與后評價無法準確衡量項目投資效益，無法對投資決策進行客觀評價。上述情況直接引發了工程成本歸集、工程資金清算、竣工暫估增資、竣工結、決算及時性等一系列工程財務管理問題。

二、電網企業基建工程全過程財務管理探索的目標

隨著國網系統“三集五大”體系的建成，公司內部組織架構及部門間職能界面劃分更加清晰。而隨著財務節約化建設的實施，ERP信息環境下的工程財務管理已搭建起與國網公司典型設計相一致的WBS管理架構，為實現工程財務管理與工程專業管理的有機融合，實現同一口徑成本歸集，全面掌握工程整體實施進度、招投標及物資儲備情況，增強分析能力，真正建立起以資產價值形成過程管控為抓手，財務與基建業務融合的工程全過程管理體系營造了良好的管理環境。

結合國網天津武清供電有限公司工程管理特點，在工程全過程財務管理探索中本著積極參與工程管理、準確把握職能定位、立足會計反映監督、加強過程價值管理、積極發揮財務作用的原則，緊緊圍繞工程價值鏈、資金流，以財務業務緊密銜接，流程順暢、協同協同，資金使用安全高效、成本歸集及時準確，監督落實到位、風險有效防范為目標。按照“三集五大”建設及工程全過程管理的需要，全面提升工程管理水平，找出工程全過程管理各階段財務的切入點及參與內容，通過增強數據收集查詢功能，實現動態掌握、分析工程進展情況，提升數據分析和投資決策支撐能力，達到將工程財務管理由核算型向管理型轉變的目的。

三、完善電網企業基建工程全過程財務管理的主要措施

（一）打通專業管理壁壘，樹立工程全過程理念

結合“三集五大”體系建設，流程標準設計打破專業壁壘，建立協同協調工作機制，從工程全過程管理角度固化管理流程，明確專業間職能分工，制度標準保持全過程管理的一致性，流程順暢，銜接緊密，并借助信息系統實現常態應用和過程管控，營造良好的工程全過程財務管理環境。

（二）梳理流程，明確職責，強化全過程財務管理力度

只有財務業務有機融合，財務管理活動貫穿于工程全過程管理工作始終，才能充分發揮財務管理工作在工程全過程管理中的職能和作用，有效防范工程財務風險。根據工程建設管理鏈條長的特點，系統梳理各階段工作事項，明確各環節工作任務管控要求及專業分工，細化資料流轉時點及交互要求，并結合不同階段財務管理側重點找準切入點，準確履行管理職能，確保全程參與，充分發揮財務分析評估、監督管控職能，強化全過程財務管理力度，實現以價值歸集為主線，財務業務緊密銜接，流程順暢、協同協調；資金使用安全高效，工程成本歸集及時準確；過程監督落實到位，有力支持工程投資決策，關鍵風險防范控制有效的工程財務管理目標。

（三）以項目預算過程管控為抓手，強化價值鏈管理

實施項目預算全鏈條管控，以項目預算過程管控為抓手，按照不同階段工程管理特點設定考核重點，定期預算執行情況，實現財務、業務數據雙向溝通，使財務部門及時了解工程的實施過程數據，使各工程管理部室及時掌握工程成本歸集進度，以價值鏈管理實現全過程管理的銜接和控制。

（四）規范業務操作標準，夯實過程管理基礎，提升數據質量

會計核算是反映，業務處理是基礎，要保證會計核算的真實、準確、完整，必須有業務前端的支撐。根據管理要求明確控制維度及細化操作要求，從報銷業務等管理細節規范工程成本歸集方式，明確成本核算細粒度、部門間職責及業務內容銜接方式，通過有效的數據支撐，提升預轉資準確度及轉資水平，加快工程竣工結決算編制及工程資金清算速度。同時加強培訓指導，確保不因人員、機構變化影響業務規范性及制度執行剛性。堅持會計核算能夠全過程反映業務工作總體要求，全部利用業務前端數據進行引導，通過加強財務業務融合，規范前端操作，有效提高工程財務信息質量和工作效率。

（五）利用信息化手段實現數據共享，提升工程過程管理效率效益

規范、細化各階段數據維護標準，延伸數據統計、查詢功能，增強全過程工程數據聯動共享及對比分析能力，提升結決算自動化編制能力。并通過物資、設備、資產數據的關聯匹配，確保增資數據的準確性，提升暫估增資及決算編制效率。

四、結束語

加強電網企業基建工程全過程財務管理是有效防范電網企業投資風險的要求，是強化部門間協同合作的必然，我們應牢固樹立基建工程全過程財務管理意識，積極應對電網企業基建工程全過程財務管理面臨的挑戰，強化對電網企業基建工程全過程財務管理的控制，高效解決電網工程建設過程中存在的實際問題，持續提升電網企業經濟效益和發展能力，更好地保障經濟社會的發展需要。

參考文獻：

[1]張連蓮，宋濤，鞠洪良.淺議地市電網企業基建工程全過程財務管理[J].經營管理者，2014

[2]顧寧.淺談電網企業基建全過程財務管理[J].安徽電力，2013

[3]肖斐.加強電網基建工程全過程財務管理[J].現代經濟信息，2014