進出口公司的賬務處理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇進出口公司的賬務處理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關鍵詞】石油物裝進出口；物流財務管理；功能構架；企業(yè)資源計劃；成本管理

引言

隨著國際油品價格的大幅上揚和波動、能源市場的全球化角逐日漸明顯，勢必會加速國內外石油企業(yè)間的競爭和合作進程，而油田物資裝備公司對油田物裝及時、高效的供應、交付已成為確保油田企業(yè)生產高效運轉的條件，從而也成為眾多油田企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的外部保障之一。而油田進出口業(yè)務因立足油田來實現(xiàn)相應物裝的專業(yè)化全球采購和銷售，因此該物流業(yè)務本質上具有高要求，同時也對油田進出口物流財務管理帶來了新的難點。所以，如何提高作為企業(yè)管理核心的財務管理水平將是一個值得研究的課題。

本文以青海油田進出口物流財務管理為例，針對油田進出口物流的特點分析相應財務管理功能體系，并提出了完善油田進出口物流財務管理的措施，以增強油田進出口物流財務管理的核心能力。

一、油田進出口物流

青海油田進出口業(yè)務隸屬于油田物資裝備公司，其生存的要旨是“立足油田，面向全球”，業(yè)務部門以中國石油集團總公司采購中心為大型定單的進口支持渠道，并根據(jù)油田企業(yè)的特定需求對國外專項產品尋優(yōu)采購，在確保高性價比的條件下實現(xiàn)進口石油物裝的及時供貨交付，為保障油田順利生產貢獻力量。目前，油田進出口業(yè)務以進口業(yè)務為主導。全球化采購要求油田進出口業(yè)務具有現(xiàn)代物流信息化、網絡化特點，同時因產品類型數(shù)量需求的時間上的隨機性導致油田進出口業(yè)務具有柔性化的特點，表1所示進出口業(yè)務為原隸屬于青海石油管理局國際合作開發(fā)公司2003―2006 年度的進口業(yè)務統(tǒng)計。油田總部因地處內陸甘肅省的敦煌，受當?shù)匾月糜螛I(yè)和農業(yè)為主的產業(yè)結構限制，青海油田對油田外部社會依托的進出口業(yè)務為零。

從表1不難看出，業(yè)務對象分布于油田上下游企業(yè)，合同標的物涵蓋了油田生產生活的方方面面，且2003―2006年進出口業(yè)務出現(xiàn)了年度間較大的波動。究其原因，筆者認為一方面是油田企業(yè)面臨技改需求的情況下經濟支付能力的增強缺乏持久性；另一方面是油田部分原進口設備核心部件進入修理換件階段，在時間分布上具有一定的隨機性。

圖1為油田進出口業(yè)務供應鏈多向流交互示意，進出口業(yè)務也會涉及商品交易的四個方面：商品實體的轉交、商品所有權的轉移、貨幣的支付、有關信息的獲取與應用，對應為物流、商流、資金流、信息流，這“四流”是緊密聯(lián)系、不可分割的有機統(tǒng)一體，它們相互影響、相互制約、相互促進。而進出口物流因涉及海關、外匯和非母語存在的信息篩選，進出口物流具有較大的繁雜性，并因此帶來了財務管理和運營方面的挑戰(zhàn)性。

二、油田進出口物流財務管理現(xiàn)狀

2002年中國物流發(fā)展報告的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：美國的物流總成本占其國民生產總值的10%，而中國是20%，文獻［1］ 分析指出中國的物流費用居高不下并不是因為中國的運輸費用、倉庫費用、人員工資等單項成本過高，而是供應鏈計劃的不足造成了整個物流費用的高起點，從一定意義看這正是財務管理功能缺失的具體表現(xiàn)。國內物流企業(yè)管理特別是財務管理職能的不健全和分離是一個普遍性問題，體現(xiàn)在油田進出口物流財務管理工作中的形式為：僅有一部分財務職能由財務部門執(zhí)行，且該部分職能偏重于財務核算，其他部分財務職能由主管財務的領導及相關部門代為行使，由于體制及機制的不順暢及部分涉及人員的財務知識和意識的欠缺，致使財務管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。

在當前以管理競爭求生存的大環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展取決于其綜合管理能力，對作為企業(yè)管理核心的財務管理，如何提高其管理能力，就成為企業(yè)制定并實施有效戰(zhàn)略計劃需要首先考慮的關鍵問題。油田當前的物流財務管理在成本管理上主要關注表現(xiàn)在利潤表的運費、倉庫人員費用、公共倉庫費用及其他項目，或體現(xiàn)為現(xiàn)金流量表中的庫存物流成本的降低，所以管理措施集中在如運輸成本與庫存成本的降低，而用于推動產品沿著供應鏈移動的財務成本卻被忽略，具體涉及營運資金的管理、退稅資金的管理、應收賬款管理等方面。且在單項合同的執(zhí)行中，因會計核算信息的不對稱性，難于將進出口物流成本單獨核算并提供完整的物流成本信息，對部分成本的分攤界定因會計科目的設定不夠細化和欠完善導致單項合同績效評估不準確。文獻［2］ 指出了引起財務成本增加的四個主要因素：信息障礙、缺乏協(xié)調、支付延期和計價能力，要提高油田進出口物流財務管理首先必須解決好前兩個因素，即通過引入先進的管理體制確保財務管理信息的實時和共享，并通過部門協(xié)調解決好權利沖突、整體利益和局部利益沖突，從而實現(xiàn)價值的雙大：即用戶價值最大化、物流企業(yè)價值最大化；成本雙小：即用戶成本最小化，物流企業(yè)成本最小化。

三、石油物流財務管理的核心功能

財務核心能力是一種以知識與創(chuàng)新為基礎，扎根于財務能力體系之中，由財務活動能力、財務管理能力、財務表現(xiàn)能力相互支撐、相互融合所獲得的某種特有的、優(yōu)異的、動態(tài)發(fā)展的企業(yè)發(fā)展能力。財務活動能力主要體現(xiàn)為：財務籌資能力、財務投資能力、資金運用能力、財務分配能力四個方面；財務管理能力包括財務決策能力、財務控制能力、財務協(xié)調能力和財務組織能力四個方面；財務表現(xiàn)能力包括盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力四個方面。對于油田進出口物流而言，在籌資方面，因油田企業(yè)實行資金集中管理而不存在籌資問題，又因業(yè)務性質而不存在投資行為，所以油田進出口物流財務核心能力的構造主要集中于財務管理能力上。具體體現(xiàn)為確立健全財務信息機制而為決策提供準確的信息保障，通過財務審核進行有效的成本控制，并通過建立如新型的企業(yè)管理體制而促進不同部門的協(xié)調，從而提升油田財務管理的協(xié)調和組織能力，并完善進出口物流財務預測、物流財務決策、物流財務預算、物流財務控制，以及物流財務分析與物流財務檢查體制和職能。

四、財務管理建設措施

（一）成本管理

要正確核算油田進出口業(yè)務的成本，首先應結合油田進出口物流的特點明確成本核算要素：核算對象、核算周期、計算空間、核算計量單位、核算方法、核算的賬務處理及報表。因為物流費用之間相關聯(lián)的及會計核算信息的不對稱性，難以將物流成本單獨核算并提供完整的物流成本信息，筆者建議以單宗合同為考核目標，考慮整體的最佳成本，將混入其他費用科目的物流成本抽取出來，使企業(yè)能夠清楚地看到潛在的物流成本，這樣才能降低總成本。且在總成本分析時，考慮到油田進出口物流難于拓展銷售量而僅能適用資金成本分析法，因此不選擇盈虧平衡點分析法。

并應進一步利用物流成本管理有用性和經濟可行原則及物流成本消減的乘數(shù)效應來提高企業(yè)的財務盈利能力；利用物流成本管理的協(xié)調性原則而規(guī)避由物流成本效益背反引發(fā)的利益沖突以及物流成本與物流服務之間此消彼長的負面效應，實現(xiàn)供需參與方的共贏。

（二）改革健全管理模式，推行ERP管理

針對油田進出口物流財務管理中對準確、實時的財務信息需求及對不同從業(yè)部門的協(xié)調性需要，相應的財務管理體系應從運行模式上進行革新，而企業(yè)資源計劃（ERP）是個較完整的集成化管理信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)采購、銷售、生產、庫存等與財務的集成，促使企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程，有效地組織和計劃企業(yè)各種資源，實現(xiàn)全局信息共享，保證信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性，達到物流、資金流及信息流一體化的信息管理系統(tǒng)，從而確保物流成本核算的準確性和及時性。因此，在油田進出口物流財務管理中構建財務管理ERP體系以提升財務管理水平是可行的。

另因ERP實行“一級核算，分級管理”模式，為成本的實時控制與管理創(chuàng)造了條件。更為重要的是，ERP不但引發(fā)了財務管理思想、管理方式的根本性轉變，而且對財務管理方法也產生了較大影響。ERP可減少財務流程，減少財務人員崗位配置，但對財務人員提出了更高的要求，即實現(xiàn)從記賬到財務預測、分析和決策職能的轉變。企業(yè)只有不斷地進行改革和創(chuàng)新，優(yōu)化系統(tǒng)流程，利用信息平臺創(chuàng)建完整、集成、高效、適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的財務管理體系。勝利油田于2004年初開始實施ERP，根據(jù)企業(yè)特點啟用了涵蓋企業(yè)核心業(yè)務流程的財務會計、銷售分銷、物裝和大型項目管理四個模塊，使油田的財務管理水平在信息化建設的推動下跨越上了一個新臺階。

從以上論述可以看出，推行ERP管理模式需要物資裝備公司乃至油田公司大層面的變動，但其管理先進性是毋庸置疑的。

（三）加強現(xiàn)金管理和內控

財務管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財務管理的重要內容。2001年美國安然公司的標志著以利潤為中心的財務管理模式正在走向解體，現(xiàn)金流量作為公司價值的驅動因素，以其超利潤指標的優(yōu)勢開始受到人們的普遍關注。根據(jù)進出口公司的業(yè)務特點，在所有的風險控制中，應收賬款的管理是重中為重。所有業(yè)務的終結是以收到款項為完成標志的，應收款項的核心是將風險管理的第一責任人鎖定為從事經營活動的第一行為人。

完善的內部控制制度是約束、規(guī)范企業(yè)管理行為的準則，是減少風險的重要措施，應明確業(yè)務權利和責任、完善進出口物流績效考核制度，因為物流績效評價是對物流業(yè)績和效率的一種事后的評估和度量以及事前的控制與指導。目前最常用的方法為平衡記分卡法，另可參考文獻［6］ 建立適應油田進出口業(yè)務流程的模糊綜合評價法，進一步加強從業(yè)人員的責任感和確立有效的獎懲機制。

五、結束語

針對油田進出口物流的特點和難點，相應的財務管理只有在仔細分析管理目標，明確財務核心功能架構形式，并針對運營中存在的不足向上級管理部門提出改進建議，并在各級管理部門的支持下，完善成本管理、進行ERP建設、改進財務理念建設及內控制度等方面的建設，才能為油田物裝進出口業(yè)務財務水平的拓展提供動力，并有助于提升油田物裝供應的管理水平。

【主要參考文獻】

［1］ 趙崎.供應鏈財務淺說［J］ .國際市場，2007， （2）:66-67.

［2］ 張志平，朱佳翔.供應鏈財務管理:財務整合理念［J］ .安徽冶金科技職業(yè)學院學報，2007，（3）:88-91.

［3］ 謝泗薪，吳瑾.物流企業(yè)財務核心能力的界定與評價［J］ .鐵路物流與采購，2007， （10）:22-24.

［4］ 洪連鴻.現(xiàn)代物流企業(yè)成本核算問題研究［J］ .商業(yè)時代，2006，（12）:19-21.

篇2

第一，機床行業(yè)產品結構的調整，市場迅速轉入高端，面對產品創(chuàng)新設計先進技術的挑戰(zhàn)：

第二，原材料價格和勞動力，面臨著管理優(yōu)化，控制提高生產率的挑戰(zhàn)；

第三，企業(yè)并購、行業(yè)整合和集中管控等管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

面對以上三個挑戰(zhàn)，大連機床廠提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，即一個目標，兩個重點。其中目標是走在世界機床的前列，兩個重點一是確定機床核心業(yè)務領先技術，二是謀求其他戰(zhàn)略性的業(yè)務快速崛起。在謀求其他戰(zhàn)略性的業(yè)務快速崛起時有三個保障：一是信息技術加快高端數(shù)控機床的可研制，以確定機床的領先地位；二是通過引進和培養(yǎng)研發(fā)技術人才，運行管理人才和營銷管理，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的儲備；三是企業(yè)管理，提升客戶價值，實現(xiàn)全面的營銷。

用信息化指導企業(yè)的生產模式

大連機床廠在近10年的發(fā)展過程中通過信息化與工業(yè)化的融合取得了良好的成效。在實施國際化的戰(zhàn)略上通過數(shù)控機床的實踐，為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，從而使得大連機床集團在2002年實現(xiàn)了快速發(fā)展。我國目前機床行業(yè)與世界同行的差距在不斷縮小，但是在高等數(shù)控機床方面我國企業(yè)與世界強企還存在著很大的差距。因此國際機床行業(yè)的發(fā)展趨勢已經加速了我國機床行業(yè)向高速化，智能化，經濟化方面發(fā)展。同時營銷理念也在改變：為用戶提供全方位的服務：幫助用戶經濟高效合理的使用機床，保持機床的可用性等已經是現(xiàn)在機床的發(fā)展趨勢。同時，企業(yè)的增值環(huán)節(jié)也在改變。以前制造業(yè)的關鍵是產品等于原材料加制造過程，現(xiàn)在的觀念是創(chuàng)新產品等于知識加原材料加制造過程加服務，產品的增值環(huán)節(jié)存在于產品的設計軟件開發(fā)和服務。

面對機床行業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)應快速響應，快速制定出適合本企業(yè)發(fā)展的措施才能夠順應機床行業(yè)發(fā)展的趨勢，因此大連機床集團制定出了措施，通過基層研發(fā)改購生產銷售的信息化平臺，在技術創(chuàng)新上采用全生命周期管理，研發(fā)出企業(yè)的高檔機床。

首先，對于戰(zhàn)略采購，企業(yè)實現(xiàn)了對整個機床的集中采購，通過集中采購可以使企業(yè)完成整個的產品采購，質量，高性價比等配套，使整個配套鏈更加完善合理。

第二，實行精益制造，目前企業(yè)正在實施GIP生產制造過程，通過精益制造和高品質的管理，生產出優(yōu)質的產品。第三，客戶關系管理。通過客戶細分，深度營銷，實行國際化銷售網絡。當然這只是大連機床的生產模式，企業(yè)只有真正針對搞清楚了自己的生產模式，才能完成對整個機床行業(yè)生產模式的轉變。

對于企業(yè)的生產模式，首先企業(yè)要搞清楚自己的生產模式是怎樣的。大連機床集團目前有三種模式，從2008年開始。大連機床集團對整個機床生產模式進行了轉變，第一種生產模式是在數(shù)控機床方面實行了流水線裝配，這種生產模式屬于選配加上流水線制造，第二種生產模式是加工中心，這種生產方式，是按定單設計，按定單生產；第三種生產模式是組合機床加項目制造。

依靠信息化平臺，強化實施內容

依靠信息化平臺要從三個方面來強化實施的內容：首先要建立一個全方位的信息化平臺，構建協(xié)同、敏捷、高效的信息化管理系統(tǒng)，涵蓋產品設計和生產經營的每個環(huán)節(jié)，整合每個企業(yè)的銷售、生產、物流，資金流，完善收入體系。第二，提高生產效率，提高生產環(huán)節(jié)的產能，提升銷售定單的交付率，通過精益生產管理對標準化實踐量產，縮短周期，發(fā)揮現(xiàn)有周期的產能。第三，降低運營成本，通過信息化手段，原材料的庫存基金，有效的監(jiān)控總裝線，避免生產計劃執(zhí)行的混亂所導致的運營成本的增加。第四，降低采購成本，通過幾種采購，降低成本，避免造成超出和短缺的現(xiàn)象。

另外，通過多模式制造管理，從批量生產的生產線管理到單件小批生產，實現(xiàn)多個模式的生產方式，滿足上市公司的需要，規(guī)范化的業(yè)務流程，準確的數(shù)據(jù)管理和報告呈現(xiàn)，是對突發(fā)事件的預警。

2010年初，大連機床對信息化進行統(tǒng)一規(guī)劃，主要以普通車床作為試點。其中研發(fā)部門的七個研發(fā)組和總工藝室，是屬于GDM范疇：研發(fā)公司，進出口公司是屬于銷售管理；另外生產工廠包括車床廠和數(shù)控公司以及17個配套廠，集團公司集中管控，財務，人事，技術，銷售，采購，設備，質量，劑量，是實施范圍。

在對普通車床制定整體應用框架解決方案時，伊繼濱表示，企業(yè)首先按照整個市場的需求和預測進行了三個月的滾動計劃改整，每個月對三個月的滾動計劃進行月總結計劃以及周總結計劃，通過MRP，完成企業(yè)采購配送計劃和加工計劃分裝計劃，通過七套檢查以及看板，安排企業(yè)整個產品的上線計劃。通過看板，拉動了企業(yè)整個物料的配送計劃，采用條碼掃描的方式對整個產品裝備進行分工，從而完成對產品跟蹤；企業(yè)的產品是采取CW系列，這是普車系列的計劃。

對普通車床實施機床信息化規(guī)劃其中包括以設計為核心的PDM。建立一個高效的信息化平臺，把設計和ERP進行集成，在ERP里面主要實施采購，銷售，庫存，質量和渠道財務；在生產方面上，執(zhí)行日計劃工序，準時送料，可視化排程，財務這塊成本協(xié)同門戶。第一期工程主要是流水線，第二期是對項目按定單設計，第三期是對項目的管理，第四期是整個集團門戶。大連機床廠用了3年的時間完成了信息化的規(guī)劃。

一期工程主要是依托PDM的平臺，完成設計數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)的集成。在面對ERP系統(tǒng)時，是通過生產把整個生產定單傳送到現(xiàn)場管理系統(tǒng)之中。另外一期的實施效果可以概括為以下幾個方面。首先在設計管理方面，我們采用的是ERP與PDM集成軟件，在設計方面物料店統(tǒng)一規(guī)則，建立了統(tǒng)一編碼規(guī)則，對企業(yè)整個的普通車床產品進行了編碼，以及所有物料的變化。其次將普通車床生產工藝流程納入整個系統(tǒng)，也就是需要通過工藝把每個件的情況輸入到整個系統(tǒng)里面。最后是規(guī)范了普通車床新產品的研發(fā)，特殊定制產品的流程。最終監(jiān)控了研發(fā)的流程，縮短了研發(fā)周期。