采購成本管控措施精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇采購成本管控措施，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：建筑企業；物資采購成本；造價控制

Abstract: In the current market competition is unusually intense background, strengthen the control and management of material procurement costs of construction enterprises, to reduce housing construction project cost, improve the enterprise profit level, has the very vital significance. This paper analyzes the main factors affecting construction enterprise project cost in procurement costs, and further from the macro, micro two angles proposed measures and suggestions for strengthening material procurement cost control, strengthening cost management of construction enterprises.

Keywords: construction enterprises; procurement cost; cost control

中圖分類號：TU723.3

在如今日益激烈的競爭環境中，建筑施工企業要想求得生存和發展，就必須加強成本控制與管理。在工程項目中，建筑施工企業往往把工作重心放在招投標報價與技術創新等方面，而忽略了采購過程中管理的重要性，采購管理對物資采購成本的控制起到了重要的作用，在成本控制中也起到了基礎作用。采購活動是工程項目造價的出發點，低成本策略可以最大限度地降低采購成本，確保企業能夠獲得更多利潤，更加有利于企業的生存和發展。

一、影響建筑企業工程項目造價中物資采購成本的因素分析

在實際生產中，企業普遍以廣義采購成本為基礎，以可見成本與隱性成本的分類方法進行工程項目成本計算。根據這種分類方法，影響建筑企業工程項目造價中物資采購成本的因素分析如下。

（一）可見成本因素

1、采購價格。也就是廣義采購成本中的購買價格，它是企業通過任何方式取得的采購報價，是生產成本的一個重要組成部分，也是衡量采購成本高低的最重要指標。在建筑企業工程項目造價中影響采購價格的因素有：一是采購價格，根據工程項目具有對單一產品如水泥等的依賴性較強的特點，可以嘗試建立長期的合作伙伴，在相互信任的前提下降低缺貨成本與購買成本之間的差異；其次是采購價格的底線，采購價格的底線會對一個工程項目造價帶來最直接、最根本的影響，只有在充分計算了企業的采購價格底線的基礎上，才能進行正確、及時的報價；三是采購原材料的供需關系，由于一般的工程項目的建造時間都比較長，因此可以根據當時的市場情況和對未來一定時間的市場脈搏的較強感知能力，對原材料進行買賣以節約采購成本；四是采購數量，采購數量的增加可以帶來相應的折扣，企業應當在原材料數量的積壓與采購折扣之間進行衡量，力求將采購成本降到最低。

2、交易成本。在進行原材料采購時，要對原材料進行檢測與交易時，都需要花費一定數額的成本費用。

3、運輸成本。一旦采購結果確定，進入采購實施階段就會涉及到所采購原材料的運輸問題。采取哪種運輸方式，在運輸過程中采購方與供貨商以及承運方之間的付款、損失、損毀賠償權等都會產生相關費用，造成采購成本的增加。在這期間所有產生的費用構成了運輸成本，也是采購成本的重要組成部分。

4、質量成本。質量是建筑企業的生命線，所采購原材料的質量直接決定了工程項目的質量。一致性成本、不一致性成本與最終使用成本三者共同構成了質量成本。因此，為了保證物資供應方與采購方所要求的質量一致，采購方需要付出相關費用，也就形成了質量成本。

5、運營和物流方面的成本。企業需要付出相關的費用在物資采購過程中對各種形態的采購物資進行有效的協調管理。因此采購的運營與物流費用也是采購成本的重要組成部分。

（二）隱性成本因素

通常人們把人力、物力、財力、信息等不易衡量的資源，稱之為隱性成本。對隱性成本進行分析與研究，也能夠降低采購成本。

1、人力資源成本。人力資源重點考察的是人，也是最難衡量的因素之一。一方面因為采購人員的素質，直接決定了一個企業的采購水平，可以起到降低項目成本的作用；另一方面因為采購人員的數量直接影響了采購成本。

2、資金周轉成本。由于項目總的物資采購數量固定，因此采購的次數與進貨時間會對項目的資金流量產生重大的影響，直接決定了企業的財務成本。一般來說項目的需求量是一定的，采購次數的變化會帶來房屋占用與管理費用的相應變化。所以，合理得利用庫存，加快庫存的流轉可以提高資金的使用效果。由于采購材料、采購資金與材料庫存在時間匹配上有可能存在不一致，可以充分利用時間差，有可能節約數量可觀的隱性成本。

3、信息利用成本。物資采購的數量是以對項目運作情況和工程進度等信息的了解為基礎的。因此在如今的市場環境下，市場化程度的集中與信息高度發達，需要支付一定費用來獲取與工程項目造價中物資采購相關信息，這也伴隨著產生了信息利用成本。

二、加強物資采購成本控制，強化建筑企業造價管控的措施

（一）宏觀角度措施

1、優化采購制度，做好采購成本卡控。采購是工程項目成本優化的關鍵環節，只有完善采購制度，明確采購計劃制定、審批、方式及相關部門責任，從制度上卡控過程實施，并合理管控采購渠道，逐步建立供應商檔案，為企業日后的采購進行比對和參考，便于對供應廠家信譽及原材料的篩選。同時，及時將物資采購價格進行歸檔，定期收集物資供應信息，通過數據統計分析，研究采購市場價格波動的本質原因和供需比，階段性評估現有價格。

2、分析比對價格，降低材料采購成本。成本控制是企業物資采購的首先目標，針對不同現狀將制訂相應對策。如資金雄厚的企業可采用一次性付款等結算方式來獲取價格折扣來降低采購成本；公開招標可以通過供貨商相互競爭來獲得采購價格底線；根據市場供需、地域性、季節性差異進行采購囤貨，在獲取低價同時也可能造成原材料的成本積壓；運用網絡信息資源，縮短供應鏈，直接向制造商訂購，減少材料采購供應商中間環節，建立長期合作關系，互惠互利同時，也收獲穩定可靠的技術及售后保證。

3、充分調配資源，合理配置人力。優秀人才德才兼備，在業務技能及能力知識上出類拔萃，同時他們也掌握了企業一半的資金。在實際工作中，企業可以通過技能輪崗，師徒幫帶，不斷強化員工技能整體水平，優化人員知識結構，發揮人力資源調配最大優勢。

4、細化業務流程，規范業務操作。將企業采購部門工作進行細化，規范業務流程，實施專人分工，跟蹤項目落實，實時過程卡控，及時進行反饋，最終達到合理預算。一方面縮小了員工的業務范圍，使其在本職工作中不斷提高效率；另一方面通過分工和內部牽制，降低部門之間營私舞弊。

（二）微觀角度措施

1、原材料庫存管理。廣義采購成本分為取得成本、儲存成本和缺貨成本。三大成本是相互聯系的，甚至會呈反向變動。因此，需要綜合考慮成本性態，使成本總和最小。因此，工程項目造價中物資采購成本需要集中考慮其綜合成本。原材料在使用過程中盡量做到及時補給，庫存管理需建立庫存警戒值，確保供需平衡。同時結合每日需求變量，提前做好采購，確保供應中斷損失及儲備成本之和最小。

2、采購管理。概算是工程項目造價中最重要的一個環節。通過概算，不斷分析工程項目中相應物資的需求量。在成本因素的前提下，結合概算結果及工程項目的完工進度進行綜合分析，研究項目期內的采購次數及數量最小值，確保儲存成本與缺貨成本最小。

3、固定資產管理。固定資產的支出費用也是價值不菲，所以，采購固定資產也構成工程項目造價中重要的一個環節。固定資產的管理分為兩方面，一方面結合企業需要，評估固定資產在其的戰略地位，購買或融資租賃相應必備固定資產，通過遞延的形式繳納，起到延期付款與節稅的作用；另一方面針對階段性使用的固定資產可以考慮適時的經營租賃，減少成本支出和設備使用過程維護。4、商業信用。企業在業務運營過程中，和其他企業之間逐漸建立起商業信用，

4、商業信用。在與其他企業的業務往來過程中，企業會逐漸建立起商業信用，在規定的折扣期內，企業也可以獲取免費的信用。但是企業有可能在實際工程項目中存在資金短缺的情況，需要考慮放棄部分商業信用，這會付出相應的代價。因此企業應該確保放棄商業信用與缺貨成本而付出的代價之和最小。

5、節支增收。為了更好地控制工程項目的造價成本，除了采取上述措施外，建筑企業還需要“開源節流、增收節支”。其一，在“節支”方面，重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點，其中又包括材料消耗數量的控制和材料購買價格的控制。如：在材料消耗數量控制上，建筑施工企業應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，并必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性；在材料設備購買單價控制上，成本控制人員必須參與大宗物資設備采購招標，必要的時候根據項目中標情況提出材料設備參考價，定期進行小宗物資材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單。此外，建筑施工企業進行勞務分包時，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式，并注意做到：盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業、勞務隊伍達到雙贏。

其二，在“增收”方面，其對象主要是業主單位，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。因此，可以通過以下途徑：合理利用承包合同中有利條款，必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用；合理利用優勢單價，在施工的過程中，要注意抓住設計變更的有利機會，盡量利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業主進行設計變更，增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤；注重技術人員與造價控制人員緊密配合，由于技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。重點強調這上述三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。

三、結束語

在建筑企業工程項目中，物資采購是整個工程項目中非常重要的一環，物資采購進行得正確及時，才能確保項目的順利開展，確保企業的利潤最大化。如何對工程項目造價中物資采購成本進行合理有效得控制，這是所有建筑施工企業在未來發展中一直需要關注和解決的問題。

參考文獻

1、馬蓉：《建筑施工企業降低物資成本的管理方法》，《山西建筑》，2012年第23期

篇2

ERP系統是現代企業不可或缺的組成部分，也是現代企業的主要運行模式，符合現代企業合理調配資源、利潤最大化的要求，是現代企業生存發展的基石。通過ERP系統這一管理平臺，企業可以實現對物資采購成本的管控，加快資金周轉，實現企業經濟效益的提升。

一、ERP系統及企業物資采購成本概述

ERP是企業資源計劃的簡稱，是以信息技術作為基礎，對企業日常生產經營中涉及到的各種資源，如資金流資源、信息流資源、物流資源及人力資源等進行科學合理的整合，以實現對企業供應鏈中各環節進行科學化管控的管理平臺。

企業物資采購成本是指在企業的采購活動中為實現采購目的而產生的各種資源消耗，是以貨幣形式表現的，簡言之，企業物資采購成本就是企業在生產經營活動中為完成采購活動所花費的各種費用，包括購買費用、包裝費用、裝卸費用、運輸費用、存儲費用等。在企業中，生產物資的消耗通常會占企業產品成本的一半以上，因此加強對物資采購環節的成本控制，可有效的降低企業生產成本，提高企業的經濟效益。

二、影響企業物資采購成本的因素分析

對于企業來說，實現利潤最大化是其經營的最終目的，利潤是收入減去成本，在收入一定的前提下，成本高低直接決定利潤多少，而采購成本是企業生產成本的重要組成部分，因此，采購成本高低對企業的成本控制非常重要。影響企業物資采購成本的因素主要有以下幾項：（1）采購價格。采購價格是與供應商確定的商品或者服務的價格，是采購成本的主要構成要素，采購價格的高低直接影響采購成本的高低。（2）采購數量。采購數量是由最小起訂量、批量生產定額及合理倉庫儲存量綜合決定的，采購數量的多少直接影響采購價格，對采購成本的高低也非常關鍵。（3）對物流信息的掌握。及時、準確、全面的跟蹤物流信息，如采購物資的性能、價格、質量等，也會影響物資采購成本。（4）運輸方式。采購物資的運輸方式，要綜合考慮里程、時間、運輸費用，選擇最安全經濟的方式完成物資的空間轉移可有效降低采購成本。（5）儲存方式。合理的儲存方式可以降低人力及運輸成本支出，最少的占用資金。（6）采購策略。靈活機動的、且具有預見性的采購策略，可以有效降低采購成本，如預見物資價格會波動時，可制定靈活的采購策略。

三、基于ERP系統的企業物資采購成本管控

（一）合理制定采購計劃

采購計劃是采購預算及采購成本控制的首要環節，是企業物資采購成本管控的基礎。采購計劃不合理，企業就會倉庫物料堆積或者缺料停工，這兩種極端情況都會給企業造成嚴重的成本浪費。ERP系統可以實現系統自動根據銷售訂單，結合倉庫庫存量，編制生產計劃，然后綜合預測采購計劃。企業采購部門可以參考ERP生成的采購計劃合理選擇實際需要的物資，科學準確的制定采購計劃。

（二）選擇最佳供應商

供應商選擇在企業采購成本控制中也非常關鍵。在ERP系統中，可搭建信息化的企業供應商評估模型，各供應商的報價、品質、交期等都是評估指標，企業根據實際需要設定相應指標的權重，系統可實現自動評估排名，選擇出最優供應商。假如同一物料有多家適合的供應商，為了維護與供應商合作關系，可采取“配額采購”模式，按照比例分配采購計劃，既能降低綜合采購成本，又能維護良好的采購條件。

（三）監督合同執行狀況

企業進行物資采購，必然需要簽訂采購合同，采購合同會涉及到后續的交貨、驗收、開票付款等環節，因此簽訂合同后，需要跟蹤合同的執行狀況，避免不必要的采購成本產生。在ERP系統中，可以實現對采購合同的全過程跟蹤，采購部門可以借助ERP輕松掌握合同執行的各個環節，有效降低采購風險。假如合同執行過程中數量、金額、交期等與合同有偏差，ERP可以實現自動報警，從而可以有效降低因合同執行偏差造成的采購成本增加。

（四）嚴格管理采購過程

對采購過程的管理主要是對采購的數量、價格及物料品質的管理。首先，對采購數量的管控。ERP會參照采購訂單自動生成采購到貨單，再根據到貨單生成入庫單，ERP通過對采購入庫單與采購訂單數量進行對比，實現對采購數量的管控。其次，對采購價格的管控。要建立物料采購價格信息庫，設定合理的采購價格上限，控制采購價格不至于過高；通過批量采購或者提前付款，可在一定程度上享受價格優惠或者折扣，以降低采購成本。ERP系統中可設定多種采購價格控制措施，如（1）設定最高進價控制，在采購環節及下達采購訂單環節都進行最高進價控制，當某物資采購價格高出設定值時系統會自動報警。（2）自動比價。根據采購計劃，結合ERP系統中的價格信息庫，系統會自動比價形成采購訂單，實現貨比三家，在源頭上控制采購價格。再次，對采購質量的管控。在ERP系統中，可以根據實際生產需要，對不同存貨設定不同的質量檢驗計劃，系統可以依據采購訂單、采購到貨單自動生產采購報檢單，沒有處理的報檢單是不允許生成采購入庫單的，這樣可以有效避免漏檢。同時，需要加強對供應商供貨質量分析，選擇優質供應商，從源頭進行采購質量管控。

篇3

一、中型建筑施工企業采購管理存在的問題

企業人人皆明白采購管控的必要性，但面對現實，總有說不完的苦楚。如果我們能一一揭開存在的問題，并提出相應的措施，相信總有“撥云見日”的那一天。（一）現狀問題，無成本規模優勢由于中型建筑施工企業無規模優勢，采購成本相應比大型建筑企業稍高，加之采購后如果物料管理不善，則企業成本損失將進一步加大。一般中型建筑施工企業也不可能配備足夠專門的物流解決運輸問題，不能像大企業那樣統一聯合采購，故毫無成本規模優勢可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企業采購管理制度文件應有盡有，但現實操作中，卻成了擺設。采購對于老總來說，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的親屬去采購部門，他們會尊重制度，但更多的是依賴個人喜好，決定工作優劣的也是個人勤懶。他們雖以最低價取悅老板，但對采購周期、采購批量、庫存等把控不力，與各項目經理、財務人員、以及資材管理人員的溝通協調不順，沒有形成相互監督，勢必將造成一定的隱性成本損失。這樣靠人治固然可放心，但在公司制度層面卻有一定的風險和損失。（三）管理粗放，靠隨意而不是靠流程由于組織和流程的不規范，采購管理與項目管理的接口不暢，部分費用的開支由領導說了算，存在隨意性。多數企業在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關不嚴，質量和數量的誤差較大；在堆放料物的地方，經常發生施工現場的車輛碾壓物料造成浪費；經常發生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現象嚴重等。通過以上分析，可以看出公司采購管控存在著諸多問題，尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施。

二、中型建筑施工企業采購管控措施

以上現狀與問題的分析，我們可以看出，建筑施工企業的采購是耗用資金最多的一個環節，也是目前項目成本管理中普遍失控的環節。美國著名質量管理專定戴明博士提出的PDCA管理循環方法，即“戴明環”，我們現在運用到采購管控中，希望通過以下四個環節的工作（如圖1所示），提升建筑施工企業的采購管控。P(Plan)環節本意是計劃，在這里我們當作采購管控的源頭，即企業已有的采購制度和流程，這是采購管控的基礎，也是后續工作的指引。采購制度是干什么的呢？主要是限制采購人員舞弊和降低采購成本。例如嚴格執行《采購供應決策制度》、《比價采購制度》等相關采購制度，對采購價格、采購方式、質量檢驗等做出具體規定。強化采購流程又起何作用呢？關鍵是保證施工進度和降低項目成本。這里有幾個管控關鍵點：一是采購時間節點，我們應根據不同材料的市場行情，及時或延時采購或囤貨。二是定制材料、突擊性材料采購的溝通與供貨控制節點，特別是集中在一個或幾個工序要用的鋼筋使用高峰期，采購供貨與儲存尤為重要。三是材料的重要程度節點，企業要保證采購的材料符合國家及地方的強制性要求。（二）D環節——落實采購管控與各項管理的結合D(Do)環節就是做、執行。那么采購管控如何落實，與各項管理結合呢？第一，緊跟進度。對于工程項目而言，采購人員并非是坐在施工進度計劃車上的“乘客”，而是坐在辦公室里宏觀管理者“車來車往”的管理者。項目經理作為“司機”，一般關注工程質量、案例、造價、進度，而對采購知識相對貧乏。采購涉及資金大，影響范圍廣，故管理權集中在項目高層，這就導致采購管理與工程建設管理脫節，出現采購不及時，或不符合質量、技術要求等情況。以弱電工程為例，工程開始前一階段的圖紙審核，現場復核，以及對材料選型等要嚴格明確采購時間。如果材料涉及范圍種類繁多，可以進行材料分解采購，在時間上要充分分析材料生產與定制所需周期，同時也應根據工程進度，及時調整采購計劃，以免計劃不周形成倉庫積壓，造成采購浪費。第二，應時采購。采購價格水平的波動，對成本的影響也是最敏感的。如何防止采購與企業的成本管控脫節，我們需要琢磨：如何建立一套價格信息系統，對材料市場進行考察，貨比三家。這里的“應時”，即在賣方競爭市場復雜多變的情況下，如何及時準確把握材料市場動態，避免部分材料采購不經濟？在這里采購人員要時常了解、分析材料及價格信息，了解材料供求影響因素等，例如在漲價前以低價買到合適材料，縮減因物價上漲帶來的成本損失。第三，分權管理。對物資管理、質量管理、財務管理而言，采購與前三者之間，應高效協作，如協作不好，就會導致計劃、采購、價格、檢驗、結算等工作沒有實現相互獨立、相互監督。另外，也有可能出現采購部門獨攬和控制，財務審計也會出現不了解市場而事后監督。如何讓“施工進度車”行駛正常，保證采購及時又不影響資金周轉，那么各分權管理者管控要到位。（三）C環節——完善采購監督機制C(Check)環節是檢查。我們要思考如何完善采購檢查、監督機制。第一，加強成本動態管控。材料的采購成本占建筑施工企業總成本的比重是最大的，即資金占用也是最大的。施工成本是在不斷變化的環境下產生的，它貫穿工程施工的全過程，對于施工成本控制，必須堅持動態控制，在施工過程中，收集成本的實際值與其預算值相比較，若無偏差，繼續進行，否則要分析產生差異的原因，采取相應措施，使施工成本的變化始終處于有效控制之中。一般我們用“報表管理”方式，例如，人力方面《人工明細報表》等，物力方面《設備/材料采購、租賃報表》、《庫存報表》、《資材投入表》等，財力方面《資金分類總表》、《應付資金明細表》等。通過上述系統詳細的報表有效的幫助我們查詢和監控人工、材料/設備、資金等方面的動態，有效控制成本超支的情況。第二，加強采購人員管控。采購人員是采購環節的實際執行者，在采購流程中擔任重要角色。除了最大程度的任用有職業道德和誠信操守的員工外，需加強對現有的采購人員的培訓與考核。一個優秀的采購，既要熟悉公司的施工運作和物料存儲，又要了解物料本身屬性、市場行情等，這樣才能防止上當受騙或避免采購不適用之材料，使公司蒙受不必要的損失。同時應加強采購員的考核，對完成或降低公司采購成本的采購人員按公司規定進行精神和物質獎勵，以提高采購人員的積極性。（四）A環節——應對資金風險和內部阻力風險A(Action)環節是處理，即對發現的問題進行反饋、處理，以及總結經驗。項目各層次、各部門及生產環節應對采購支付、采購信息和采購成本進行收集和反饋，用數據及時、準確的反映成本管控中的情況。在這里，需強化幾個管控關鍵點：一是資金風險，平時應加強合同管理和工程款催付，保證自身采購現金流。二是內部阻力風險，應著力推行集中采購，消除企業內部人員因個人利益而帶來的內部阻力。上述PDCA管理循環，其實也是一個不斷向前移動，一環扣一環的管理過程。我們希望中型建筑施工企業，練好內功，即在不斷的循環中優化管控與提升管理，畢竟離大企業的管理能力上有一定差距。另外，我們也要關注外力，努力向分散采購和集中采購要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采購等，來創新采購模式。

作者：羅亮梅 單位：廣東堅燦建設工程有限公司

篇4

【關鍵詞】財務 管理管控 企業采購成本 作用

在現代企業經營中，財務管理管控作用的地位舉足輕重。從上游采購資源的投入，中間生產環節的管理，到產品的產出、直至產品的銷售，每一個環節都需要強化采購的管控作用。如何發揮財務管理管控作用，才能降低企業采購成本呢？筆者認為應從以下幾方面入手：

一、積極發揮財務管理部門的參謀作用

如果不重視發揮財務部門的職能作用，尤其發揮財務部門的參謀助手作用，將會使企業的生產經營產生很大的影響。那么，財務部門的參謀助手作用，不僅僅是體現在數字的累加及數量的核算。應賦予一個重要的內涵，那就是對整個生產經營環節試行全過程的管控，凡是涉及到財務管理的都要實施管控。因此，財務部門就要發揮其參謀助手作用，真正的為企業經營者當好家、理好財、出好主意。

一是要參與公司生產經營的全過程管理。作為企業的財務部門應直接參與制定公司的年度經營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產經營計劃做到心中有數。只有對采購、生產、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產經營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。

二是要參與經營決策管理，為經營者提供科學的決策依據。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內采購銷售信息、生產信息以及相關行業的信息等進行全面的收集和了解。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據。

三是為領導經營決策提供科學依據。作為財務部門要定期對企業采購成本、結算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業的經營決策者對采購成本、結算、應付帳款支付做到心中有數，便于經營決策。每月對結算情況進行一次分析，總結結算中存在的問題，對已經結算的核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產生的質計量異議和需要降級結算的都要在會議上進行及時地處理，以免產生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產生的問題提出建設性意見。

二、多方發揮財務部門的中心組織作用

首先，重視發揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業的采購成本控制如何，關系到企業經營管理工作的好壞。我們容易出現這樣的問題，如公司決策層領導重視生產工藝過程，而輕視生產的投入和產出兩頭環節。對企業的采購龍頭單位和銷售鳳尾這兩個環節重視不夠，而恰恰就是這龍頭鳳尾兩個直接參與市場競爭的環節對企業的經濟效益影響最大。當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產工藝過程的中間環節就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業經濟效益的主要矛盾。企業經營決策領導應讓財務部門在采購中去扮演組織者的角色。

其次，發揮好組織指導作用。要對各生產體系進行降成本的業務指導和財務管控宏觀指導，強化全體企業人員的成本意識，如果企業員工沒有成本意識，那么這個企業終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。讓公司下達的各項成本指標實行層層分解考核，按照考核辦法實行多勞多得，打破平均主義大鍋飯，使積極性得到有效發揮。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術改造措施，保證生產經營指標的完成。

第三，發揮好協調作用。要積極協調各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協調會議，針對當年存在的問題提出改進措施。如對庫存較高的資源現象進行及時干預，減少采購資金占用，對銷售產品質量差的及時反饋到生產廠，對消耗指標超降的原因作出分析判斷。此外，財務部門作為企業降成本的中心組織部門，發揮其積極的組織作用，定期召開經濟活動分析會，對采購及生產經營中出現的問題及時地進行分析和調整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據。

第四，財務管理部門要從核算統計型職能向財務管控型職能轉變。要建立健全財務管控相關制度，通過完善的管控機制，使公司的生產經營和資產運作的各個環節有章可循，有據可查。使全公司的生產經營、資產管理納入管控制中，大額資金調度、對外投資、技術改造、提供擔保、固定資產出借租賃、資產置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產流失和企業浪費漏洞。

三、全面發揮財務部門的審計監督作用

現代企業要想使生產經營管理工作做的出色，就必須依靠和發揮財務部門的審計監督作用。因為它的工作好壞是一個企業經營管理工作優劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監督管理制度，來保證企業經濟效益提高及企業生產經營活動正常有效的開展。

一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產經營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進行全面的審計。對審計中出現的問題，要及時的予以糾正，嚴重問題要依法進行追究，絕不包庇縱容。通過審計，可以糾正生產經營活動中的偏差，約束生產經營單位負責人按照規章制度辦事，避免出現違規違紀問題，也有利于生產經營人員的廉政建設。

二是要堅持監督管理制度。財務部門要積極的參與全過程生產經營活動。如果財務部門的人員不直接參與這些活動，那么財務部門的監督只能是一句空話。因此，財務部門要從資源調查、市場信息收集、訂貨談判、合同簽訂、資源進貨、財務結算付款、生產組織、消耗成本分析、產品銷售等這一全過程實施監督。監督其是否存在虛假信息，是否有出賣本企業利益的行為，是否履行了供貨合同，結算付款是否按財務規定辦理等等。當然這種監督要求每個財務人員有較高的素質和修養，能夠站在全公司利益的全局角度，去實事求是地發現問題，敢于堅持原則。也需要企業生產經營的領導者去大力倡導并形成規范的制度，用制度去規范和約束監督生產經營行為，使之達到最佳的經濟效益。

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【關鍵詞】航空制造企業 材料采購 成本管控

隨著近年來航空工業的快速發展，航空企業的材料采購管理面臨著巨大的挑戰。如何縮短材料的供應時間，加快其周轉率，優化資源配置，將采購成本控制在最低是企業的一項戰略規劃，對企業的發展也顯得尤為重要。當然作為航空制造企業，要在保證原材料質量以及航空產品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經濟效益和安全效益的雙提高。

一、采購成本概述

采購成本是指企業經營過程中因采購物料所發生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。

采購成本對一個企業的經營業績至關重要，采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

二、航空制造企業材料采購管控的特點

航空制造企業材料采購主要有以下幾個特點：

（1）材料的供貨周期長；航空產品質量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環節控制很嚴格，因此材料的供貨周期往往相對較長。

（2）材料供應的計劃性強；航空制造企業庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業根據年度生產計劃編制年度材料采購計劃，并嚴格執行。

（3）材料單價高。航空產品的特殊性決定了原材料規格、精度要求很高，材料的單價也相應很高。

三、航空制造企業采購成本管控中存在的主要問題

由于航空制造企業材料采購的上述特點，目前航空制造企業材料采購成本管理控中存在的主要問題。

（一）采購計劃調整的時效性不強

一般情況下，航空企業嚴格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產計劃調整，而造成采購計劃變更。由于企業內部流程和反應機制的滯后，通常未能及時與供應商取得有效溝通，造成采購計劃調整的時效性較弱。

（二）缺少統一的物料采購信息平臺

企業內部沒有建立統一的信息交換平臺，定額更改信息、技術狀態變更信息、生產調度變更信息等無法實現同步更新；企業與供應商之間的信息傳遞缺少規范化、時效性強的技術手段。

（三）驗收檢驗環節工作薄弱

由于航空制造企業對原材料的要求是比較嚴格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業往往在驗收環節比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴格的檢查，一旦出現原材料質量問題容易產生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現危及安全的問題。

（四）占用巨額流動資金，加大企業運營成本

由于航空產品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應對生產需求。這樣就會占用企業較多的流動資金，加大企業運營成本。企業占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業成本，我們必須準確的確定企業的平均存貨量。

（五）供應商績效評估有待改善

企業確定年度供應商目錄后，由于缺少對供應商進行實時評估的手段，企業與供應商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業往往不能及時掌握供應商的實時狀態，無法及時預測供應商供應能力，更談不上要求供應商持續改進。現在企業采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執行、跟蹤與監督、價格談判、質量問題處理與防調等方面，對供應商的績效評估及供應商管理改善等方面相對不足。

四、加強材料采購成本管控的對策研究

（一）合理編制采購計劃

采購計劃是采購的基本依據，結合航空制造企業情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。

（1）正常采購計劃。航空制造行業材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應根據企業的年度生產計劃、儲備計劃，依據型號定額生成年度物料需求清單（根據批次技術狀態對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質按量供應，采購計劃中應列出品種、規格、數量、交貨期，并提供相關技術要求文件。

編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當造成物料短缺而影響生產，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據市場變化或技術狀態更改及時對計劃進行修改和調整，并將信息及時通知供應商作相應調整，避免因變化造成意外的損失。

（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術狀態更改等因素造成的非常規采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規格、技術要求、需求量、交付期等，根據審批權限，經相關負責人審批后提交采購部門執行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關性標準進行確認，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。

（二）嚴格履行訂貨合同

采購計劃經審批后，采購管理員應按計劃嚴格執行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質量問題的處理等，要對合同執行全過程進行跟蹤管控，每一環節都應執行到位，防止意外事件發生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應與供應商進行充分溝通，嚴密跟蹤供應商準備物料的詳細過程，保證訂單嚴格執行到位。

（三）確定最佳訂貨量

由于航空產品的特殊性，各航空制造企業都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當庫存量下降到預訂最低的庫存數量（訂貨點）時，按規定數量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業應在每次訂貨之前詳細盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態，確定較為準確的訂貨點和安全庫存量。

（四）建立有效的物質管理體系

作為航空產品，其質量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產品總體質量可靠性要求，企業應建立有效的物質管理體系，要從物資標準，監管、驗收、篩選、復驗、失效分析等各環節加強物資的全程質量控制，有效預防質量問題。經檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應商；已入庫在使用中發現不合格的物資，由采購員向供應商提出書面報告，辦理退貨手續。對因供應商供貨期間、數量、質量或相關原因未達到供需雙方簽訂的質量標準而產生的直接損失和間接損失，由采購部門根據公司相關部門提交的報告與數據分析，向供應商提出索賠交涉，經供應商確認后，承擔相關損失。

（五）采購ABC分析法統籌管理

由于航空制造業的行業特點，原材料供應的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。

ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環節。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據這些百分數的大小劃分類別，要區分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供應商績效評價機制

加強對供應商的管理，建立供應商績效評價機制，每年度對供應商進行產品質量、交付、價格及服務等幾方面的綜合評定。對低于目標值的供應商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應商，培育戰略供應商，培養長期戰略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理團隊

企業的成本管理工作主要由財務管理部門負責，而財務管理部門與技術部門很少聯系，因此技術人員往往缺乏成本意識，財務人員有意控制成本卻無從入手。

對此我們可以借鑒國外企業的先進經驗，成立成本管理團隊，團隊至少應由技術、采購、生產、質量、營銷等人員組成，每個成員都相應具有成本管控的職責和權限。這種成本管理團隊，可以將技術與成本結合得更緊密一些，財務人員與技術人員共同討論設計方案和決策，還可以設置成本工程師，專門負責技術成本方面的問題。優秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業效益。