如何解除風(fēng)險(xiǎn)管控精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇如何解除風(fēng)險(xiǎn)管控，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

2007年發(fā)行的電影《王牌天神續(xù)集》，總共投資了1.75億美元，是截至當(dāng)時(shí)喜劇電影投資金額最高的一部作品。然而，院線銷售成績(jī)卻十分糟糕，首映當(dāng)周票房只有3000萬美金，且影評(píng)非常差。然而，最后投資方卻沒有造成巨額虧損，主要原因有二：①雖然（（王牌天神續(xù)集》投資金額龐大，卻只是母公司通用電器當(dāng)年度1680億美元營(yíng)收中的一個(gè)零頭。②海外票房、DVD與其他衍生版權(quán)的總收入，補(bǔ)回了在院線放映時(shí)收入不足的部分，最后反而還小賺一筆。

或許你會(huì)問，電影業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控管手法，如何應(yīng)用到出版業(yè)的退書控管？以下是筆者的一些建議：

（1）盈虧互補(bǔ)，而非單書利潤(rùn)中心制。首先，出一本書的成本計(jì)算方式應(yīng)該修改，放棄以單書（利潤(rùn)中心制）計(jì)算成本，改以營(yíng)業(yè)額占比來計(jì)算成本。

假設(shè)：A出版社一年達(dá)到損益兩平的營(yíng)業(yè)額是500萬元新臺(tái)幣，應(yīng)該抓出新書、再版書，其他滯銷書各自的營(yíng)業(yè)額占比，以降低新書必須承擔(dān)的營(yíng)業(yè)額壓力。

讓暢銷書與長(zhǎng)銷書作為新書的后盾，讓出版社敢于投資出版一些可能不會(huì)大賣，甚至?xí)√澔驕N，但很重要的書。

（2）盡可能地兜售海外版權(quán)、電子版權(quán)。臺(tái)灣業(yè)者應(yīng)該積極地開發(fā)海外版權(quán)，至少是中國(guó)大陸與馬來西亞、泰國(guó)、韓國(guó)版權(quán)的銷售。大型經(jīng)銷商或出版集團(tuán)可以成立海外版權(quán)銷售部門，協(xié)助旗下的出版事業(yè)部門都受海外版權(quán)。

電子版權(quán)也一樣，雖然電子書的銷售狀況不盡理想，但還是應(yīng)該想辦法把電子書版權(quán)推銷出去，多一個(gè)曝光就多一個(gè)銷售機(jī)會(huì)。

（3）放棄并時(shí)性的發(fā)行/鋪貨模式，改用序列式的發(fā)行/鋪貨模式。以前的發(fā)行/鋪貨模式，是一口氣全面進(jìn)入連鎖書店、實(shí)體書店、網(wǎng)絡(luò)書店與其他通路，導(dǎo)致重點(diǎn)書的起印成本高，若是銷售不如預(yù)期，退書率便很恐怖。因此應(yīng)該改用序列式發(fā)行/鋪貨模式。如先進(jìn)便利超商通路，再進(jìn)網(wǎng)絡(luò)書店或?qū)嶓w書店，最后再進(jìn)量販店、海外通路、折扣促銷。

序列式鋪貨模式，可降低起印量，擴(kuò)展接觸讀者的管道，評(píng)估每一種通路的銷售與退貨狀況，抓出每一種圖書類型的可能銷售與退貨占比，減少無效鋪書以及過高的退書率。

（4）投資長(zhǎng)銷、多產(chǎn)作家。事前把關(guān)，盡量不出版一書作家，投資多產(chǎn)或有長(zhǎng)期寫作計(jì)劃、寫作水平有一定質(zhì)量的作家，縱然一開始作品銷售狀況不盡理想，書的銷售狀況雖然緩慢但都會(huì)動(dòng)，且市場(chǎng)口碑不錯(cuò)。九把刀就是最典型的例子。

（5）作家的經(jīng)紀(jì)約與附加價(jià)值的開發(fā)。不要只是幫作家出書，今天的出版市場(chǎng)日漸嚴(yán)苛，作家也不只是會(huì)寫作，還要會(huì)演講、授課，也有能力自行推銷作品。

出版社簽訂出版合約時(shí)不要只簽作品的出版合約，可以簽作者的經(jīng)紀(jì)約，經(jīng)紀(jì)作者的演講、授課以及衍生性商品的銷售權(quán)，從異業(yè)結(jié)盟的角度開拓市場(chǎng)，增加收益。

（6）海外發(fā)行商。港澳及北美、馬來西亞、澳大利亞等華人主要聚集的地區(qū)，都有相當(dāng)數(shù)量的購書需求，也有專門的海外發(fā)行，但卻不是所有出版社都有專門的海外發(fā)行商，出版社應(yīng)該替自己找一個(gè)具有海外發(fā)行能力的總經(jīng)銷商。

篇2

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村信用社 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 管理 問題 對(duì)策

一、農(nóng)信社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)存在的問題

（一）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，合規(guī)文化欠缺

（1）由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)和管理模式的影響，將工作重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)拓展上，而忽視了合規(guī)管理的重要性。有些營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)甚至冒著違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)來實(shí)現(xiàn)短期績(jī)效，加大了農(nóng)村信用社合規(guī)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）從高級(jí)管理層的高管人員到分支機(jī)構(gòu)的一般柜員，由于對(duì)合規(guī)管理存在模糊意識(shí)，沒有自覺將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)做一項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)源去管控，才導(dǎo)致積極參與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性不高。

（二）管理機(jī)制不完善，制度執(zhí)行沒有落到實(shí)處

（1）雖然形成并逐步完善了“三會(huì)”制度，但未產(chǎn)生“三權(quán)”制衡的理想效果。由于話語權(quán)基本掌握在理事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子手中，而對(duì)經(jīng)營(yíng)決策失去了有效的監(jiān)督制約機(jī)制，從而導(dǎo)致難以保證決策的科學(xué)合理性，加大了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）崗位之間職責(zé)分工不明確，合規(guī)性管理分別由財(cái)會(huì)、信貸不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行自律監(jiān)管，這種各自為政的合規(guī)管理模式，導(dǎo)致缺乏專門的監(jiān)管部門進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織，形成重復(fù)管理，甚至出現(xiàn)管理真空。

（三）管理方法不規(guī)范，獎(jiǎng)懲考核不到位

（1）由于管理方法的陳舊落后，導(dǎo)致量化分析考核工作沒有落到實(shí)處，以及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和檢測(cè)方面不科學(xué)，跟不上形勢(shì)發(fā)展的要求。

（2）受到人情和好人主義的影響，獎(jiǎng)懲考核工作沒有將日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題嚴(yán)格按照規(guī)章制度解決，不能依照規(guī)章制度嚴(yán)肅追究當(dāng)事人的責(zé)任。

（3）受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式和長(zhǎng)期慣性思維的約束，部分農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)大局觀意識(shí)不強(qiáng)，只考慮自身利益，依然是“上有政策，下有對(duì)策”，或?yàn)槿饲椋驗(yàn)樗嚼瑢?duì)企業(yè)規(guī)章制度置之不理，自行一套，我行我素，導(dǎo)致轄內(nèi)管理混亂，內(nèi)控失效，風(fēng)險(xiǎn)凸現(xiàn)。

（四）業(yè)務(wù)操作程序復(fù)雜，責(zé)任分工不明確

（1）隨著近年農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷升級(jí)，合規(guī)管理主要依賴于業(yè)務(wù)辦理的事中控制，柜員在業(yè)務(wù)辦理過程中存在環(huán)節(jié)多、流程多、業(yè)務(wù)審核復(fù)雜等問題，導(dǎo)致一筆業(yè)務(wù)的辦理涉及到調(diào)查人、審查人、審批人、發(fā)放人等多個(gè)責(zé)任人，責(zé)任劃分不清，無疑增加了業(yè)務(wù)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)性。

（2）有些員工因工作變動(dòng)，對(duì)貸款的管理責(zé)任產(chǎn)生推諉，責(zé)任認(rèn)定不清，給違規(guī)操作提供了空間，自己違了規(guī)，還讓更多的人受到牽連、承擔(dān)責(zé)任。

（五）部分從業(yè)人員素質(zhì)偏低

合規(guī)管理只有在員工知法、懂法、守法的情況下才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，部分合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員雖然接受過專業(yè)培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容大多僅限理論方面的知識(shí)，具體操作方面的知識(shí)普遍匱乏。在對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)際操作中，大多憑借自己對(duì)文件的理解和依照領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識(shí)來辦事，決策缺乏科學(xué)合理性，沒有發(fā)揮出合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)有職能。

二、農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的建議和對(duì)策

（一）培育良好的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)文化，營(yíng)造健康向上的合規(guī)管理氛圍

合規(guī)經(jīng)營(yíng)的理念應(yīng)該滲透到每個(gè)員工的思想中，讓員工認(rèn)識(shí)到合規(guī)管理不僅僅是高管和合規(guī)管理人員的事，每位員工都應(yīng)該積極參與并履行職責(zé)，形成“人人議合規(guī)，人人促合規(guī)”的良好氛圍。同時(shí)農(nóng)村信用社需要采取多種手段加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加大合規(guī)宣傳力度，強(qiáng)化企業(yè)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

（二）加快合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)

（1）在現(xiàn)有員工中選拔懂得金融、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律等知識(shí)的高素質(zhì)專業(yè)人才，充實(shí)到各層次的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位中。

（2）考慮到目前農(nóng)村信用社建立縣一級(jí)法人的事實(shí)，建議在縣聯(lián)社設(shè)立獨(dú)立的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，在基層信用社及以下機(jī)構(gòu)設(shè)立合規(guī)聯(lián)絡(luò)員，形成全面的合規(guī)管理網(wǎng)絡(luò)。

（3）確保合規(guī)管理部門的獨(dú)立性、權(quán)威性和有效性，保障合規(guī)管理部門工作不受干擾。

（三）全面建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)制度，提高風(fēng)險(xiǎn)防控水平

（1）根據(jù)《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，量化、細(xì)化考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)跟相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤。

（2）盡快制定出臺(tái)《員工違規(guī)行為處理辦法》，對(duì)違規(guī)的行為進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定與追究，并及時(shí)采取有效的糾正措施。對(duì)制度執(zhí)行好的，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)；對(duì)制度執(zhí)行不力的，屢查屢犯的，根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度，給予通報(bào)批評(píng)直至解除勞動(dòng)合同的處罰。

（四）強(qiáng)化相互制約的經(jīng)營(yíng)管理和決策機(jī)制

加強(qiáng)授權(quán)、分權(quán)管理，規(guī)范決策程序，通過科學(xué)合理的分配權(quán)責(zé)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三位一體”的制約制衡體系，減少?zèng)Q策失誤。杜絕個(gè)人或部門獨(dú)立完成某一業(yè)務(wù)而不受監(jiān)督和制約的情況發(fā)生。同時(shí)，推進(jìn)管理決策信息化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理由事后、事中管理向全程管理的轉(zhuǎn)變。

（五）定期開展教育培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)

開展形式多樣的合規(guī)教育培訓(xùn)，通過講座、知識(shí)競(jìng)賽等方式增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的合規(guī)工作氛圍。同時(shí)，加強(qiáng)員工對(duì)經(jīng)濟(jì)金融，政治理論，法律法規(guī)等知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)。在培訓(xùn)結(jié)束后，組織員工進(jìn)行理論考試，并公開通報(bào)考試成績(jī)，對(duì)有關(guān)崗位的從業(yè)資質(zhì)與考試成績(jī)進(jìn)行掛鉤，增強(qiáng)員工自主學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性。

（六）建立競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位輪換淘汰機(jī)制

篇3

夫妻紛爭(zhēng)、父子反目、兄弟相煎權(quán)力、金錢的爭(zhēng)奪不斷在家族企業(yè)中上演。共患難易，同富貴難。華夏公司內(nèi)亂事件背后折射的正是中國(guó)家族企業(yè)普遍遭遇的陣痛――不完善公司治理存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

大型情景案例管理評(píng)論之二十七

【情景案例】

“董事長(zhǎng)，王佳經(jīng)理他們現(xiàn)在在公司門外吵鬧著要進(jìn)來辦公，王立董事與她弟媳兩人也一起來了，要不要給他們開門？”辦公桌上的對(duì)講器里傳來秘書阿蓮的緊急呼叫。

“馬上通知行政部李強(qiáng)經(jīng)理，就說是我的命令，公司大門的保衛(wèi)人員增加到五人一班，加強(qiáng)安全保衛(wèi)工作；沒有首席運(yùn)營(yíng)官張國(guó)華的批準(zhǔn)，不準(zhǔn)任何非工作人員進(jìn)來，特別是王家所有成員。”華夏飲食管理公司董事長(zhǎng)兼總裁田標(biāo)按著對(duì)講器命令道。

“昨天剛剛鬧完，今天又來了，而且是姐弟三人一起逼宮。看來他們執(zhí)意要干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)管理，這樣下去勢(shì)必影響到公司形象與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。”田標(biāo)思考著，撥通了公司首席運(yùn)營(yíng)官張國(guó)華的電話：“阿華你好，我是田標(biāo)。你現(xiàn)在有時(shí)間嗎？有一些緊急事務(wù)，想請(qǐng)你來我辦公室溝通一下。”

創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)

張國(guó)華放下電話，簡(jiǎn)單向自己的秘書交代了幾項(xiàng)工作后，就匆匆向18樓董事長(zhǎng)辦公室走去，他一邊穿過公司長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊，一邊瀏覽懸掛在走廊上的公司成長(zhǎng)歷史照片。

15年前，剛剛新婚不久的田標(biāo)與自己的妻弟王海分別出資5萬元，在粵東通往深圳的國(guó)道邊開了一家“一路順快餐店”，主要經(jīng)營(yíng)粵式快餐。由于他們提供的快餐質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，吸引了許多往來港粵的大巴司機(jī)到店里用餐，生意非常興旺。一年內(nèi)他們又開了兩家分店，形成一個(gè)餐飲公司的雛形。

從古至今，中式快餐最大的發(fā)展瓶頸是難以像美式快餐那樣形成標(biāo)準(zhǔn)化制作，餐廳出品質(zhì)量完全依賴廚師的經(jīng)驗(yàn)。這一難題同樣困擾著希望擴(kuò)大業(yè)務(wù)的田標(biāo)和王海二人。田標(biāo)通過關(guān)系結(jié)識(shí)了南方科技大學(xué)的幾位科研專家，將自己的難題告訴這些專家后，他們結(jié)合米飯蒸籠器技術(shù)，成功開發(fā)出自動(dòng)中餐蒸煮設(shè)備，一舉解決了蒸煮類中餐的制作工藝標(biāo)準(zhǔn)化問題。

隨著自動(dòng)中餐蒸煮設(shè)備的成功應(yīng)用，開始由鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)入南方各中小城市市場(chǎng)。為了保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，在“一路順快餐店”成立的第4年，田標(biāo)與王海將快餐店改制為兩棵樹飲食公司，雙方各占50%的股份，田標(biāo)擔(dān)任董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)品牌策劃傳播與對(duì)外關(guān)系，王海擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與品質(zhì)管理，形成內(nèi)外分工的管理格局。

鑒于“兩棵樹”品牌缺乏現(xiàn)代都市特征，田標(biāo)通過自己在歐亞管理學(xué)院的同學(xué)關(guān)系，聘請(qǐng)北京一家著名的營(yíng)銷策劃公司，設(shè)計(jì)出新品牌“華夏功夫”。這個(gè)品牌形象一經(jīng)推出，立即在市場(chǎng)上刮起一陣功夫旋風(fēng)，短短4年時(shí)間，田標(biāo)在中國(guó)市場(chǎng)開出400家直營(yíng)快餐店，其競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭令美國(guó)在華的兩大快餐巨頭頗感驚奇。

由于華夏飲食管理公司的擴(kuò)張策略是直營(yíng)開店，這就需要大量管理人員和優(yōu)秀骨干員工，田標(biāo)一方面加強(qiáng)內(nèi)部員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)，另一方面加快國(guó)際化職業(yè)經(jīng)理人才的引進(jìn)，張國(guó)華就是去年年底被田標(biāo)從世界最大的國(guó)際快餐管理公司獵頭過來的，目前擔(dān)任華夏飲食管理公司的首席運(yùn)營(yíng)官，主管企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。

“你好！張首席，田董已經(jīng)吩咐過，你可以直接進(jìn)去。”董事長(zhǎng)秘書阿蓮的問候打斷了張國(guó)華的思緒，他推開董事長(zhǎng)辦公室的門。寒暄過后，田標(biāo)問他對(duì)王立等人鬧事的意見。

“由于我不是董事會(huì)成員，對(duì)于公司董事會(huì)內(nèi)部事務(wù)、特別是董事會(huì)成員之間的矛盾，不便表達(dá)誰是誰非的觀點(diǎn)。但是，如果這些矛盾不能盡快妥善處理好，一定會(huì)嚴(yán)重影響公司的形象和業(yè)務(wù)開展。”張國(guó)華分析道。

“你有什么好的建議嗎？”田標(biāo)問道。

“我建議你盡快組織召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議，就目前的問題展開溝通，磋商出具體解決方案。”張國(guó)華提議道。

“好吧，我馬上與兩個(gè)投資公司股東聯(lián)系，爭(zhēng)取早日召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議商討此事。屆時(shí)我想請(qǐng)你列席會(huì)議，可以嗎？”田標(biāo)的這個(gè)提議，出乎張國(guó)華的意外。嚴(yán)格意義上講，作為職業(yè)經(jīng)理人，是非常忌諱參與股東爭(zhēng)端或董事會(huì)政治的。

“我建議你先組織一次預(yù)備會(huì)議，邀請(qǐng)兩家股東單位的董事，共同溝通一下目前的情況，再討論一下董事會(huì)的具體會(huì)議內(nèi)容和磋商方式。我可以作為你的助手列席這個(gè)會(huì)議，幫助做一些技術(shù)分析工作。”張國(guó)華答道。

“很好阿華，謝謝！我這就安排預(yù)備會(huì)議。”田標(biāo)道。

股權(quán)隱患

次日下午，在距離華夏飲食管理公司不遠(yuǎn)的花園飯店一間小會(huì)議室，田標(biāo)組織華夏公司的幾位董事，召開董事會(huì)預(yù)備會(huì)議。參加這次會(huì)議的董事還有港英明天投資公司的總裁姜欣、盛元投資公司總裁蘇紅和董事會(huì)秘書阿蓮，華夏公司首席運(yùn)營(yíng)官張國(guó)華、華夏公司法務(wù)部經(jīng)理余敏應(yīng)邀列席。

田標(biāo)首先講道：“大家都已經(jīng)知道，這幾天，副董事長(zhǎng)王海先生與他的大哥大姐三人，為了任命王佳擔(dān)任公司副總經(jīng)理一事，已經(jīng)組織王佳帶社會(huì)上的人到公司總部鬧事。今天請(qǐng)大家來，希望能夠討論一下如何解決這些問題，還企業(yè)一個(gè)安靜的管理環(huán)境。我不希望由于內(nèi)部矛盾影響企業(yè)的發(fā)展。”

田標(biāo)講完后，以期盼的目光望著大家。

港英明天投資公司總裁姜欣女士冷靜地望著田標(biāo)。從4年前與田標(biāo)認(rèn)識(shí)以來，姜欣一直很欣賞田標(biāo)，田標(biāo)旺盛的創(chuàng)業(yè)激情、愛惜人才與直營(yíng)戰(zhàn)略，構(gòu)成明天投資與華夏合作的三大基礎(chǔ)。姜欣聯(lián)手自己的好朋友――盛元投資公司總裁蘇紅女士，于前年向華夏投資3億元，共獲得華夏6%的股份。之所以與田標(biāo)接觸兩年后才建立合作關(guān)系，主要原因是在華夏公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，雙方一直在探討，希望建立一個(gè)更加合理穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)。

由于華夏原來的公司股權(quán)是田標(biāo)與王海兩人各持50%，公司董事會(huì)除他們二人外，作為董事長(zhǎng)的田標(biāo)可提名兩位董事、大股東王海可提名一位董事和一位監(jiān)事。這樣就構(gòu)成由田標(biāo)、田標(biāo)的妻子王立、王海與公司的兩位高級(jí)經(jīng)理組成的華夏董事會(huì)，另外王海的妻子出任公司監(jiān)事。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使華夏在重要決策的管理方面存在極大風(fēng)險(xiǎn)，一旦田標(biāo)與王海的意見不一致，就難以形成公司決策。例如，在4年前的公司品牌轉(zhuǎn)型決策中，王海等人對(duì)于放棄“兩棵樹”品牌而采用“華夏功夫”品牌就持有異議。他們認(rèn)為“兩棵樹”已經(jīng)在南方具有市場(chǎng)影響力和數(shù)千萬元的品牌價(jià)值，不能輕言放棄。雙方就此事討論多次未能達(dá)成一致，最終是田標(biāo)提出一個(gè)妥協(xié)方案，即先在廣州開設(shè)一家華夏功夫快餐店，進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試。后來市場(chǎng)測(cè)試效果超過預(yù)期，王海等人才同意公司實(shí)施品牌轉(zhuǎn)型。

在引進(jìn)明天投資時(shí)，公司采取增資擴(kuò)股的模式，與王海保持同樣的股權(quán)比例，使公司形成田標(biāo)與王海各持有47%股份、兩家風(fēng)險(xiǎn)投資商分別持有3%股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而董事會(huì)成員則將原來的兩位高級(jí)職業(yè)經(jīng)理調(diào)換為兩家投資公司的代表，其他成員與公司監(jiān)事保持不變，同時(shí)選舉大股東王海擔(dān)任副董事長(zhǎng)。但是，華夏公司治理結(jié)構(gòu)中存在的隱患并沒有消除。最終，隨著田標(biāo)與王立協(xié)議離婚、王海去年二次創(chuàng)業(yè)失敗，引發(fā)了王氏家族這座潛伏多年的火山。

想到這里，姜欣發(fā)言道：“作為投資方，我為公司部分董事有損公司利益的行為感到遺憾。我認(rèn)為，公司董事會(huì)應(yīng)對(duì)傷害公司利益的行為予以譴責(zé)，以保障董事會(huì)的管理權(quán)威。”

蘇紅和張國(guó)華均表示同意姜總的意見，并建議通過第三方渠道找王海溝通，從根本上解決公司治理方面存在的問題。余敏建議為預(yù)防此類事件重演，應(yīng)解除對(duì)王立的董事聘任，重新聘任一位新的公司董事。在場(chǎng)的三位董事田標(biāo)、姜欣和蘇紅均建議聘請(qǐng)張國(guó)華為公司董事。

會(huì)議接著又詳細(xì)討論了如何與王海等人進(jìn)行溝通，以及選擇第三方委托人等事宜。

演變的火山

余敏早上沒有直接到公司上班，而是開車到市郊的一個(gè)高級(jí)住宅小區(qū)，找董事長(zhǎng)田標(biāo)簽署昨天會(huì)議的文件。

作為公司的老員工，余敏對(duì)于目前這場(chǎng)風(fēng)暴的形成過程較為清楚。華夏公司兩位創(chuàng)始人的矛盾，起始于4年前的公司品牌調(diào)整。田標(biāo)一直夢(mèng)想著將“兩棵樹”培育成一家中式快餐第一品牌的跨國(guó)企業(yè)，而出身香港大廚世家的王海，僅希望公司能夠穩(wěn)定盈利，他認(rèn)為田標(biāo)的夢(mèng)想是一種不現(xiàn)實(shí)的奢求。

隨著“華夏功夫”試驗(yàn)成功，公司開始進(jìn)行品牌戰(zhàn)略調(diào)整，為了快速推廣連鎖計(jì)劃，田標(biāo)向當(dāng)時(shí)擔(dān)任公司總經(jīng)理的王海提出由自己兼任公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的實(shí)施工作；由王海擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)的拓展。從此王海就從公司管理層面，前移到市場(chǎng)開發(fā)事務(wù)中，逐漸遠(yuǎn)離公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心。對(duì)此，王海心理感到不平衡，認(rèn)為自己被邊緣化。

3年前，田標(biāo)與王海姐姐王立15年的婚姻走到盡頭，雙方協(xié)議離婚。王立為了獲得孩子的監(jiān)護(hù)權(quán)，放棄了作為田標(biāo)妻子享有的25%的公司股權(quán)。中斷家族紐帶后的王海，與田標(biāo)溝通的頻率越來越少，二人時(shí)常為一些事務(wù)性問題發(fā)生摩擦。這使得田標(biāo)開始逐漸加強(qiáng)對(duì)公司的管理控制。前年與港英明天投資等簽訂投資協(xié)議，引進(jìn)3億元的股權(quán)投資后，在姜欣的主持下改組了董事會(huì)，被免去董事職務(wù)的兩位資深經(jīng)理人陸續(xù)辭職離開了公司，這讓王海感到自己在董事會(huì)受排擠，內(nèi)心非常苦惱。他向董事會(huì)提出自己醞釀已久的多品牌發(fā)展計(jì)劃，希望自己獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，遠(yuǎn)離田標(biāo)的管控。

董事會(huì)批準(zhǔn)了王海的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同意投資4000萬元，由王海在深海市獨(dú)立開展“美味大廚”品牌快餐連鎖業(yè)務(wù)，第一期投資為1500萬元。

去年王海將全部精力投入新業(yè)務(wù)中，極少回公司，兩位公司創(chuàng)始人各自忙著自己的工作，相安無事。然而，這種安寧在去年年底被破壞，王海負(fù)責(zé)的“美味大廚”業(yè)務(wù)經(jīng)過一年運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)效果不佳，處于虧損狀態(tài)。而由于去年世界金融危機(jī)的爆發(fā)，華夏公司的現(xiàn)金流緊張，董事會(huì)決定暫時(shí)停止對(duì)“美味大廚”的投資。這一決定立刻激怒了王海，他認(rèn)為是田標(biāo)在作梗，兩個(gè)人以往的矛盾一下轉(zhuǎn)化為公開的仇恨，一個(gè)復(fù)仇計(jì)劃開始在他的腦海中醞釀。

今年年初公司向銀行申請(qǐng)一筆無抵押貸款，用于擴(kuò)張門店建設(shè)業(yè)務(wù)。王海隨后通知銀行華夏公司兩大股東之間有嚴(yán)重分歧，存在治理風(fēng)險(xiǎn)，把這筆貸款阻隔在公司之外。這件事讓公司所有人感到極度震驚。包括田標(biāo)在內(nèi)，沒有一個(gè)人會(huì)想到王海竟然以犧牲公司利益的形式進(jìn)行報(bào)復(fù)，這已經(jīng)超越公司董事會(huì)和管理人員的心理底線。

隨后在3月份發(fā)生的“二奶事件”，使田標(biāo)的前妻王立無法忍受前夫的感情欺騙，向田標(biāo)提出歸還其25%的公司股權(quán)。這一要求遭到田標(biāo)拒絕后，王立開始與其弟弟聯(lián)手，向自己的前夫發(fā)起攻擊。先是6月份提出要審查公司財(cái)務(wù)賬目，被公司拒絕后，王立將華夏公司告上法庭，要求法庭對(duì)華夏所有財(cái)務(wù)賬目進(jìn)行保全封存。

本月初，王立帶人突襲公司財(cái)務(wù)部門，抄走一部分財(cái)務(wù)賬目文件。在他們又想進(jìn)入公司總部遭到拒絕后，就上演了王海以副董事長(zhǎng)身份簽發(fā)的委任書，單方面聘任其兄王佳擔(dān)任公司副總經(jīng)理的鬧劇。

根據(jù)公司前年引進(jìn)明天投資時(shí)簽訂的投資協(xié)議，華夏公司由原來的民營(yíng)內(nèi)資企業(yè)、變更為中外合作企業(yè)。根據(jù)《公司法》，華夏新的董事會(huì)制定出合資公司章程，并報(bào)天河市工商管理部門備案。而王海竟然依據(jù)華夏公司創(chuàng)立時(shí)兩位股東簽署的《合作框架協(xié)議》規(guī)定，違法任命公司級(jí)經(jīng)理人員。

余敏想到這里，不禁為王海的做法感到可悲。他將轎車停在一座白色別墅前，走上臺(tái)階按了一下門鈴，對(duì)講器傳出田標(biāo)的聲音：“阿敏，門是開著的，請(qǐng)進(jìn)。”

風(fēng)險(xiǎn)猶在

余敏推門進(jìn)去，發(fā)現(xiàn)田標(biāo)坐在餐桌前用早餐。他拉開一張餐椅坐下，說道：“我?guī)Я俗蛱鞎?huì)議的文件，其中關(guān)于解除王立女士董事職務(wù)和聘任張首席擔(dān)任董事職務(wù)的兩份文件，需要請(qǐng)你簽字，我好通知當(dāng)事人和公司相關(guān)部門。”

田標(biāo)快速瀏覽一下后簽上自己的名字，抬起頭問道：“董事會(huì)公告起草好了嗎？”

余敏又從公文包中取出一份文件交給老板：“這是以董事會(huì)名義起草的譴責(zé)部分董事的公告，請(qǐng)你審閱簽字后，我就發(fā)給各家新聞單位。”

“請(qǐng)今天將這些文件轉(zhuǎn)發(fā)給所有董事會(huì)成員、公司監(jiān)事、公司店長(zhǎng)級(jí)以上管理人員，并在公司網(wǎng)站上進(jìn)行公告。”田標(biāo)簽字轉(zhuǎn)交給余敏后吩咐道。

“好的，我回公司馬上辦理。”余敏將文件裝進(jìn)公文包后，與自己的老板握手告別，匆匆返回公司。

田標(biāo)將剩下的半杯果汁一飲而盡，然后推開露臺(tái)的門，走到露臺(tái)上沉思。

篇4

    關(guān)鍵詞:農(nóng)村信用社 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 管理。

    近年來,農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作取得了一定成績(jī),但與國(guó)有或股份制商業(yè)銀行相比還存在較大差距,有差距就說明有問題,有問題就要想辦法解決。本文提出了當(dāng)前農(nóng)村信用社存在的一些合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理問題,并對(duì)如何解決這些問題提出了自己的看法。

    1 當(dāng)前農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題。

    近年來,在銀監(jiān)會(huì)積極倡導(dǎo)和推動(dòng)下,包括農(nóng)村信用社在內(nèi)的廣大銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)啟動(dòng)了合規(guī)建設(shè),注重和加強(qiáng)了對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的管理。但也不容忽視,農(nóng)村信用社的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作才剛剛起步,存在著合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、管理資源有限人才匱乏、合規(guī)部門獨(dú)立性不強(qiáng)以及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性差的問題,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作與監(jiān)管要求、與業(yè)務(wù)發(fā)展需要、與管控風(fēng)險(xiǎn)的需要相比還存在很大差距。

    1 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄,合規(guī)文化缺失。由于管理體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和人員素質(zhì)等方面原因,農(nóng)村信用社還處于過去傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式中,從高級(jí)管理層的高管人員到分支機(jī)構(gòu)的一般操作柜員,對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的理解還存在模糊意識(shí),一些先進(jìn)的合規(guī)理念還沒有得到深入貫徹,甚至沒有自覺地把合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)做一項(xiàng)重要風(fēng)險(xiǎn)源去管控,積極參與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的主動(dòng)性不高。

    2 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性較差。一是目前農(nóng)村信用社合規(guī)管理的實(shí)質(zhì)性功能尚不具備,獨(dú)立于其他檢查的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)檢查機(jī)制尚未建立,獨(dú)立檢查尚未開展,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門組織開展的專項(xiàng)合規(guī)檢查較少,對(duì)一些違法、違規(guī)問題的調(diào)查受到所屬業(yè)務(wù)部門或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的干擾或影響,達(dá)不到合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的要求;二是農(nóng)村信用社對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的認(rèn)識(shí)和應(yīng)用尚在起步階段,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法與手段落后,有關(guān)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的識(shí)別、監(jiān)測(cè)、計(jì)量、控制技術(shù)嚴(yán)重缺乏,遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到監(jiān)管要求;三是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)、審計(jì)稽核、風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)察等部門尚未形成資源信息共享、溝通合作、協(xié)同配合的機(jī)制。

    3 管理機(jī)制不完善,制度執(zhí)行不到位。一是雖然逐步完善了“三會(huì)”制度,但并未產(chǎn)生“三權(quán)”制衡的實(shí)際效果,話語權(quán)基本掌握在理事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子手中,往往會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策失去有效的監(jiān)督制約,而失去約束的權(quán)力必然產(chǎn)生逆向選擇和各種風(fēng)險(xiǎn)。二是崗位之間職責(zé)不明確,不能有效執(zhí)行內(nèi)控制度,內(nèi)部失控和職能部門監(jiān)管不力,監(jiān)督制約體系形同虛設(shè)。

    4 管理方法不規(guī)范,考核獎(jiǎng)懲不到位。一是規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理以定性分析為主,量化分析工作不到位,在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)等方面不夠科學(xué)合理,管理方法陳舊落后,跟不上形勢(shì)發(fā)展的要求。二是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)中存在的問題,好人主義思想嚴(yán)重,不能按規(guī)章制度嚴(yán)肅追究責(zé)任。

    5 操作程序多,責(zé)任劃分不清。隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷升級(jí),合規(guī)控制更多地依賴于業(yè)務(wù)辦理的事中控制,從而造成柜面處理流程多、環(huán)節(jié)多、手續(xù)多、授權(quán)復(fù)核多現(xiàn)象。與此同時(shí),一筆業(yè)務(wù)往往牽涉到多個(gè)當(dāng)事人。如:辦理一筆貸款業(yè)務(wù),會(huì)涉及到調(diào)查人、審查人、審批人、發(fā)放人等多個(gè)責(zé)任人,有些員工因工作變動(dòng),對(duì)貸款的管理責(zé)任也容易產(chǎn)生推委,導(dǎo)致責(zé)任不清,這給違規(guī)操作提供了空間,自己違了規(guī)不要緊,還有更多的人也會(huì)跟著受牽連、承擔(dān)責(zé)任。

    2 農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的建議和對(duì)策。

    2.1 加快合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)。一是在現(xiàn)有員工中選拔懂得金融、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律等知識(shí)的專業(yè)人才,充實(shí)到合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,鼓勵(lì)現(xiàn)有在崗人員通過自學(xué)、培訓(xùn)等途徑提升素質(zhì);二是招聘具有國(guó)家法律職業(yè)資格、企業(yè)法律顧問執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人才,為合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理培養(yǎng)后備力量;三是選拔派遣骨干力量到國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行合規(guī)管理部門掛職或進(jìn)修,學(xué)習(xí)他行先進(jìn)的合規(guī)管理經(jīng)驗(yàn),并進(jìn)行嚴(yán)格的考核;四是和監(jiān)管部門實(shí)行互動(dòng)和對(duì)接,參與監(jiān)管部門的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)檢查,分享監(jiān)管現(xiàn)場(chǎng)檢大案例信息,提升農(nóng)村信用社合規(guī)管理人員的資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì);五是加大省級(jí)聯(lián)社等行業(yè)管理機(jī)構(gòu)對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)與培訓(xùn)力度,拓寬培養(yǎng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理人才的途徑,造就一批活躍在法人行社的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍,為農(nóng)村信用社合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理提供組織和智力上的保證。

    2.2 培育良好的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)文化。健康向上的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)文化是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)有效合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)保障。農(nóng)村信用社需采取多種手段加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)教育和技能培訓(xùn),加大合規(guī)宣傳力度,倡導(dǎo)和強(qiáng)化全員合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),樹立誠(chéng)信與正直的價(jià)值觀念,讓員工充分認(rèn)識(shí)自己是合規(guī)操作和管理的第一責(zé)任人,堅(jiān)持合規(guī)操作和管理是每個(gè)部門、每位員工的神圣職責(zé),讓每位員工都自覺養(yǎng)成按章辦事、遵紀(jì)守規(guī)的良好習(xí)慣,杜絕有章不偱、違規(guī)操作的現(xiàn)象,逐步樹立起良好的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)控制文化。在深化改革加快發(fā)展的同時(shí),農(nóng)村信用社應(yīng)高度重視規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理,借鑒商業(yè)銀行規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和經(jīng)驗(yàn),構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

    2.3 高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理,有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。農(nóng)村信用社各級(jí)管理者,要在實(shí)際工作中做到多想。多想想工作中還有哪些需要及時(shí)完善,安全系數(shù)是否達(dá)標(biāo),操作規(guī)程是否完善、合規(guī),相關(guān)制度是否完善,把風(fēng)險(xiǎn)管理工作想透;事后監(jiān)督是否到位,風(fēng)險(xiǎn)管理工作還有哪些薄弱環(huán)節(jié),防范措施還有哪些需要進(jìn)一步完善,把風(fēng)險(xiǎn)管理工作想全。 除此之外,還要在實(shí)際工作中做到多講,多講風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l例、規(guī)章制度和上級(jí)有關(guān)規(guī)定、講清講透,使員工知道什么可以做,什么禁止做,為什么要這么做,為什么不能這么做,應(yīng)該怎么做,使員工自覺用條例、規(guī)章制度規(guī)范自己的言行。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題既要說明現(xiàn)象,也要分析根源,更要講明危害,由淺入深,由表及里,透過現(xiàn)象看本質(zhì);既要講普遍性問題,也要講特殊性問題,更要講突出問題,做到綜合防范。還有就是在實(shí)際工作中要做到多抓,全面防范風(fēng)險(xiǎn)。要抓好不良貸款的清收工作,減少損失風(fēng)險(xiǎn);要抓好重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人的管理工作,防范道德風(fēng)險(xiǎn);抓好各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹和執(zhí)行,防止操作風(fēng)險(xiǎn);抓好案防工作,防止安全風(fēng)險(xiǎn)等等。在抓風(fēng)險(xiǎn)管理過程中,領(lǐng)導(dǎo)干部要身體力行,要求員工做到的,自己首先要做到;要求員工不做的,自己首先不做,以自己的模范行為帶動(dòng)員工,確保風(fēng)險(xiǎn)管理工作落到實(shí)處。只有這樣,農(nóng)村信用社才能切實(shí)防范風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

篇5

關(guān)鍵詞 煙葉成熟度；提升障礙因素；綜合控制技術(shù)；陜南山地?zé)焻^(qū)

中圖分類號(hào) S572 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1007-5739（2016）20-0042-02

曾經(jīng)因?yàn)殛兡锨匕蜕降責(zé)焻^(qū)工業(yè)導(dǎo)向、生產(chǎn)理念、土壤瘠薄、氣候冷涼、水肥耦合技術(shù)等主客觀因素影響，將煙葉葉片的“寬、長(zhǎng)、大、厚、黃、香”等作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，在基層煙站煙葉收購過程中，長(zhǎng)度作為最重要的品質(zhì)因素之一受到煙草農(nóng)業(yè)和工業(yè)的重視。但凡事皆有兩面性，工業(yè)對(duì)過長(zhǎng)煙葉的偏好，導(dǎo)致了收購時(shí)對(duì)“長(zhǎng)、寬、大”煙葉青睞，煙農(nóng)算賬后覺得大量施用無機(jī)氮肥既可提產(chǎn)量，又可獲得更高售價(jià)，逐漸養(yǎng)成“高水平施肥、大葉片賣錢”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，致使煙葉越來越壯、葉片越來越長(zhǎng)、葉色越來越綠，粗筋暴葉、成熟遲滯、成分失諧、品質(zhì)不穩(wěn)、質(zhì)量下降成為煙區(qū)的頑疾，在煙葉銷售市場(chǎng)和生產(chǎn)形勢(shì)“新常態(tài)”平衡重建的過程中，質(zhì)量、規(guī)模、效益均受到了擠壓。因此，成熟度提升被當(dāng)作工商業(yè)煙草企業(yè)原料科技工作者研究的重點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)。作為重點(diǎn)，原料使用單位、技術(shù)責(zé)任單位和生產(chǎn)組織管理單位高度重視；作為熱點(diǎn)，卷煙制品市場(chǎng)和原料保障市場(chǎng)對(duì)高成熟度、高香氣、高香質(zhì)的追求和角逐如饑似渴；作為難點(diǎn)，絕大多數(shù)煙區(qū)受區(qū)域小氣候、煙農(nóng)生產(chǎn)習(xí)慣、煙葉生產(chǎn)技術(shù)的影響，在品質(zhì)理念、發(fā)展意識(shí)、習(xí)慣轉(zhuǎn)型、技術(shù)提升、效益實(shí)現(xiàn)上還未形成有效突破，難以盡快改變現(xiàn)狀，這與復(fù)雜劇烈變化的原料市場(chǎng)和煙區(qū)健康持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求等現(xiàn)狀嚴(yán)重錯(cuò)位。

1 陜南山地?zé)焻^(qū)煙葉成熟度提升的障礙因素

1.1 客觀條件限制

一是海拔因素。主煙區(qū)多處于800 m以上區(qū)域，煙葉成熟季節(jié)（7月下旬至9月中下旬）對(duì)煙株有效溫度偏低；二是氣候因素。春季低溫寡照致使成苗慢、弱苗多、移栽遲，秋季較多霖雨、降溫較早較快，不利于田間有效積溫的及早積累和內(nèi)含物質(zhì)充分降解轉(zhuǎn)化；三是交通因素。山高、路遠(yuǎn)、坡陡的現(xiàn)實(shí)不利于組織勞動(dòng)力成熟采收，稍微成熟的未熟就搶采以避免雨多、風(fēng)大、冰雹等災(zāi)害天氣。

1.2 生產(chǎn)理念落伍

煙農(nóng)不夠重視煙葉成熟度提升的原因有以下幾個(gè)方面：一是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差。煙農(nóng)只顧烤黃烤干，無需考慮市場(chǎng)銷售風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量意識(shí)淡薄；二是煙糧價(jià)格比高刺激消極化。該比例高達(dá)10以上，導(dǎo)致煙農(nóng)過分追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量提升，技術(shù)落實(shí)粗放，甚至廣種薄收；三是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想作祟。往往只想自己利益最大化，不愿為產(chǎn)區(qū)大局、為產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)犧牲付出；四是產(chǎn)業(yè)信念不堅(jiān)定。嫌種煙強(qiáng)度大，一旦有其他選擇立刻轉(zhuǎn)行，不想做職業(yè)煙農(nóng)，對(duì)烤煙產(chǎn)業(yè)的忠誠(chéng)度低。

1.3 規(guī)模管理失諧

煙農(nóng)種植規(guī)模與管理方式不協(xié)調(diào)，具體體現(xiàn)：一是規(guī)模過大與家庭勞力、烤房資源、交通條件勉強(qiáng)匹配或不匹配，疏于提升自己和雇工的技術(shù)水平，慌亂搶采、生煙遭采、浪費(fèi)資源；二是單戶種植品種過多，移栽期拉得長(zhǎng)、管理不一致、成熟期差異更大；三是技術(shù)員包片管理。因分散、路遠(yuǎn)、責(zé)任心、人數(shù)限制等原因，準(zhǔn)采證制度流于形式，技術(shù)員監(jiān)控成熟采收的效果難以落實(shí)。

1.4 技術(shù)落實(shí)不佳

技術(shù)細(xì)節(jié)落實(shí)不到位，忽視關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，也難使得成熟采收落到實(shí)處，諸如：育苗質(zhì)量不高，成苗時(shí)間落后，直接影響早移栽，進(jìn)而影響成熟采收；井窖移栽技術(shù)落實(shí)不細(xì)，墑情不佳、封土遲緩、藥害病害、整齊度低，也不利于早日成熟；平衡配方施肥參照經(jīng)驗(yàn)多、調(diào)整變化少、化肥用量大、方法不正確（如一炮轟、不追肥、濫噴藥、補(bǔ)錯(cuò)肥等）；底腳葉或者草荒清理不及時(shí)，致使通風(fēng)透光不好、光照變差、引發(fā)病害；遇到干旱環(huán)境脅迫或病害影響，造成田管措施誤判或采取措施不及時(shí)，葉片就會(huì)變厚難以早成熟；應(yīng)對(duì)秋霖、干旱、低溫、葉斑類病害沒有十分有效的技術(shù)措施；采收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、分類編桿不徹底、烤房密閉性差、烘烤前預(yù)處理等導(dǎo)致煙葉素質(zhì)較差；烘烤工藝掌握不靈活，溫濕度控制和轉(zhuǎn)火快慢與煙葉工藝成熟度協(xié)調(diào)性差。

1.5 服務(wù)模式落后

山地?zé)焻^(qū)由于主客觀原因，煙農(nóng)合作社發(fā)展相對(duì)遲滯，煙農(nóng)專業(yè)化服務(wù)需求及培育上為進(jìn)入良性軌道，因此從技術(shù)落實(shí)角度產(chǎn)生了“多米諾骨牌效應(yīng)”。育苗、機(jī)耕、物資采購服務(wù)跟不上，運(yùn)輸、雇工成本高，影響及早移栽、井窖移栽時(shí)間和規(guī)范程度，致使補(bǔ)苗率高、整齊度差、落黃不一致、成熟度調(diào)控難度大、后期田管成本增加，導(dǎo)致烘烤效果差，青、雜、黑、褐比例高，分級(jí)費(fèi)工費(fèi)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量還不高。

1.6 災(zāi)害影響頻繁

煙葉生產(chǎn)期間的低溫寡照、前旱后澇、持續(xù)干旱、冰雹洪水、暴風(fēng)暴雨等災(zāi)害的頻率并不低，致使區(qū)域有變化。這些受災(zāi)區(qū)域的煙農(nóng)多有恐災(zāi)心理，在采收上一般堅(jiān)持稍黃就采、未熟搶采、青采捂黃等手段，致使假熟、欠熟煙葉比例高，成熟度難以保障。在恐災(zāi)心理面前，技術(shù)人員的勸慰和疏導(dǎo)往往收效甚微，這對(duì)煙區(qū)的發(fā)展和產(chǎn)品的質(zhì)量提升有致命的打擊。

2 煙葉成熟度提升的綜合控制技術(shù)

2.1 煙葉成熟度理念教育促提升技術(shù)

煙葉生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)階段，已經(jīng)由數(shù)量的外延發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量的內(nèi)涵發(fā)展，傳統(tǒng)只重視提高單產(chǎn)、提升產(chǎn)值、短線追求利潤(rùn)的思維、理念、行為、技術(shù)、操作已經(jīng)過時(shí)，并被市場(chǎng)劇烈的震蕩無情地拋棄。在各背景下，煙區(qū)必須抓好成熟度理念教育，具體做法：一是利用冬閑季節(jié)嚴(yán)把煙農(nóng)資格準(zhǔn)入關(guān)，通過培訓(xùn)、考試、宣教、認(rèn)證等手段將“成熟度―質(zhì)量―產(chǎn)業(yè)―產(chǎn)區(qū)”理念深深植入煙農(nóng)大腦；二是結(jié)合煙農(nóng)、產(chǎn)區(qū)實(shí)際，開展煙葉成熟度提升技術(shù)研討會(huì)，發(fā)掘民間經(jīng)驗(yàn)、群眾智慧，讓身邊的先進(jìn)典型現(xiàn)身說法、對(duì)比算賬、以理服人；三是在煙葉高價(jià)格、高熱情階段建立煙農(nóng)淘汰制度，在2～3年期內(nèi)對(duì)區(qū)域內(nèi)低次等煙比例高、烘烤技術(shù)不過關(guān)、技術(shù)細(xì)節(jié)不配合、種植效益低下低下的直接淘汰；四是適度開發(fā)家庭農(nóng)場(chǎng)、合作社6.67～33.33 hm2種植主體，以公司控股、控銷售等手段強(qiáng)干預(yù)成熟度，迫使普通種植戶產(chǎn)生生存壓力，從而提升成熟度；五是邀請(qǐng)工業(yè)、商業(yè)、研究院所專家煙區(qū)傳經(jīng)送寶，對(duì)成熟度提升專項(xiàng)“洗腦”，多方支招，根植理念，落到實(shí)處[1]。

2.2 煙葉標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制促煙葉成熟技術(shù)

煙葉標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)就是優(yōu)質(zhì)煙葉生產(chǎn)的車間流程，必須慎重決策、嚴(yán)格落實(shí)、確保質(zhì)量、把控市場(chǎng)。具體技術(shù)要點(diǎn)：一是根據(jù)市場(chǎng)和煙區(qū)生態(tài)安排早中熟品種，適度早播種、早移栽，適度密植、提高單產(chǎn)、培育中棵煙、保障煙農(nóng)收益；二是分高低海拔區(qū)、易旱易澇區(qū)適度改革煙株?duì)I養(yǎng)結(jié)構(gòu)，試驗(yàn)個(gè)性化施肥服務(wù)方案，確保營(yíng)養(yǎng)夠用不過量、適度易落黃；三是分陰坡、陽坡適度調(diào)整種植密度，坡向、壟向、風(fēng)口、排水均要精細(xì)研究，確保光熱資源的充分利用；四是煙葉采烤季節(jié)要強(qiáng)化成熟標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)和實(shí)操，對(duì)采后煙葉進(jìn)行分類編桿、正確裝爐，杜絕成熟度差的煙葉入爐，將此過程考核納入煙農(nóng)資格準(zhǔn)入積分予以嚴(yán)控；五是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)落實(shí)進(jìn)行過程考核，成績(jī)排名靠后的采取“教育提高―二次警示―最終淘汰”模式，不斷促進(jìn)技術(shù)細(xì)節(jié)落實(shí)[2]。

2.3 現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)促煙葉成熟技術(shù)

成熟度提升的技術(shù)細(xì)節(jié)離不開基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平的跟進(jìn)，設(shè)施設(shè)備與人機(jī)融合才能保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。具體技術(shù)要點(diǎn)：一是優(yōu)先選擇各類較為集中、氣候適宜的土地整理復(fù)墾區(qū)作為重點(diǎn)煙區(qū)，以較少的投入“錦上添花”優(yōu)化提升灌排防災(zāi)設(shè)施，努力實(shí)現(xiàn)旱澇保收，免去煙農(nóng)后顧之憂促成熟；二是積極引進(jìn)和購置行業(yè)許可的先進(jìn)機(jī)械和配套設(shè)備，降低種煙勞動(dòng)強(qiáng)度和生產(chǎn)成本，以此縮短作業(yè)周期，促進(jìn)集中育苗、集中起壟、集中移栽、集中植保，保障整齊度、促進(jìn)成熟度；三是加大行業(yè)內(nèi)外項(xiàng)目資金整合力度，改善煙區(qū)水電路等生產(chǎn)生活條件，建設(shè)減災(zāi)防災(zāi)設(shè)施，解除煙農(nóng)后顧之憂、沖淡恐災(zāi)心理、保障成熟采收[3]。

2.4 農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新與技術(shù)示范促煙葉成熟技術(shù)

要時(shí)刻關(guān)注行業(yè)內(nèi)外技術(shù)創(chuàng)新成果，積極引入促進(jìn)煙葉成熟提升。具體技術(shù)要點(diǎn)：一是積極推進(jìn)煙田水肥藥一體化試驗(yàn)示范，根據(jù)煙葉需肥規(guī)律提供營(yíng)養(yǎng)，擺脫自然環(huán)境的消極影響和束縛；二是吸收農(nóng)學(xué)林學(xué)、作物栽培、植物生理、園藝果樹等生命科學(xué)的最新成果多用多試，追求成熟最佳調(diào)控模式；三是通過新型肥料及有機(jī)肥施用、綠肥種植、間作套種、土壤改良、密度調(diào)整、品種更替、壟型改變、根際微生物等手段綜合調(diào)控成熟度；四是對(duì)特殊環(huán)境脅迫下的煙葉采取營(yíng)養(yǎng)釋放、水肥耦合、頂端優(yōu)勢(shì)促進(jìn)、維管束控制等手段調(diào)控成熟度；五是試驗(yàn)性推廣地套袋控葉、浸水促上部葉落黃、揭膜培土、壟上覆蓋、采后補(bǔ)強(qiáng)光、極端氣候下采后催熟等手段，鼓勵(lì)群眾創(chuàng)新、鼓勵(lì)基層創(chuàng)新促進(jìn)成熟度提升[4]。

2.5 煙農(nóng)服務(wù)與精益管理促煙葉成熟技術(shù)

優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)、組織協(xié)調(diào)和精益管理也是促進(jìn)煙葉成熟度提升的有效手段。具體技術(shù)要點(diǎn)：一是煙站和合作社要加快生產(chǎn)物資運(yùn)送周轉(zhuǎn)，按規(guī)律盡早開始育苗、起壟、移栽，為大田贏得時(shí)間以便早成熟、早烘烤；二是在對(duì)多年生產(chǎn)數(shù)據(jù)和施肥經(jīng)驗(yàn)全面分析的前提下，逐步建立正常、干旱、雨霖氣候條件下的施肥模式和配方調(diào)整方案，確保各片區(qū)、基地村、農(nóng)戶、地塊的精準(zhǔn)施肥；三是煙站在煙農(nóng)生產(chǎn)水平、生產(chǎn)習(xí)慣、切身利益等觸點(diǎn)上，通過對(duì)比算賬、典型案例、實(shí)證分析、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等方法開展技術(shù)服務(wù)與指導(dǎo)，爭(zhēng)取煙農(nóng)最大的支持與幫助；四是煙農(nóng)技術(shù)服務(wù)方面，要對(duì)所有生產(chǎn)流程及工序進(jìn)行慢動(dòng)作細(xì)節(jié)分析，看哪些動(dòng)作、時(shí)間、距離、空間上有浪費(fèi)，問題根源是什么，如何解決能做到促進(jìn)成熟、減工降本、提質(zhì)增效；五是圍繞成熟度提升命題，在生產(chǎn)管理服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系、技術(shù)服務(wù)體系等的建設(shè)上，從實(shí)用、施用、精細(xì)、高效角度出發(fā)予以完善和落實(shí)。

3 結(jié)語

通過陜南山地?zé)焻^(qū)煙葉生產(chǎn)多年來的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，煙區(qū)煙農(nóng)及技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍對(duì)煙葉成熟度提升的技術(shù)思路和管理方法上有了更為深刻的認(rèn)識(shí)。筆者認(rèn)為：首先，煙葉成熟度問題是一個(gè)復(fù)雜問題，內(nèi)含煙農(nóng)利益、企業(yè)發(fā)展、煙區(qū)穩(wěn)定、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多重博弈，受到氣候、煙農(nóng)、技術(shù)、管理等主客觀因素的復(fù)雜影響；其次，煙葉成熟度提升工作是一個(gè)技術(shù)向管理要效益的實(shí)踐活動(dòng)，綜合的技術(shù)體系再好，如果煙農(nóng)管理水平低、思想認(rèn)識(shí)不到位、偏執(zhí)狹隘的經(jīng)濟(jì)利益至上，那終究會(huì)喪失市場(chǎng)主動(dòng)和煙區(qū)穩(wěn)定發(fā)展的；再次，煙葉成熟度問題不是解決不了的問題，以管理為纜、技術(shù)為網(wǎng)，狠抓培訓(xùn)提升煙農(nóng)理念、認(rèn)識(shí)和技能，配套嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、技術(shù)落實(shí)考核、價(jià)格杠桿調(diào)節(jié)等制度方法，讓煙農(nóng)和企業(yè)結(jié)成利益共同體一起適度面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，激活煙農(nóng)的集體意識(shí)、大局意識(shí)、持續(xù)發(fā)展意識(shí)；最后，成熟度提升是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，期間肯定會(huì)有利益的調(diào)整、矛盾的起伏、思路的變革、方法的更換，但還是要依托精益管理優(yōu)化細(xì)節(jié)流程、工序作業(yè)中產(chǎn)生的浪費(fèi)，及早著眼、步步改善、點(diǎn)滴推進(jìn)，讓煙葉成熟提升成為煙農(nóng)增收的利器、穩(wěn)定市場(chǎng)的法寶。

4 參考文獻(xiàn)

[1] 蔡憲杰，王信民，尹啟生.成熟度與煙葉質(zhì)量的量化關(guān)系研究[J].中國(guó)煙草學(xué)報(bào)，2005，11（4）：42-46.

[2] 王軍，高遠(yuǎn)峰，王闖.葉成熟度與煙葉品質(zhì)的關(guān)系探討[J].河北農(nóng)業(yè)科學(xué)，2008，12（6）：16-18.