采購管理理論知識精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇采購管理理論知識，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞] 公司治理結(jié)構(gòu) 財務(wù)管理目標(biāo) 財務(wù)層次劃分 財務(wù)模式

一、公司治理結(jié)構(gòu)與公司財務(wù)層次

公司治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance Structure)，又譯作法人治理結(jié)構(gòu)。是指用來協(xié)調(diào)公司制企業(yè)內(nèi)部不同利害關(guān)系者之間的利差和行為的一系列法律、文化、習(xí)慣和制度的統(tǒng)稱。具體的說就是公司制企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人之間所特有的“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制。“三會四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)。首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有股東會的出資者所有權(quán)，才會有其最終控制權(quán)；有董事會的法人財產(chǎn)權(quán)，才會有其經(jīng)營決策權(quán)；有經(jīng)理人的法人權(quán)，才會有其經(jīng)營指揮權(quán)；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權(quán)，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會有公司治理的健康運(yùn)作。其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)形式。只有在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)健康運(yùn)作條件下，“三會四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項權(quán)能才算真正到位。

公司財務(wù)(Corporate Finance)在治理結(jié)構(gòu)中處于非常重要的地位。在完善的治理結(jié)構(gòu)下，公司財務(wù)會涉及到出資者、經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理三個層次。公司財務(wù)的這三個層次在整個公司治理結(jié)構(gòu)中各有側(cè)重，但最終目標(biāo)都是實現(xiàn)股東財富(企業(yè)價值)的最大化。

二、公司治理結(jié)構(gòu)下的財務(wù)導(dǎo)向模式比較

我們按公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督主體的不同，以及由此決定的財務(wù)導(dǎo)向不同，可將財務(wù)模式分為：

1.經(jīng)營者主導(dǎo)型的財務(wù)模式

經(jīng)營者主導(dǎo)型的財務(wù)模式主要適合于以英美為代表的外部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)的重要特征是，采取授權(quán)資本制和實行二元制的公司治理結(jié)構(gòu)，即治理結(jié)構(gòu)只由股東大會和董事會組成。所謂經(jīng)營者主導(dǎo)型財務(wù)模式就是以經(jīng)營者財務(wù)為主導(dǎo)地位的財務(wù)運(yùn)作體系。客觀上企業(yè)經(jīng)營者具有對資金運(yùn)動的直接控制權(quán)，這種控制權(quán)的獲得就使得企業(yè)成為獨(dú)立的財務(wù)主體，經(jīng)營者財務(wù)在企業(yè)財務(wù)中處于核心地位。

2.出資者主導(dǎo)型的財務(wù)模式

這種模式適應(yīng)了以日德為代表的內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)。其重要特征是嚴(yán)格的法定資本制和雙層委員會制，雙重委員會即監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會的地位通常高于董事會。一般情況下，公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，股權(quán)相對集中，特別是法人之間相互穩(wěn)定持股(如銀行、創(chuàng)業(yè)家族、基金會和其他組織)，以及銀行對公司的持股和干預(yù)(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市場對公司籌資及監(jiān)控的作用相當(dāng)有限，從而使立足于企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)利益主體監(jiān)控公司成為可能。在這種治理結(jié)構(gòu)下，公司財務(wù)表現(xiàn)出以出資者財務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)運(yùn)作體系。這些都充分體現(xiàn)了在內(nèi)部監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)下，公司財務(wù)處處以出資者財務(wù)為核心，來進(jìn)行運(yùn)作和管理。當(dāng)然，并不是說這時經(jīng)營者財務(wù)可有可無。

3.業(yè)主主導(dǎo)型的財務(wù)模式

以東亞、拉美為代表的家族監(jiān)控型公司治理結(jié)構(gòu)的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權(quán)相對集中地控制在家族手中，資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族。與這種治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)導(dǎo)向是業(yè)主型財務(wù)管理模式。業(yè)主主導(dǎo)型財務(wù)模式容納了出資者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)的全部內(nèi)容，使得出資者和經(jīng)營者之間的成本最小，企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營中實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益能最大限度地轉(zhuǎn)化為股東財富。

4.內(nèi)部人主導(dǎo)型的財務(wù)模式

這種模式產(chǎn)生于以前蘇聯(lián)及中東歐轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)為代表的內(nèi)部人控制型公司治理結(jié)構(gòu)中。這些國家的共同特點(diǎn)是都存在數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的國有企業(yè)需要進(jìn)行重組，同時又繼承了原有較為混亂的法律體系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，由于國有股權(quán)主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財務(wù)管理活動幾乎全部控制在經(jīng)營者手中，公司的籌資、投資、運(yùn)用及分配側(cè)重體現(xiàn)為經(jīng)理層的奮斗目標(biāo)。這種“超強(qiáng)控制”造成企業(yè)財務(wù)政策持續(xù)性差，財務(wù)風(fēng)險大，資本運(yùn)營效率低，成本高。

三、我國公司治理結(jié)構(gòu)下的財務(wù)發(fā)展基本取向

我國現(xiàn)行公司制企業(yè)采用的是“一會兩線”的并行構(gòu)架模式，即股東大會董事會總經(jīng)理是一條管理層次線，股東大會監(jiān)事會董事會和總經(jīng)理則是監(jiān)督層次線，并最終歸于股東大會。這在我國目前企業(yè)中國有股占主導(dǎo)地位的情況下，很難保證。外部監(jiān)控十分薄弱，表現(xiàn)突出的問題有兩個：董事會獨(dú)立性不強(qiáng);監(jiān)事會的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財務(wù)仍然停留在專業(yè)財務(wù)主導(dǎo)型的對內(nèi)財務(wù)體系上。

面對我國目前內(nèi)外部監(jiān)控機(jī)制不完善，以及我國企業(yè)自身的特點(diǎn)和當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，無論是外部監(jiān)控還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，對處于轉(zhuǎn)軌時期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現(xiàn)狀，發(fā)展多方監(jiān)控主體并存，以內(nèi)部監(jiān)控為主的公司治理模式是比較符合我國實際的。因為拋開原有的主管上級行政機(jī)關(guān)、黨委、工會，單純依靠“三會四權(quán)”及不成熟的外部監(jiān)控體系顯然是行不通的。應(yīng)改變國有資產(chǎn)的委托關(guān)系，變換產(chǎn)權(quán)和債權(quán)的約束模式，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)利相互制衡機(jī)制，提高董事會和監(jiān)事會在治理結(jié)構(gòu)中的地位；改變對經(jīng)理人員的激勵機(jī)制，逐步完善市場體系，強(qiáng)化市場機(jī)制的監(jiān)控。

參考文獻(xiàn):

篇2

在廣東科貿(mào)職業(yè)學(xué)院，《采購管理》課程是一門實踐性較強(qiáng)的專業(yè)課程，單純講授純理論知識一方面無法調(diào)動學(xué)生的積極性，另一方面無法鍛煉學(xué)生的實操能力。為改變現(xiàn)有的狀況，本學(xué)期采用項目式教學(xué)模式講授《采購管理》。根據(jù)剖析崗位任務(wù)———明確主題任務(wù)———設(shè)置項目情景的開發(fā)思路，構(gòu)建《采購管理》這門課程的教學(xué)模式，在老師的引導(dǎo)下，學(xué)生在課堂上完成采購管理工作相應(yīng)的任務(wù)。學(xué)生在完成項目的實踐過程中，充分理解和掌握了采購管理所需具備的理論知識和實操技能。《采購管理》課程通過采用項目教學(xué)法，實現(xiàn)了物流管理專業(yè)與企業(yè)崗位對接、課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接、教學(xué)過程與生產(chǎn)過程對接。

2項目教學(xué)法教學(xué)模式的實施

2．1教學(xué)方法的改變

傳統(tǒng)的高職院校教學(xué)課堂是知識導(dǎo)向的教學(xué)模式，在教學(xué)過程中以教師為主，以知識灌輸為主，老師講授知識，學(xué)生被動接受知識，學(xué)習(xí)缺乏積極主動性，最終導(dǎo)致高職院校的學(xué)生缺乏實際操作能力和解決實際問題的能力。項目教學(xué)法是學(xué)生同時用腦、心、手進(jìn)行學(xué)習(xí)的一種教學(xué)方法，這種教學(xué)方法是以具體的崗位項目為導(dǎo)向，以能力和以人的發(fā)展為本位的教學(xué)方法;在課堂上，以學(xué)生、實際任務(wù)、實際操作技能為中心。學(xué)生通過做任務(wù)、做項目，教師通過演示、傳授、指導(dǎo)完成教學(xué)目標(biāo)，主要是解決做什么、怎么做，所以說項目教學(xué)法更容易被學(xué)生接受，教學(xué)過程師生關(guān)系更融洽。

2．2教學(xué)模式的實踐過程

項目教學(xué)法，這種通過完成一個個實際工作任務(wù)、進(jìn)而完成項目，以學(xué)生實際操作為中心的教學(xué)模式特別適合于采購管理實務(wù)課程。《采購管理實務(wù)》以一個大型超市為背景，將其采購業(yè)務(wù)設(shè)計為一個大實訓(xùn)，這個大實訓(xùn)包括以下9個項目:采購認(rèn)知、采購組織設(shè)立、采購計劃制定、采購方式選擇、采購談判、采購成本分析、采購合同管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、采購績效管理。教師在講清基本概念、基本理論與基本技巧之后就安排學(xué)生進(jìn)行項目學(xué)習(xí)，我在講授采購談判這部分內(nèi)容時，就采用項目教學(xué)的方法，實訓(xùn)任務(wù)主要是一次具體的采購談判。其教學(xué)環(huán)節(jié)實施如下:

2．2．1確定采購談判內(nèi)容

教師在課前確定項目背景:卡斯美超市準(zhǔn)備從紅星電器公司購進(jìn)一批落地電風(fēng)扇;談判大致目標(biāo):①為相互同意的質(zhì)量條件的落地扇取得公平而合理的價格;②要使供貨商按合約規(guī)定準(zhǔn)時與準(zhǔn)確地執(zhí)行合約;③確定執(zhí)行合約的方式;④與供貨商取得互利與持續(xù)的良好關(guān)系。

2．2．2組建采購談判小組

按照自由組合和教師安排相結(jié)合的原則，將全班同學(xué)分成若干個小組，每個小組由5～6人組成，通過指定或推選出組長，組長應(yīng)承擔(dān)采購談判任務(wù)的總體統(tǒng)籌和決策職責(zé)，并且可以根據(jù)組員的專業(yè)特長、能力特點(diǎn)對每位組員進(jìn)行角色分工和任務(wù)安排。每個同學(xué)都根據(jù)自己的談判角色，在完成采購談判任務(wù)的過程中和小組成員相互討論，相互學(xué)習(xí)，形成良好的自主學(xué)習(xí)氣氛，培養(yǎng)積極的團(tuán)隊合作精神。

2．2．3正式采購談判前的準(zhǔn)備

為完成談判任務(wù)，各小組要做好充分的準(zhǔn)備。比如，在正式采購談判前，各小組需制定一份詳細(xì)的采購談判計劃書，通過收集、整理資料，對己方和對方的企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，詳細(xì)列出雙方的優(yōu)劣勢、外部環(huán)境分析，同時小組內(nèi)進(jìn)行充分討論，進(jìn)而確定具體的采購談判目標(biāo)、談判議程、談判合同文本、談判策略、應(yīng)急預(yù)案等內(nèi)容。教師在學(xué)生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標(biāo)以及科學(xué)的談判策略予以重點(diǎn)指導(dǎo)。

2．2．4正式采購談判

在正式采購談判環(huán)節(jié)，談判雙方按照申明價值、創(chuàng)造價值和克服障礙三個步驟進(jìn)行談判。根據(jù)供需雙方的需求，雙方展開有理、有利、有節(jié)的磋商，不斷調(diào)整各自的需要，縮小雙方存在的分歧，最終成交。值得注意的是，談判前所做的準(zhǔn)備工作越充分，課堂上模擬采購談判的效果就越好。在正式采購談判環(huán)節(jié)，各小組的計劃性、應(yīng)變性、心理素質(zhì)等方面的特點(diǎn)可以得到充分展現(xiàn)。在采購談判中，教師可謂是導(dǎo)演，是整個談判過程的推動者和引導(dǎo)者。教師要扮演好這個角色，必須要有扎實的理論功底以及豐富的實踐經(jīng)驗、良好的組織能力和應(yīng)變能力。

2．2．5點(diǎn)評及總結(jié)

任務(wù)完成后的點(diǎn)評采用學(xué)生自評、小組互評和教師點(diǎn)評相結(jié)合的方式方式。學(xué)生的自我評定重點(diǎn)在于對照最初的采購談判方案、內(nèi)容，分析自身在采購談判中存在的問題和分工配合情況，總結(jié)談判過程中運(yùn)用策略、目標(biāo)實現(xiàn)情況以及經(jīng)驗教訓(xùn);小組互評主要是通過挖掘各小組在談判過程中的優(yōu)勢和劣勢，讓學(xué)生從旁觀者的角度去分析評價其他小組的表現(xiàn);教師在學(xué)生自我評定和小組互評的基礎(chǔ)上對談判的總體情況進(jìn)行綜合點(diǎn)評，一般采用的評定標(biāo)準(zhǔn)包括書面資料和綜合表現(xiàn)兩個方面，其中書面考核主要包括以下幾方面的資料:準(zhǔn)備階段收集的雙方背景資料、采購談判計劃書、談判合同文本以及談判過程記錄等資料。綜合表現(xiàn)主要考核以下幾個方面:學(xué)生個人談判應(yīng)變能力、團(tuán)隊協(xié)調(diào)配合能力、談判技巧運(yùn)用情況和談判策略的運(yùn)用情況等。點(diǎn)評部分可以制定出詳細(xì)的評定考核表，由教師和各小組組長共同對各小組及各成員的表現(xiàn)進(jìn)行評定考核。在采用項目教學(xué)法講授采購談判這部分內(nèi)容時，發(fā)現(xiàn)總結(jié)分析是必不可少且非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過這個環(huán)節(jié)，可以分析存在的問題，并提出改進(jìn)措施，從而實現(xiàn)課程的閉環(huán)管控。總結(jié)分析的具體做法是要求各小組提交商務(wù)談判方案、談判過程記錄、談判合同文本以及個人、小組總結(jié)等文字材料。需要提到的是，要求學(xué)生在進(jìn)行個人總結(jié)時要闡述清楚在采購模擬談判中承擔(dān)的主要工作和所學(xué)習(xí)到的技能、知識，并結(jié)合自身以及小組的表現(xiàn)，分析采購談判過程中出現(xiàn)的問題，并提出以后改進(jìn)的方法。通過個人總結(jié)，能夠讓學(xué)生對采購模擬談判的各環(huán)節(jié)進(jìn)行反思，更有利于對采購談判理論知識以及實操技能的掌握。

3結(jié)論

篇3

【關(guān)鍵詞】連鎖超市；商品采購成本；控制與管理；措施

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）07-037-01

連鎖超市成本的控制與管理好壞影響到超市未來發(fā)展。本文主要針對連鎖超市運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題，經(jīng)過深入研究和探討，并提出了相應(yīng)的措施和方法，為連鎖超市制定策略提供參考和借鑒，以便推動超市采購體系的健全和完善。

一、連鎖超市采購工作的主要特點(diǎn)

（一）采購業(yè)務(wù)的規(guī)模較大，內(nèi)容比較豐富

連鎖超市為了滿足不同人群不同的消費(fèi)需求，基本上可以滿足所有消費(fèi)者愿望。連鎖超市進(jìn)行采購產(chǎn)品的種類繁多且范圍較廣，包括日用品、食品、服裝、鞋帽、紡織品等多種產(chǎn)品，而且這些不同類型的商品其中又包括不同種類和品牌。除此之外，連鎖超市本身規(guī)模較大，在采購工作中更要對采購成本進(jìn)行考慮，所以在采購各種產(chǎn)品時擁有強(qiáng)大的購買力和巨大的需求。

（二）采購質(zhì)量的穩(wěn)定性較高

面對競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)，連鎖超市的競爭壓力越來越大，因此為了在市場競爭中獲得有利地位，連鎖超市需要對自身的品牌建設(shè)加以重視，要重視顧客口碑的傳播方式。顧客通過對連鎖超市商品質(zhì)量的評價和傳播，進(jìn)而擴(kuò)大連鎖超市的影響力，這是影響連鎖超市未來發(fā)展的重要因素。如果產(chǎn)品質(zhì)量上無法滿足消費(fèi)者需求，且在消費(fèi)者心里留下不好的印象，很容易失去這些消費(fèi)者。所以，連鎖超市應(yīng)將商品質(zhì)量問題放在首位，放在采購工作的重中之重。

（三）采購價格要求較高，價格要求低廉

連鎖超市之間的產(chǎn)品大致相似，而顧客進(jìn)行消費(fèi)選擇時，價格因素是影響其購買的關(guān)鍵因素。因此超市相對低廉的價格是真正吸引顧客的重要因素。所以連鎖超市進(jìn)行采購時，一方面要實事求是根據(jù)采購規(guī)模大小對各種商品的采購價格進(jìn)行影響。另一方面也可以通過對各供應(yīng)商的商品采購價格定期進(jìn)行比較，在保證采購商品質(zhì)量的前提下，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的商品，以便連鎖超市節(jié)省采購支出。

（四）產(chǎn)品供應(yīng)商選擇上具有復(fù)雜性

連鎖超市采購商品的需求不是一成不變的，雖然有時候表現(xiàn)出來一定的穩(wěn)定性，但當(dāng)顧客出現(xiàn)新的消費(fèi)需求時，連鎖超市為了滿足顧客的種種需求，在選擇新的產(chǎn)品供應(yīng)商時不得不考慮到這些因素。所以，采購工作中在進(jìn)行選擇商品供應(yīng)商時，應(yīng)該進(jìn)行必要的集體討論，以便決策更科學(xué)合理。同時也要對新的供應(yīng)商進(jìn)行必要的試銷期測試，讓其產(chǎn)品經(jīng)過顧客的檢驗。由于連鎖超市在進(jìn)行采購時常出現(xiàn)這些問題，因此采購工作的管理與控制具有自己明顯的特點(diǎn)。

二、連鎖超市采購工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科學(xué)合理的采購計劃

連鎖超市在制定采購計劃時應(yīng)慎之又慎，作為采購管理工作的起始環(huán)節(jié)，在制定計劃前要根據(jù)市場的商品需求正確的對市場需求進(jìn)行預(yù)測，避免出現(xiàn)盲目、分析不透徹的失誤。因此連鎖超市進(jìn)行商品需求預(yù)測時應(yīng)該對一定時期內(nèi)的一定市場范圍的消費(fèi)者支出進(jìn)行預(yù)測，對消費(fèi)者購買某種商品的支出在消費(fèi)總額的比重及其發(fā)展變化的趨勢進(jìn)行預(yù)測。同時也可以根據(jù)供應(yīng)商與銷售人員的問卷調(diào)查，獲取消費(fèi)者的其他消費(fèi)信息。

（二）加強(qiáng)與商品供應(yīng)商之間的密切交流

通過與商品供應(yīng)商之間的交流，增強(qiáng)雙方的信任度和友好度，為雙方進(jìn)行長期合作打好基礎(chǔ)。同時也要設(shè)法減少供應(yīng)商與其他超市進(jìn)行交流，將供應(yīng)商與自己的其他競爭者合作的可能性降到最小。

（三）超市加強(qiáng)自由的品牌建設(shè)

連鎖超市加強(qiáng)與供應(yīng)商合作的同時，也要加強(qiáng)對自由品牌的建設(shè)。供應(yīng)商在向超市提供商品供應(yīng)時，有的商品質(zhì)量較高但沒有品牌，超市可以改變思路和策略，對這些商品利用自己的銷售渠道推銷這些商品。同時也應(yīng)加強(qiáng)對這些商品的加工和包裝，提高商品的附加值。這樣既可以提高供應(yīng)商的利益，也可以實現(xiàn)連鎖超市的品牌效益，兩者實現(xiàn)雙贏。

（四）集中進(jìn)行采購，實現(xiàn)規(guī)模效益

連鎖超市在進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營時，可以充分利用有限的人力、物力等資源分?jǐn)偟礁黜椆ぷ髦校瑴p少不必要的支出。總部在進(jìn)行統(tǒng)一進(jìn)貨時，可以大規(guī)模、大批量的進(jìn)貨，這樣可以減少各個店鋪采購成本，增加連鎖超市的利潤。尤其是在生活必需品上，超市應(yīng)該采取大批量的進(jìn)貨方式，可以有效的減少不同分店多次采購的成本。

三、結(jié)語

加強(qiáng)連鎖超市采購成本的控制和管理是提高連鎖超市競爭力的關(guān)鍵所在，通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作、制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、采取規(guī)模化的進(jìn)貨方式等手段，可以加強(qiáng)采購工作的控制和管理。另外連鎖超市為了在市場競爭中更具有競爭力，占據(jù)主導(dǎo)位置，必須做好采購工作，加強(qiáng)采購成本的控制與管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]李峻峰，徐同勝.淺議超市商品采購管理[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（7）：48-49.

篇4

摘 要 本文重點(diǎn)關(guān)注在目前全球經(jīng)濟(jì)增長放緩、電力消費(fèi)需求減弱的經(jīng)營狀況下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財務(wù)管理體系。

關(guān)鍵詞 資本經(jīng)營 集權(quán)式 控制

一、背景及現(xiàn)狀分析

（一）電網(wǎng)公司行業(yè)特性分析

電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)。以南方電網(wǎng)公司為例，其固定資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例一直持續(xù)在60%以上，其中2008年南方電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)約達(dá)到總資產(chǎn)的70%。電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)種類復(fù)雜、生命周期長、技術(shù)更新快，且受市政規(guī)劃、電網(wǎng)規(guī)劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規(guī)模龐大且高速增長的資產(chǎn)必然帶來與之相對應(yīng)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)維費(fèi)用、財產(chǎn)保險等供電成本的急速增長，給企業(yè)運(yùn)營帶來巨大成本壓力。同時，閑置資產(chǎn)、不需用資產(chǎn)、低效和無效資產(chǎn)還占有一定比例，資產(chǎn)使用效率亟待提高。

從近年來的資產(chǎn)處置情況看，資產(chǎn)處置形成損失率仍較高，除了技術(shù)更新、規(guī)劃改造等主要原因外，還存在著浪費(fèi)現(xiàn)象。由此通過提高企業(yè)資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化程度、建設(shè)全面覆蓋的信息系統(tǒng)來提高固定資產(chǎn)使用效率、降低供電成本，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營效益存在很大的空間。

（二）外部環(huán)境分析

除企業(yè)內(nèi)部特性外決定經(jīng)營發(fā)展外，企業(yè)外部環(huán)境也為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來機(jī)遇和挑戰(zhàn)；

1.社會用電需求增速放緩，上網(wǎng)電價調(diào)高，企業(yè)經(jīng)營壓力增大

受全球宏觀經(jīng)濟(jì)形勢放緩等因素影響，全國電力近年消費(fèi)需求明顯減弱。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2009年全年售電量5239億千瓦時，比2008年增長6.2%，相較2002-2007年社會用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調(diào)整上網(wǎng)電價，增加了電網(wǎng)購電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購電成本增加，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來了一定的壓力。

2.電網(wǎng)投資規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)資本支出壓力增大

自2005年起，全國電網(wǎng)建設(shè)步伐逐年加快。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2006-2008年，公司資產(chǎn)總額年復(fù)合增長率達(dá)到13.35%。2009年完成固定資產(chǎn)投資1051億元，其中電網(wǎng)建設(shè)投資915億元，同比增長91.5%，增幅巨大。與此相對應(yīng)的是公司債務(wù)規(guī)模2006-2008年年均復(fù)合增長率達(dá)19.53%，總資本化比率加速提高。受企業(yè)投資規(guī)模擴(kuò)大影響，資本性支出給企業(yè)資金流構(gòu)成較大壓力。同時債務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大推動財務(wù)費(fèi)用快速走高，公司資金成本不斷增大。

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部均面臨著制約公司健康持續(xù)發(fā)展的因素。如何把握“企業(yè)效益為重，社會效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，如何平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，如何平衡財務(wù)管理控制力與靈活性的關(guān)系，如何盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率，如何籌劃管理增量資產(chǎn)提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標(biāo)中尋求動態(tài)平衡綜合最優(yōu)，這些都對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求。

（三）資本經(jīng)營理論簡述

1.資本經(jīng)營 （Capital Operation）定義

資本經(jīng)營又稱資本運(yùn)作、資本運(yùn)營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

資本經(jīng)營的目標(biāo)就是實現(xiàn)資本最大限度的增值，對于企業(yè)來說不僅要注重利潤和股東權(quán)益的最大化，更要重視實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

2.資本經(jīng)營類型

資本經(jīng)營類型內(nèi)容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：

從資本的運(yùn)動狀態(tài)來劃分，可以將其劃分為存量資本經(jīng)營和增量資本經(jīng)營。前者是指投入企業(yè)的資本形成資產(chǎn)后，以增值為目標(biāo)而進(jìn)行的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動。資產(chǎn)經(jīng)營是資本得以增值的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)還通過對兼并、聯(lián)合、股份制、租賃、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，促進(jìn)資本存量的合理流動和優(yōu)化配置。后者實質(zhì)上是企業(yè)的投資行為，因此，增量資本經(jīng)營是對企業(yè)的投資活動進(jìn)行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、籌資與投資決策、投資管理等。

從資本經(jīng)營的形式和內(nèi)容來劃分，可以將資本經(jīng)營分為實業(yè)資本經(jīng)營、金融資本經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營以及無形資本經(jīng)營等。實業(yè)資本經(jīng)營是以實業(yè)為對象的資本經(jīng)營活動。金融資本經(jīng)營是以金融商品（或稱貨幣商品）為對象的資本經(jīng)營活動。產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營是以產(chǎn)權(quán)為對象的資本經(jīng)營活動。無形資本經(jīng)營是以無形資本為對象的經(jīng)營活動

本文著重從提高電網(wǎng)企業(yè)資本運(yùn)營效率方面來引入資本經(jīng)營理念來論述構(gòu)建經(jīng)營型財務(wù)管理體系。

二、以資本經(jīng)營為核心的財務(wù)管理體系

通過對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營納入財務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財務(wù)管理體系。通過整合存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)固有資產(chǎn)的運(yùn)營能力和籌劃管理增量資產(chǎn)兩方面保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)盈利水平。

（一）提高存量資產(chǎn)運(yùn)營能力

1.整理存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

電網(wǎng)企業(yè)通過做好電網(wǎng)資產(chǎn)清理和接收，充分發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集的整合優(yōu)勢。首先對存量資產(chǎn)的規(guī)模以及使用狀況進(jìn)行清查清理，核實資產(chǎn)，夯實資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作。其次剝離低效不良資產(chǎn)，對閑置資產(chǎn)進(jìn)行再利用，提高資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)行效率。再次在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，接受代管縣和農(nóng)電機(jī)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)資產(chǎn)，整理擴(kuò)大存量資產(chǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)存量資產(chǎn)運(yùn)營奠定統(tǒng)一基礎(chǔ)。

2.建立資產(chǎn)全生命周期管理體系

建立資產(chǎn)全生命周期管理體系，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備采購、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營、退役報廢等全生命周期進(jìn)行全過程綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合。結(jié)合資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，對管理對象實施統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)編碼方案，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。對資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，輔以信息手段支持，建立評估考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

3.合理安排維修計劃，降低可控成本

資產(chǎn)修理費(fèi)支出是電網(wǎng)企業(yè)可控供電成本的重要組成部分，提高設(shè)備可利用率得以增加收益，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計劃及相關(guān)資源與活動能有效降低經(jīng)營成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立集團(tuán)資源優(yōu)化配置渠道

各地電網(wǎng)分子公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)，電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展并不平衡，只有通過集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)配，建立有效的各分子公司資產(chǎn)管理溝通途經(jīng)，根據(jù)不同電壓等級、不同安全性能要求，加大對資產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，尤其是對閑置資產(chǎn)以及基建、專項工程拆除的仍有使用價值設(shè)備物資的合理調(diào)配，深化降壓降級再利用程度，才能確保設(shè)備物資能用必用，提高電網(wǎng)企業(yè)整體的固定資產(chǎn)的使用效率和效益。

（二）科學(xué)籌劃管理增量資產(chǎn)，控制經(jīng)營風(fēng)險

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家行業(yè)政策支持和企業(yè)自身高資產(chǎn)、高比例營運(yùn)資金流的特點(diǎn)，采取多種融資方式，在滿足其固定資產(chǎn)投資高速增長需求的情況下，規(guī)劃投資，保持企業(yè)合理債務(wù)結(jié)構(gòu)，對增量資本經(jīng)營進(jìn)行科學(xué)籌劃，對籌資渠道、對象的多樣性不斷進(jìn)行開發(fā)，以便控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

1.充分利用國家政策性資金投入

通過充分利用國家政策支持，對于國家或地方的電網(wǎng)重點(diǎn)建設(shè)項目，籌集國家財政或地方財政投資，爭取優(yōu)惠的償債條件，減輕電網(wǎng)企業(yè)自身融資壓力。

2.爭取金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的授信額度和長期借款

認(rèn)真研究國家信貸政策，建立與國家開發(fā)銀行、中國建設(shè)銀行、中國銀行等金融機(jī)構(gòu)堅實的銀企關(guān)系，獲取穩(wěn)定的長期和短期資金流。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，截至2008年南方電網(wǎng)公司在多家大型銀行獲得了累計約2，690 億元的授信支持，為電網(wǎng)建設(shè)投資提供了資金保障。

3.發(fā)行企業(yè)債券融資，引入低成本長期資金

利用電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)的固定資產(chǎn)和良好信用，發(fā)行無擔(dān)保企業(yè)債券等各種方式進(jìn)行籌集資金。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，通過持續(xù)發(fā)行企業(yè)債券等債券市場融資品種，同時引入保險公司作為投資者，有效擴(kuò)大債券投資者群體，有效提高了企業(yè)債券發(fā)行的市場化水平，降低融資成本，為公司電網(wǎng)建設(shè)提供了低成本、強(qiáng)有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計在債券市場融資528億元，其中發(fā)行企業(yè)債券228億元，發(fā)行中期票據(jù)150億元，發(fā)行短期融資券150億元，累計節(jié)約利息支出超過20億元。

4.融資租賃

利用杠桿租賃融資方式滿足電網(wǎng)建設(shè)高壓電網(wǎng)項目建設(shè)資金需求。通過充分發(fā)揮杠桿租賃以小博大的杠桿優(yōu)勢，由金融租賃公司牽頭，聯(lián)合銀行及其他金融機(jī)構(gòu)，共同為特高壓項目建設(shè)籌集巨額資金。

5.戰(zhàn)略聯(lián)合

引入戰(zhàn)略投資者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資本運(yùn)作。加強(qiáng)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，提高金融資產(chǎn)盈利能力。

三、構(gòu)建以資本經(jīng)營目標(biāo)的集權(quán)式控制型財務(wù)管理體系

圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)通過對存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的運(yùn)營管理，能有效降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立突出資金安全高效運(yùn)作和全面預(yù)算管理為核心的集權(quán)式控制型財務(wù)管理體系，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。

（一）統(tǒng)一財務(wù)會計核算體系

構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)會計管理體系。通過公司各分子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和財務(wù)管理制度，實行統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一會計科目設(shè)置和報表設(shè)置，確保各項財務(wù)工作規(guī)范、有序和高效。

（二）統(tǒng)一財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)

建設(shè)統(tǒng)一的會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全企業(yè)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時掌握和分析各分子公司的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠(yuǎn)程在線處理，便于迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。

（三）高度集中財務(wù)決策權(quán)，整合企業(yè)整體財務(wù)資源

通過高度集中融資決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)、收益分配權(quán)，整合集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運(yùn)作。其中：

高度集中重大投資項目的融資決策權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票的融資決策權(quán)以保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)的融資風(fēng)險。

高度集中重大資產(chǎn)處置權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中集中審批各分、子公司長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項的資產(chǎn)處置。

高度集中資本運(yùn)營管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮資本集中和財務(wù)專家優(yōu)勢，科學(xué)規(guī)劃，合理制定資本運(yùn)營管理權(quán)限，管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營活動。

高度集中資金管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，通過企業(yè)總賬戶實時監(jiān)控各分子公司資金支付情況。集中統(tǒng)一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調(diào)劑內(nèi)部資金余缺；主持企業(yè)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織整體流動資金管理；控制流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

高度集中成本費(fèi)用管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)通過預(yù)算控制手段對各分子公司各項供電成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核，從而集中成本費(fèi)用管理權(quán)。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算管理，落實企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)

結(jié)合存量資本管理，以降低經(jīng)營成本為核心、成本驅(qū)動因素分析和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法為主要方法，結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營考核和績效管理，實施經(jīng)營性全面預(yù)算管理。通過編制年度、季度預(yù)算，下達(dá)資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)如內(nèi)部資產(chǎn)報酬率、萬元資產(chǎn)供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫率等一系列指標(biāo)，深化成本管理，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。對預(yù)算的實施實行過程管理，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議，審核預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，考核各子、分公司年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)完成情況，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期管理，加強(qiáng)資本性項目預(yù)算管理

結(jié)合增量資產(chǎn)管理，實施資產(chǎn)全生命周期管理，完善投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，嚴(yán)格控制投資規(guī)模，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。通過集中對外融資管理權(quán)，由企業(yè)統(tǒng)一籌劃資金來源，確定融資方案，嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（六）以收支兩條線為控制手段，實時監(jiān)控全面預(yù)算指標(biāo)的完成情況

設(shè)立資金結(jié)算中心，對下屬子分公司實施收支兩條線管理，強(qiáng)調(diào)資金使用全過程監(jiān)控。在充分考慮合作銀行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、資金調(diào)撥效率、合同費(fèi)用和資金監(jiān)控、資金信息服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，通過銀行系統(tǒng)建立集團(tuán)總賬戶、子賬戶，由此對子分公司資金的使用全過程實行實時監(jiān)控，有效地強(qiáng)化對內(nèi)部財務(wù)收支活動的監(jiān)督。同時通過合理調(diào)度盤活內(nèi)部的停滯資金，利用各項資金的時間差與空間差，做到資金的總體有效利用。

綜上所述，通過在電網(wǎng)企業(yè)建立以資本經(jīng)營為核心、以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的 “經(jīng)營性、控制性”集權(quán)式財務(wù)控制體系，有效規(guī)范分子公司的財務(wù)行為，整合內(nèi)部財務(wù)資源，調(diào)動資金運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和競爭能力，并通過跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的經(jīng)營，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)在市場變動中的應(yīng)變力和承受力，從而達(dá)到規(guī)模迅速擴(kuò)大，資產(chǎn)迅速增值的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]趙梅陽.談?wù)劶瘓F(tuán)管控.全球品牌網(wǎng).

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篇5

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理體系；經(jīng)營型；控制型

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)競爭中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過對企業(yè)經(jīng)營的管控。實現(xiàn)風(fēng)險有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟(jì)的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。

本文將以“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本要素為切入點(diǎn)。立足于廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建。

一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等方面，對企業(yè)經(jīng)營活動實施全方位的財務(wù)管控，及時、完整、準(zhǔn)確、科學(xué)地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價值化管理體系。

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系相對傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：

1　以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置財務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，未以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。

2　以資源有效配置、風(fēng)險有效管控為目的

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預(yù)測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控。

3　以業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同為特征

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系在對經(jīng)營管控過程中。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)財務(wù)的協(xié)同，通過業(yè)務(wù)財務(wù)的無縫連接、高度融合。實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，財務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價值反映。業(yè)務(wù)財務(wù)未實現(xiàn)協(xié)同。

4　以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六大體系為內(nèi)容

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面對企業(yè)經(jīng)營實施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體，共同實現(xiàn)對經(jīng)營的財務(wù)管控。

(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營實施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。

(三)“經(jīng)營型、控制型”是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主流模式

當(dāng)前，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。

在國外，二十世紀(jì)七十年代就開始出現(xiàn)首席財務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項目的顧問。負(fù)責(zé)提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風(fēng)險和期權(quán)計劃。可見，國外公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。

在國內(nèi)，財務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險等方面對經(jīng)營進(jìn)行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設(shè)置總會計師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財務(wù)管理的同時，也協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策。可見，國內(nèi)公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。

二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇

(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來實施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控

作為國內(nèi)最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達(dá)3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機(jī)構(gòu)、4個修造物資企業(yè)、50個縣級供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個子公司，人員108 899人。

龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強(qiáng)有力的財務(wù)管控來實現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控、實現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。

(二)“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實集約化的管控

“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的集團(tuán)管理定位，需要集約化、一體化的財務(wù)管理來實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實。

三、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)狀

經(jīng)過多年的實踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對完整的、有效的財務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實現(xiàn)從財務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。

第二，資金集中管控和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作已初具規(guī)模，資金安全、有效運(yùn)作，基本滿足經(jīng)營需要，同時也以資金為載體。實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的管控。

第三，―體化的會計核算體系已初步構(gòu)建，比較真實、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。

第四，集約的資本運(yùn)營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。

第五，風(fēng)險識別、風(fēng)險考評的財務(wù)風(fēng)險管控體系已初步建立，風(fēng)險基本可控、在控。

第六，組織體系規(guī)范有效，各級財務(wù)各司其職，財務(wù)管理職能得以履行和釋放。

也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等六個方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財務(wù)管理體系。

(二)存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴(kuò)展，財務(wù)管理體系仍存在以下不足：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向不足

在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會計核算、資本運(yùn)營、風(fēng)險控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標(biāo)也尚未明晰。財務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。

2　業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動不足

在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財務(wù)尚未實現(xiàn)無縫連接，財務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對經(jīng)營變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測未來，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

3　組織架構(gòu)不完善

在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟(jì)問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。

4　企業(yè)級的信息系統(tǒng)尚未建立

在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實現(xiàn)實時共享。影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的實施。

5　財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

在廣東電網(wǎng)公司。財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識的不強(qiáng)，直接影響了財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。

正是由于財務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財務(wù)參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財務(wù)管理對公司資源配置、風(fēng)險管控、戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。

四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本原則和基本思路

(一)基本原則

針對廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系既然是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，那么財務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置體系構(gòu)建目標(biāo)，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2　集約化原則

集團(tuán)管控是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財務(wù)管理模式。財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實現(xiàn)各體系的集約化管理。

3　一體化原則

集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。

4　業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動原則

“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的無縫連接、高度協(xié)同，財務(wù)對業(yè)務(wù)實行有效管控，同時也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

5　分步實施原則

“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，有序推進(jìn)，分步實施，逐步完善。

(二)基本思路

根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；在2013年前，強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險管控中心、組織運(yùn)作中心，實現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效，綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面，分近期模式和遠(yuǎn)期模式進(jìn)行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。

(一)近期模式：集約管理，突出加強(qiáng)“六大集中”

以集約管理為主線。通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風(fēng)險集中管控、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部對資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1　預(yù)算管控體系――預(yù)算管控一盤棋

通過財務(wù)規(guī)劃、KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實施，成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入的實施，預(yù)算準(zhǔn)入模型的優(yōu)化。成本精細(xì)化的推進(jìn)。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險管控，強(qiáng)化資源高效配置，強(qiáng)化業(yè)財聯(lián)動，強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。

在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標(biāo)，制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃，納入公司財務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財務(wù)部門下達(dá)預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)化成果，實施成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實施預(yù)算準(zhǔn)入；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型，預(yù)算準(zhǔn)入成為資源配置的有效工具。精準(zhǔn)地隨戰(zhàn)略目標(biāo)的實施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)

維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標(biāo)分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。

2　資金管理體系――資金管理一個池

通過電費(fèi)戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團(tuán)大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強(qiáng)化賬戶異動監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細(xì)度，強(qiáng)化風(fēng)險管控，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實現(xiàn)資金管理一個池。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合“電費(fèi)核算中心”運(yùn)作，推行電費(fèi)賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補(bǔ)足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現(xiàn)集團(tuán)大額資金的集中支付，加強(qiáng)資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細(xì)資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實時監(jiān)控，突出異動控制。管控資金風(fēng)險。

3　核算管理體系――會計核算一本賬

通過壓縮會計核算級次，取消內(nèi)部模擬市場，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，實現(xiàn)會計核算一本賬。

在集團(tuán)內(nèi)部，壓縮會計核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時間，提高數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程。提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，真實、完整反映經(jīng)營情況。

4　資本運(yùn)營體系――資本管理一條線

通過實行全生命周期管理，實行資產(chǎn)精細(xì)管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進(jìn)資本優(yōu)化集中；強(qiáng)調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資本高效集約管理。實現(xiàn)資本管理一條線。

在集團(tuán)內(nèi)部，實行對資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實物管理實現(xiàn)與價值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細(xì)度；通過工程項目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護(hù)成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級子公司變?yōu)榉止荆瑝嚎s資本管理層次，實現(xiàn)資本集中管控，促進(jìn)集團(tuán)資源的自由流動和有效配置；清理集團(tuán)資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動，優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)核心競爭力。

5　風(fēng)險控制體系――風(fēng)險管控一張網(wǎng)

通過風(fēng)險識別、評價，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險信息庫，搭建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，有效管控風(fēng)險，形成風(fēng)險管控一張網(wǎng)。

在集團(tuán)內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險識別和評價，明確風(fēng)險點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險信息庫，實現(xiàn)風(fēng)險動態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。

6　組織管理體系――組織架構(gòu)一體化

通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。

在集團(tuán)內(nèi)部。取消直屬縣級供電局財務(wù)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團(tuán)總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級機(jī)構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團(tuán)總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級機(jī)構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會計師崗位。實現(xiàn)財務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財務(wù)管理對經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾恚瑢崿F(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)的有效流動和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業(yè)外派財務(wù)組，減少管理層次。

編制團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠(yuǎn)期建設(shè)目標(biāo)，分步實施；設(shè)計不同層次財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機(jī)制；設(shè)計合理考核指標(biāo)體系，完善績效考核機(jī)制。

(二)遠(yuǎn)期模式：強(qiáng)勢總部，實現(xiàn)“六大中心”

強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險管控中心、組織運(yùn)作中心，實現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效。綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1　預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心

集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，管控靈活精準(zhǔn)，決策支持及時快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。

在集團(tuán)內(nèi)部，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的實時共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。

2　資金管理體系――一個資金運(yùn)作中心

依托資金管理中心實施集團(tuán)集中賬戶、集中支付管理，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資金配置和運(yùn)作中心；加強(qiáng)資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準(zhǔn)配置資金資源，資金集中度高、效益高。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托資金管理中心，實行集團(tuán)集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運(yùn)作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準(zhǔn)配置資金資源，融資比例合理，財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點(diǎn)。

3　核算管理體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心

壓縮核算層次，實現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，集團(tuán)形成統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)處理中心，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財務(wù)管理精準(zhǔn)化、經(jīng)營化，實現(xiàn)對外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。

在集團(tuán)內(nèi)部，整合分、子公司會計核

算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，促進(jìn)會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理精細(xì)化，決策支持精準(zhǔn)化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測的科學(xué)性。

4　資本運(yùn)營體系――一個資本運(yùn)營中心

資本實行一級管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實現(xiàn)綜合最優(yōu)。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合集團(tuán)會計核算一級集中，集團(tuán)資本實行一級管控，形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)靈活流動，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進(jìn)、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

5　風(fēng)險控制體系――一個風(fēng)險管控中心

依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險管控機(jī)制，實現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險管控協(xié)同，集團(tuán)實現(xiàn)風(fēng)險一級管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心；風(fēng)險管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托集團(tuán)一級集中核算。集團(tuán)實現(xiàn)風(fēng)險一級管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險庫監(jiān)控，實行定期風(fēng)險回顧評價制度，完善控管控機(jī)制；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，實現(xiàn)風(fēng)險系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險管控完整高效。

6　組織管理體系――一個組織運(yùn)作中心

通過取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)實現(xiàn)一個組織運(yùn)作中心，實施“大財務(wù)”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”。實現(xiàn)會計處理與財務(wù)管理分離；改總會計師制為外派財務(wù)總監(jiān)，建立目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

在集團(tuán)內(nèi)部，取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財務(wù)機(jī)構(gòu)(人員工資、考核全歸集團(tuán)管理)。集團(tuán)向各分公司、中心機(jī)構(gòu)外派財務(wù)分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團(tuán)形成一個組織運(yùn)作中心，實行“大財務(wù)”管理。整合財務(wù)資源，實現(xiàn)財務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會計師制為財務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)向各分子公司、中心機(jī)構(gòu)外派財務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策；集團(tuán)成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)組負(fù)責(zé)財務(wù)管控，會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離。實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理經(jīng)營化、精準(zhǔn)化；50個縣級供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾恚∠攧?wù)機(jī)構(gòu)。財務(wù)分部向其外派財務(wù)組，實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)集中管理。

六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題

在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險、近期模式與遠(yuǎn)期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個問題。

(一)集中與效率問題

集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應(yīng)；但集中同時也帶來對外部變化反應(yīng)變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。

(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險問題

ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實施難度大、應(yīng)用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標(biāo)是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險，而這些風(fēng)險。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標(biāo)、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)。

(三)近期模式與遠(yuǎn)期模式問題

近期模式與遠(yuǎn)期模式的實施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠(yuǎn)期模式并無嚴(yán)格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠(yuǎn)期模式也可提前到近期模式下實施。