績效管理的優化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇績效管理的優化，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、現實困境

1．東施效顰傾向當今我國企業管理界，各種管理時尚盛行，一些看似新奇深奧的概念滿天飛，聽起來很激動、做起來沒法用。為迎合中小企業急于改變管理現狀的需求，不少培訓公司在販賣各種各樣的管理課程，不少企業追求時髦概念、流行攀比之風，管理界流行什么企業就上什么。不少企業無視自身基礎管理薄弱的現實，一味地生搬硬套、機械模仿、簡單“山寨”國外流行的管理方法和工具，最終面臨實施不下去草草收場的尷尬局面。2．形式主義傾向不少企業的績效管理還停留在傳統的績效考評階段：考評目的“短視化”，考評目的只是為了晉級提升、發放獎金和評定工資等級；考評結果“獨立化”，考評結果僅僅與簡單目的相關，而不被用來做更深入系統的分析；考評過程“混亂化”，沒有規范健全的考評程序；考評形式“單一化”，長期采取同樣的考評形式，對所有員工采取同一套考評辦法；考評要素“空心化”，考評要素“粗線條化”，不能作為考評標準；考評方法“簡單化”，通常以填寫行政部或人事部設計的表格為唯一步驟。這就導致企業在定期考評時“填填表、打打分、評評級”走過場的局面，考評形式大于內容、自娛自樂，企業上下一團和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理與企業實際情況嚴重脫節，考評成本不小、結果得不償失。3．長官意志傾向“說你行你就行，說你不行你行也不行；橫批是：不服不行?！边@不是繞口令，這樣一種調侃的說法在很大程度上體現了我國不少中小企業在績效管理中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業的績效管理都是老大難問題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問題都需要老大出馬的話，就是最大的績效管理難題。很多中小企業主在打江山過程中能征善戰、特立獨行，往往會形成一刀切、一言堂的權威專制風格，企業主、管理者及其員工自覺不自覺地就會信奉“老大永遠是對的”。這就會導致中小企業在績效管理實踐中，考評依據“缺位化”，沒有客觀考評依據，往往憑主觀臆測進行考評；考評內容“性格化”，考評內容往往根據考評人的意志與偏好來確定。中小企業在“老大文化”的引領下，各級管理者及其員工就會耳濡目染、上行下效，對上負責而不是對下負責，不是以搞定業務、提升服務為第一要務，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。4．急功近利傾向我國很多企業績效管理基本上還停留在傳統意義上的人事考評階段，導入績效管理時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強調秋后算賬、結果導向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，這就違背了以事實為依據、對事不對人的考評原則。績效考核一般可以分為過去導向型和未來導向型，過去導向型考核就是對員工業績進行秋后算賬、量化評價、獎優罰劣，未來導向型考核就是進行積極有效反饋，為員工指點迷津、幫助成長。我國不少企業在以“人”為中心的“英雄論”績效導向下，信奉結果就是過程的最好檢驗，強調結果重于過程、評估重于發展、秋后算賬重于指點迷津，績效幾乎成了結果的代名詞、績效考核幾乎變成了結果考核，企業只注重短期效果，員工多數以眼前利益為重，企業和員工甚至為了短期利益動機不擇手段。

二、陷入困境的原因解讀

1．企業的管理基礎薄弱企業績效管理的圍城效應和現實困境與我國企業管理的基礎和現狀密不可分，績效管理對企業管理基礎要求較高，目前很多中小企業的管理基礎非常薄弱，中小企業主和管理者的管理理念比較落后、經驗比較欠缺，另外在績效管理中投入的時間和精力也非常有限?？冃Ч芾矸浅娬{量化指標的設計、執行、跟蹤和反饋，歐美企業管理的標準化、信息化、規范化和程序化水平都比較高，為績效管理的推行提供了良好的前提和基礎。但在我國很多企業，企業管理的標準化、信息化、規范化和程序化水平亟需提高，如果片面強調目標導向的績效管理就有很大難度。歐美企業對績效管理的高度重視除了利益驅動外，還源自于對法律風險的規避；隨著我國勞動者權益意識的增強、勞動爭議的增多，加強勞動立法和執行對企業人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業勢必要通過加強績效管理來規避法律風險。2．現代人力資源管理體系亟需構建績效管理在現代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來講沒有績效管理就沒有人力資源管理、就沒有企業管理?？冃Ч芾碜鳛閮r值評價鏈條是一個完整的PDCA循環，包括績效計劃、輔導實施、績效考核、反饋改進等環節，績效考核只是績效管理體系的一個環節?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對考核結果的運用，理論上講應該用于招聘、培訓、開發、調崗、調薪、解聘等方面，但由于我國企業人力資源管理體系的薄弱，使得考核結果僅僅與薪酬調整掛鉤。很多企業只有績效考核、其他環節形同虛設，導致績效考核淪為對員工進行秋后算賬的工具，很容易導致雇員和雇主雙方的敵對情緒，忽視了績效管理的根本目的是持續改善企業和員工的績效，使其雙方利益最優化、最大化。如何建立卓越的企業績效管理體系，構建整個企業的人力資源管理體系，往往不是企業人力資源部的職責權限可及，這需要企業決策層從企業戰略、管理思想體系、價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系等方面統籌設計。3．績效管理與戰略管理的脫節績效管理的導向作用與企業戰略管理密切相關。從理論上講，企業應該在戰略的統籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理體系。我國企業績效管理主要來自于“野蠻生長”中的實踐探索，基本不會考慮著眼全局和長遠的頂層設計，許多問題往往會“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業許多行之有效的績效管理工具、技術和方法在我國企業的推行中往往會大打折扣，這除了同我國中小企業基礎管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關外，績效管理與戰略管理的脫節也是重要原因。中小企業績效管理與戰略管理脫節在一定程度上也與我國政治、經濟、社會等因素的變化太快有關，“計劃趕不上變化”，很難制定切實可行的中長期戰略規劃。缺乏戰略管理的有效支撐，企業績效管理只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業要么戰略缺失，要么戰略給人感覺高不可攀，要么有戰略無執行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰略，這些問題導致很多中小企業在制定績效管理體系時根本未聯系到企業戰略，使績效管理與戰略管理嚴重脫節，以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導致急功近利盛行，考核標準過高、過于頻繁、結果導向，導致管理成本增加。4．績效管理欠缺績效文化的支撐管理活動與社會文化息息相關，績效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學傳統深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統的深入分析以及對自身社會文化環境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業的事情便屢屢發生。改革開放以來，我國企業根植于本土社會文化土壤，雖然深受歐美企業文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習慣、比較低調內斂的人際交往風格、“不患寡而患不均”的心態和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會文化形態，這就難以形成績效為綱、優勝劣汰的企業文化，通過績效管理要對員工區分出三六九等的難度可想而知，因此，強制分布、末位淘汰、360度評價等歐美企業績效管理工具在我國企業都會遇到不同程度的障礙?？傊袊纳鐣幕潜容^典型的關系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規則意識相對淡薄，使得許多中小企業的績效考核本末倒置，按行為對員工進行考核時有關結果會受到嚴重扭曲。我國企業如果忽視本土人文環境和價值取向，只是機械移植或簡單模仿歐美企業績效管理，其績效管理實踐十有八九注定是要失敗的?？冃Ч芾硎且话央p刃劍，我國企業績效管理變革需要決策層站在戰略的高度認真對待，切實將績效管理與戰略管理、企業文化融會貫通，這不僅關系到企業戰略管理的成效，而且為全員價值觀統一提供了最好契機。

作者：葉心宇 單位：河南工程學院

篇2

【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略

績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計

根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨撃軌驅T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。

三、航空企業績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。

第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作?？茖W的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。

【參考文獻】

[1] 王清晨：航空企業安全績效管理的探索與思考[J].特別關注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設計[J].經濟問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業薪酬管理與績效管理契合的路徑構建[J].經濟管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現代企業薪酬管理與績效考核的有機結合[J].人力資源管理，2013（12）.

篇3

一、我國商業銀行績效管理的不足

（一）認知上存在誤區。一是將績效考核等同于績效管理，導致績效管理的其他流程缺失，使績效管理效用大打折扣；二是將業績考核等同于績效考核，使績效管理變為業績評估，忽略了員工的素質提升和績效改進 ；三是將績效管理作為約束員工的重要工具，使員工對績效管理產生抵觸情緒，造成績效管理推廣工作困難重重；四是將績效管理定位于人力資源部門的內部工作，忽略了其他部門在績效管理過程中的主導地位，使績效管理喪失了全員參與的基礎條件。

（二）實施過程存在問題。一是績效管理的過程不完善，上下級之間缺乏績效溝通和輔導，即使在表格填制的形式和數量上達到要求，直線管理者對員工的績效溝通內容卻缺乏指導性；二是績效管理的執行力不強，由于各級管理人員對績效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣，使績效管理對管理質量與效率的提升作用都遠未達到預期要求。

（三）缺乏相應的管理基礎。一是崗位職責不清晰，不便于明確員工工作目標，使績效管理難以有的放矢；二是績效考核基礎薄弱，缺乏科學的績效指標設定標準，使得績效考核要么過于主觀，要么是難以覆蓋所有業務；三是績效評估結果應用范圍狹窄，主要集中在薪酬分配和考核評級方面，對提升員工和商業銀行的整體績效幫助不大。

二、優化我國商業銀行績效管理的一些建議

（一）樹立正確的商業銀行績效管理理念

1、商業銀行的績效管理不同于績效考核。商業銀行績效管理是一個完整的管理過程，信息溝通和績效提高，始終伴隨著管理活動的全過程，是整個管理活動的核心環節和最終目標。而績效考核是實施商業銀行績效管理的特定環節和方式，它側重于對某一特定時期的判斷和評價。既不能把績效考核等同于績效管理，也不能將績效考核從績效管理中剝離出來，造成績效管理脫離商業銀行的戰略發展目標。

2、商業銀行的績效考核不完全是對業績的考核。商業銀行的績效考核應立足于當期員工工作業績的考核評估，以實現提升員工素質能力、改進員工未來績效，是一個既關注結果，也關注行為過程的管理方式。而以往的績效考核只停留在獲取員工以往的工作業績上，其重心在于業績評價和獎金分配，是一種典型的“立足于現在看過去”考核方法?，F代商業銀行績效考核是一種新型的“立足于現在看未來”的考核方法, 它既注重結果，又注重行為過程；既注重數量，又注重質量；既注重個人能力，又注重團隊協作。

3、商業銀行的績效管理不能僅依靠人力資源部門來完成。大多數人認為，績效管理是人力資源管理的一部分，由人力資源部門來完成績效管理是理所應當的。其實不然。從外國同業的績效管理經驗上看，人力資源部門在績效管理中充當的是制定相關制度流程、提供專業培訓、督促各部門完成績效管理的輔助角色。因此，商業銀行的績效管理不僅是人力資源部門的內部工作，而是商業銀行內部各部門、各級管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。

（二）夯實商業銀行績效管理基礎工作

商業銀行的績效管理是與每一個員工的工作職責、工作要求緊密聯系的，因此在商業銀行推行績效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內容、工作任務和工作要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質的員工可以勝任這個崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達成商業銀行戰略目標所必須具備的條件，建立與此相匹配的績效評價指標。

目前，我國大部分商業銀行尚未非常系統地開展崗位評價分析工作，更不用說建立崗位勝任力模型這類工作了。各家商業銀行必須花費一定的精力和時間，認真細致的開展崗位評價分析工作，制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合我國商業銀行特點的崗位勝任力模型，為更好地推行績效管理打下基礎。

（三）健全商業銀行績效評價體系

績效是工作結果和工作過程的統一體，既包括員工的工作結果，也包括影響員工工作結果的行為表現、工作過程和員工素質。因此，商業銀行績效管理中的考評應包括對員工工作結果的業績評價，對員工能力、態度、潛力、適應性等工作行為和過程的評估。

績效考核的方法很多，包括關鍵業績指標考核、平衡計分卡等等。不管采用何種方法，關鍵是績效評價指標體系的確定。而指標體系又是與目標制定緊密相關。首先，要做好戰略目標的制定和分解，將商業銀行的目標層層分解到每一個部門、崗位，確保銀行、部門和員工的目標緊密聯系，從而通過每一個員工的有效行動促進企業實現戰略目標。其次，指標體系要遵循簡潔明了突出重點的原則，即符合“SMART”目標原則，使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外，績效評價與崗位相結合，指標的設置應與相應崗位的職責及績效不同側重相匹配，對于管理層、客戶經理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應的崗位業績指標和能力素質要求。

（四）強調績效溝通在績效管理過程中的核心地位

商業銀行的績效管理工作是上級主管與直屬員工以共同合作的方式來完成，在這個過程中溝通起著極其重要的作用。推行績效管理，是商業銀行防止員工績效不佳和共同提高績效的重要舉措，它意味著上下級員工之間必須保持持續的雙向溝通，是上下級員工共同學習和提高的過程。因此，商業銀行績效管理的核心工作就是溝通，并通過雙向溝通在上下級之間達成的績效目標協議，進而推動商業銀行整體戰略目標的實現。通過持續、開放和有效的溝通，不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好，同時也極大的增強了上下級員工間的聯系，有利于激發員工的工作積極性，促進員工成長進步和自我實現，提升銀行業績和價值創造力。

（五）加強考核結果的利用

除薪酬分配和考核評價外，商業銀行績效考核結果還可以運用于以下幾方面：

1、用于干部選拔和崗位調配。對員工的績效考評結果，可以作為干部選拔和崗位調配的重要依據，可以通過崗位調整，將其安排到更能夠發揮個人特長的崗位上，從而做到人盡其才，最大限度地發揮人力資源的效能。

篇4

一、 z市人民醫院現有績效方案概述

z市人民醫院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的綜合性公立醫院，是一所集醫療、急救、科研、教學、保健、康復于一體，專業設置齊全、設施設備先進，綜合實力雄厚的綜合性三級醫院，在崗人員1900多人，開設九十多個科室，開放床位1800余張。

z市人民醫院最初進行績效管理的作用主要是為科室利益分配提供依據，為科室和員工的年末考核評先提供參考。在績效評估方面，實行的是傳統的人事考核的模式和方法，每年年終考評一次，考評的等次分為四等：優秀、合格、基本合格、不合格。醫院的績效管理基本由年初計劃以及年終考核構成。每年年初由各科室主任把年度計劃報到醫院辦公室，由院領導組織會議商議本年度工作計劃，然后分解到下面每個部門，但年終時無人去考核各部門計劃完成情況。

醫院一直實施院科兩級核算的績效工資制，工資分成兩個部門，一部分是固定工資，占總工資的60%，這部分工資由基礎工資和津貼工資組成，與職工的職稱、年齡、工作年限等相關；另一部分是效益工資，實行院科兩級分配方式，占總工資的40%，這部分工資是量化的，與科室的經濟效益緊密相連，因此核算的數據是真實的、可信的。

二、z市人民醫院績效管理方案存在的問題分析

如何對醫院績效管理現狀進行系統、客觀、全面的分析，對提高醫院績效具有重要意義。筆者采取了調查發放問卷的方式，分別發放給管理者和員工，并進行匯總，z市人民醫院績效管理方案存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）考評周期過長，沒有與工作業務較好地進行結合，不能及時激勵員工

現在實行的參照公務員標準進行的一年一次考評，無法準確及時地評估個人績效，協調工作中的變化，對下一階段工作亦不能進行及時的指導。

（二）在醫院發展愿景方面，醫院各層員工對愿景雖有認識，但缺乏可量化、清晰的實施步驟，直接為目標的達成帶來障礙

績效考評內容缺乏針對性，現在考核主要內容為：德、能、勤、績、廉五個方面，其定性成分較多，定量成分較少，且考核標準也很模糊，在實際操作中較難把握，很難分出優劣。

（三）醫院崗位工作分析不夠清晰，職能科室效率不高，缺乏服務于臨床的服務意識，推諉現象存在

各臨床科室之間、臨床科室與醫技檢查科室的協作意識不強。醫院在年底會有先進科室的評選，但評選的結果往往和科室全年的經濟效益有很大的關系。對于那些連經濟任務都完不成的科室，則很難被評選為先進科室。而員工在日常工作中過程中的表現，如醫德醫風、工作態度、科研項目等等，并沒有人做專門的記錄，也沒有考核的依據。

（四）醫院績效管理系統不夠完善，沒有充分發揮對組織績效的促進作用

z市人民醫院在績效計劃這個環節中，采取的是一種由各個科室在年底把當年的工作總結和下一年的工作計劃上報到辦公室的辦法，上報完之后辦公室與人力資源部門也未作任何溝通與反饋，至于工作計劃是否完成無專人去作記錄，而各科室主任對整個醫院的遠景目標也不明確。在績效監督這個環節中，醫院領導有時組織護理部、醫務科、人事科等相關職能科室干部去臨床科室進行檢查，但這種檢查不是定期檢查，往往是為了確保上級部門檢查過關的一種臨時行為，因此那些在檢查中被發現問題的員工，抱著自已太倒霉沒有蒙混過關的心理，而未從工作中真正地反思并改正錯誤。至于績效溝通與反饋的環節，z市人民醫院同國內大多數醫院一樣，幾近缺失，僅有強硬的通報性負反饋，易導致員工與管理者之間的對立，而非建設性的溝通。

（五）考核中存在流于形式的現象

有的科室主任雖然表面上履行了考核的規定程序，但考核中并不認真聽取群眾意見，將優秀等次搞成輪流坐莊，搞照顧或者搞論資排輩等，使年度考核成為形式，從而導致考核結果失真

三、z市人民醫院績效管理方案的優化

（一）績效計劃的優化設計思路

在設置績效計劃時，應先組織召開會議，讓全體員工先明確醫院的發展目標，即確定醫院五年發展目標是什么，然后組織員工大討論，在此基礎上，開展院長接待日或網上公開專用信箱的方式，鼓勵員工對醫院發展提出建設性意見，促進全體員工積極主動地參與到醫院績效管理的工作中。改變以往的由科室作出計劃，提交到醫院辦公室的方式，使員工明確醫院的發展目標，并在工作中思考如何履行好自己的崗位職責，將員工的個人價值與醫院的目標達到較好的結合。

（二）績效監督的優化設計思路

在優化后的績效監督管理工作中，醫院領導成立考核小組，定期對員工的績效進行監督和不定期進行抽查。考核人員應具備一定的數量，避免因個人偏見造成的考核偏差?？己巳藛T在監督過程中作好記錄，客觀公正地為績效管理提供考評依據，幫助科室提高績效。在績效監督過程中，要關注員工的表現，及時表揚員工，及時糾正過程的不足，時刻關注目標完成的進度，與員工共同完成設定的目標。

（三）績效評估的優化設計思路

z市人民醫院的績效評估是參照公務員年度考核標準來執行的，由于這個結果是需要上報到上級部門的，我們暫且維持這樣一種結果上報給上級部門。在實際工作中，建立起一套切實可建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系，作為員工進行專業技術職務申報、專業技能培訓、工作崗位的調配和提拔的依據。

1、 根據公立醫院改革方案，要建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系和醫療質量安全評價管理體系

由于公立醫院是既體現其公益性，又以提供服務作為其主要產品的組織。因此，對員工的績效評估指標的設計應體現出來這一特征，不但對員工完成本職工作的能力、業績和工作態度進行評估，還應對員工承擔緊急救治、援外、支農、支邊、惠民、健康咨詢服務進行評估，同時對其承擔的專項公共衛生服務給予一定的補助。對于中高層管理人員，績效評估的重點與普通員工不同，著重評估專業知識、分析和解決問題能力、溝通能力、領導藝術、工作計劃能力。

2、由于醫院員工的崗位不同，職責不同

我們在制定方案時，分為醫療、藥技、護理和職能科室人員四個不同的系列，分別進行崗位描述，制定出崗位說明書，根據崗位職責的不同，實行不同的考評周期。崗位說明書分系列進行崗位描述，確定不同的崗位系數（包括風險系數、技術含量、勞動強度、勞動時間）。根據周邊績效理論，在各科室員工考核中設立了周邊績效評分，使用360度反饋考核法。主要考慮到醫院行業的特殊性，是一個需要臨床科室、醫技科室、職能科室相互配合、通力合作才能發揮最大效率的單位。舉例來講，醫技科室的檢查結果正確與否，是臨床科室進行治療的依據；醫療緊急會診質量與效率，需要臨床醫生共同發揮協作精神；醫技科室的周邊績效，主要指臨床科室對其進行評價，考查醫技科室出錯的記錄以及醫技科室服務于臨床的情況。臨床科室的周邊績效，既包括臨床科室，又包括醫技科室均進行評價，考查臨床科室之間的協作情況、院內會診協作情況，醫技科室的評價情況。職能科室的周邊績效，主要考查職能科室服務于臨床科室和醫技科室的情況，臨床科室和醫技科室對職能科室的滿意度。

3、評估指標應準確、全面和可量化

如工作量，包括門診量、住院人數、外科手術量、手術前診斷符合率、好轉率、搶救病人成功率等；醫療效率，如床位使用率、周轉率、平均住院日等；醫療效益，如社會效益和經濟效益等；業務素質，如甲級病案率、院內感染發生率、醫療缺陷發生次數及業務考核成績等；科研成績包括科研立項、科研成果、論文及專著、新技術、新業務等考核。

（四）績效反饋的優化設計思路

篇5

（一）整個績效管理體系不系統不完整。

科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端?？冃в媱濍A段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。

（二）缺乏科學有效的成本核算機制

目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位?，F行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。

（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。

績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。

（一）建立科學的考核體系

優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。

（二）以平衡計分卡構建績效管理系統

公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。

新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。

（五）完善成本核算機制

成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。

（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。

政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。

參考文獻:

[1]渠巍.非營利性醫院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.

[2]李衛平,黃二丹.堅持公益性,調動積極性[J].衛生經濟研究.2009(5).

[3]鄭大喜.新醫改形勢下公立醫院的績效評價與薪酬分配[J].醫學與社會.2010,23(2).