施工企業成本管控精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇施工企業成本管控，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：施工企業；成本；控制；加強；措施

一、引言

近年來，房地產市場獲得了長足發展。但與此同時，卻也帶來了激烈的市場競爭。在此背景下，搞好成本管控，獲得最大化的經濟效益，已成為施工企業提高自身競爭力的一項重要途徑。然而，縱觀于我國施工企業成本管控的現狀，不難發現，目前我國大多數施工企業的成本管理效果并不佳，不僅整個成本管控體系尚不健全，而且也并未將成本管控落于實處，使企業整個成本管理漏洞百出。長此以往，必將會降低施工企業的競爭能力，減少其內部積累，從而阻礙了企業的長遠發展。

二、施工企業進行成本管控的必要性分析

施工企業如何在激烈的市場競爭中和日益變化的經濟環境中獲得長足發展，關鍵不僅在于施工企業能否為社會提供“質優價廉”的建筑商品，獲得良好的口碑和市場認知度；同時還在于施工企業能否獲得較高的經濟效益。而提高經濟效益的途徑主要有兩條，即增收和節支。其中，增收的影響因素較多，不僅會受到企業的自身情況限制，同時還會受到市場經濟環境等宏觀因素的影響；節支則主要受到企業內部管理的影響，具有一定的靈活性和伸縮性。

在節支中，最為主要的一種表現形式便是成本管控。良好的成本管控措施有助于企業節約成本、挖潛績效、提高經濟效益。而同時，成本管控還貫穿于企業施工項目的全過程，不僅是關系著企業能否提高經濟效益，還是保障企業生產經營活動正常進行的基礎。因此，必須對其給予高度重視。

三、現階段我國施工企業成本管控的有效性

（一）施工企業管理者成本管控意識不足，觀念落后

隨著我國資本市場的逐漸完善和企業改革改制的進展，企業內部管理也開始逐步走向正規。但是，目前我國很多施工企業的管理者對成本管控的意識尚且不足，成本控制觀念也較為落后。相較于成本管理，管理者還是更多的愿意將視角集中在生產質量管理等方面。而對成本管控，其認為只不過就是簡單的計算材料、人工、機械等成本，只是一項例行的財務工作。而不會建立完善的成本管控機制。在此背景下，施工企業也就更不會對成本管理實施強有力的監督和控制。從而使企業的經濟安全無法得到保障。

（二）施工企業成本管控缺乏前期計劃

目前，我國施工企業在成本管控方面前期計劃不足。而施工企業一旦對施工設備、人員、調度等缺少充分的準備和計劃，將會很容易造成施工企業的成本大幅攀升。不僅如此，一旦計劃不足，還容易造成人員分工不合理、崗位重復、設備閑置等情況，無端增加了項目成本。此外，前期計劃的匱乏，還極易導致施工企業對工程項目的整體把握不足，從而導致施工進度可能無法按期完成。再者，計劃不詳細、不充分，還會使企業對施工項目的設備安排不細致，只是一味求多、求先進，反而造成了設備資源的浪費與閑置。

（三）施工企業成本管控模式相對落后

隨著施工企業規模的逐漸擴張，加之施工企業的施工項目往往不在同一地域，施工企業自身可能會產生諸多分、子公司，項目部等下屬單位。在此背景下，各下屬單位的資金管理和使用基本都是獨立的，再采用原有的成本管控模式往往難以滿足企業的發展。極有可能造成企業內部成本調配不均。部分下屬單位（部門）在存在大量剩余的閑置資金的同時，另一些下屬單位（部門）卻有可能面臨資金匱乏，甚至依靠貸款維系的局面。如此一來，便也就造成了施工企業整體既存在高存款，卻同時也存在高額貸款和利息的“三高”現象。這一現象的產生與企業缺少完善的成本管控模式直接相關。

（四）規模擴張給施工企業成本管控帶來一定難度

科學化與規范化是目前我國現代企業追求的目標。若要提高成本管控能力、提高經濟效益，勢必要擴張企業的規模。但企業在規模擴大的同時，卻也需面對一系列新的問題。其中，最主要的一點便是企業的成本管控難度隨之加大。目前，我國施工企業的總合同金額往往數額“巨大”，可能幾億甚至幾十億。但是這并不代表工程款的充足與及時。在此情況下，對施工企業成本管控是個很大的考驗。 另外，面對復雜的工程項目時，可能在施工前期就需要投入大量資金用以購買施工設備，而倘若企業日后沒有類似項目，設備款可能面臨著無法及時收回的風險。此情況下的成本管控力度很小。

四、我國施工企業成本管控的未來發展之路探析

（一）提高施工企業管理者的成本管控意識

對施工企業而言，唯有企業管理者及相關人員從主觀意識上予以重視，方能在管理行動上付諸于實踐。因此，若要進一步完善施工企業的成本管控，首先一點便是要提高管理者及相關人員的成本管控意識。就具體措施而言，可以定期開展成本管理講座和培訓，并組織財務、人力、項目部等相關部門和人員參加，培養人們的成本管控意識，使其充分認識到成本管理對施工企業的重要性。同時，作為管理者，要改變以往只重視施工項目質量，而忽視管理、忽視成本的“傳統”觀念。要在成本管理上積極學習國內外的先進經驗，有條件的企業還可以引進先進的成本管控模式，從而提高施工企業的成本管控水平。

（二）通過成本預測，做好成本管控的前期計劃工作

成本預測，也即成本計劃，是成本管控的基礎。施工企業若要進一步完善成本管控，離不開有效的成本預測和前期計劃。而且，良好的預測和計劃也能為施工企業編制合理、有效、科學的成本管控措施和成本管理目標提供依據。施工企業在成本預測的過程中，可以采取科學方法，參照合同價格和具體項目難度，以及結合施工設備、條件、人員等具體情況綜合對工程項目的成本管控目標進行合理分析和預測。

（三）從內部控制著手，提高施工企業的成本管控能力

除了從主觀意識上加強施工企業管理者的成本管控意識之外，施工企業還應從內部控制著手，提高企業的成本管控能力。有效的內部控制機制，有助于施工企業圍繞經營目標，合理安排工程建設。不僅能保證會計信息的真實性與可靠性，還有助于保障企業資產的安全與完整。同時，內控機制還能促使企業在內部管理中采取一系列自我約束、調整、規劃、控制手段。通常，企業內控機制的運行效果較佳，成本控制能力往往也不差。因此，施工企業應加強與完善內部控制機制，從內控的角度提高成本管控能力。另外，施工企業往往下屬單位和項目部眾多，資金分布廣，管理難度大。對此，施工企業不妨將成本管控融入至內部控制之中，并不定期檢查施工企業的成本發生情況和資金使用情況，對違規現象嚴格查處，并實行責任制。

（四）合理控制工程成本

對于施工階段的成本控制是施工企業成本管控的關鍵環節。在施工過程中注重對一系列經濟和技術問題的把握，有助于企業合理把控成本。具體措施主要如下：第一，企業應重視對技術問題的控制，充分發揮工程技術人員的專業技能，合理規劃標書方案中的經濟技術論證，制定一系列施工項目的可行性方案，從工程材料、施工技術、能源消耗等多個方面綜合管控，提高企業的機械化水平，有效降低工程成本。在施工伊始，對各個施工方案進行多方面的技術比較，在保證施工質量的同時選擇成本控制最為合理有效的施工方案，為企業項目成本的管控定好基調；第二，企業應通過組織管理降低施工成本，將工程項目的成本責任層層分解，做到責任到人，充分調動項目員工成本控制的積極性，從而使整個企業成本管控體系受益。

（五）利用施工三段式管理方式進行成本控制

施工企業在項目施工過程中往往分為三個階段，分別為施工準備階段、施工階段和完工階段。施工企業在成本管控過程中也應當采取三段式的管理方式：在施工準備階段，要合理編制工程預算書，對項目成本進行科學細致的計算和預測；在施工階段，要督促施工監理合理控制項目成本，嚴格按照工程預算書進行施工作業；在項目完工階段，要及時將實際成本和預算成本進行逐一比對，找出差異原因，為今后的預算編制提供可靠的數據資料。

五、結束語

成本管控是提高施工企業經濟效益的有效途徑，也是當今市場經濟發展的必然趨勢。如今，越來越多的施工企業都開始重視對施工項目成本的管控，通過不斷的摸索和發展，逐步建立起了一套適合自身企業發展的成本管控模式，并在實踐中不斷的探索和改進，取得了較為理想的經濟效果。在建筑施工日趨激烈的今天，施工企業更應合理利用成本管控這一生存工具，為企業的長遠發展提供助力。（作者單位：山東興華建設集團有限公司）

參考文獻

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[4] 唐麗. 房地產項目開發各階段成本控制的要點分析[J]. 時代經貿（中旬刊）. 2008（S7）

篇2

中圖分類號：F532 文獻標識碼：A

面對鐵路建筑市場的競爭日益激烈，各施工企業為了中標，都會大打“價格戰”，以較低的報價進行投標，導致企業的經濟效益大幅下滑，這嚴重危及到一線項目的正常實施及運轉，乃至整個企業的生存和發展。基于這種情況，施工企業只有加強一線項目責任成本的管理，才能在日益嚴峻的建筑市場有立足之地。

本文根據通過在一線施工項目接觸到的，淺談一下鐵路施工企業項目成本管控措施。

一、嚴控三量，把好成本關

1、嚴控工程量，防止計價超量造成成本擴大。項目嚴格執行公司已有項目工程數量控制辦法，并根據本項目地處山區管區較長、人員分散、結構復雜的特點，補充完善了項目工程量控制流程。一是對工程量較難控制的防護工程、隱蔽工程增加現場三方簽認流程。每月勞務隊驗工計價時，上述工程不論有無設計量，都堅持按現場施工數量收方，由技術員、測量班、勞務隊三方共同簽認，并提交項目部審核后作為勞務隊計價依據。二是完善工程量節超考核流程。每月定期組織各部門召開經濟分析會對項目已完工程量和剩余工程量進行“盤點”，分析當期勞務隊已完工程量節超情況及節超原因，并按季對相關責任人實施獎罰。通過筑實工程量控制網，有效規避了工程量人為流失。

2、嚴控材料量，防止管理失控擴大成本。首先是嚴格執行材料進場流程。不論是鋼材、水泥等甲供材料,還是碎石、砂子等自產材料，我們都嚴把材料進場質量關和數量關，質量不合格的不允許進入現場，數量短缺的不允許進入現場。在材料數量控制上堅持按過磅計量，確保了進入現場的材料質優量足。其次是嚴格執行材料使用流程。切實按限額供應鋼材、水泥、外加劑、粉煤灰，落實材料逐日登記制度，堅持按月按預算消耗材料，防止多領少用造成浪費。第三是共同簽收的到現場材料以及新購、調用的周轉材料、勞務隊租（借）用的周轉材料，作為月末勞務結算材料使用數量。 第四是把握市場行情，適時調整材料儲備量。

3、嚴控零星用工、臺班量，防止跑冒漏滴增加成本。為嚴格控制零星用工、臺班數量，我們設計了零星用工簽證及機械臺班結算流程并嚴格執行。項目發生的零星用工、機械臺班，必須由出租人與承租人（即使用人）現場項目副經理即時共同簽認，并由副經理通報項目部，且在三日之內將簽字齊全的“機械臺班使用表”送交項目核算合約部結算，超過三日將不再受理，發生的費用由出租人自己承擔，從而達到了零星用工、臺班數真實可控制的目的。

二、改變管理方式，嚴管細扣降成本

1、改變拌合站管理方式，尋找降低成本途徑。本項目工期54個月，因地處山區，交通運輸極為不便，無商品砼供應，現有地方石料加工場其規模遠遠達不到供應要求，項目進場之初，鑒于公司資金緊張，拌合站、碎石場均采用了租賃方式。經過半年時間的運轉，項目通過核算發現地材成本遠遠高于地方材料價格，通過對剩余工程砼的需求量測算，將攪拌站及骨料加工廠購買下來，地材價格將遠遠低于現有價格，項目立馬在公司幫助下，收購了現有攪拌站和骨料加場。經過兩年測算，就地材一項，項目部減少成本100多萬元。

2、減少非生產性開支，壓縮管理費用降成本，一是強化財務報賬時效性。按照“前賬不清，后款不借，帳逾三日，視情擔責”的原則，對無特殊情況帳逾三日不報者，按報賬金額每日5%予扣減，保障了備用金清理及時，避免了資金沉淀放大成本。二是實行民工工資制度。每個月勞務對根據當月勞務計價情況編制民工工資發放表并上報項目部，經項目部經理審核（當月民工工資總額≤當月勞務計價額+月初勞務對往來余額-當月項目代付款）后，由項目財務科直接至民工，規避了勞務糾紛及糾紛成本。三是對項目部車輛油料量化管理。項目部車輛油料劃歸物資責任中心，物資科每天按車輛開具提油單（由于大部分車輛為外租模式，因此每次只開當天用油量），司機憑單據加油。月末，財務科審核油票 并統一支付油款，物資統計所有車輛本月百公里油耗量并張榜公布，起到了員工監督司機、司機互相監督、相互競爭的積極作用，有效控制了管理車輛成本。

三、定期分析成本，適時兌現獎罰

落實好“責”、“權”、“利”是做好項目責任成本管理的關鍵。

1、制度先行

根據企業《責任成本管理實施細則》等相關辦法，結合項目實際，制定了《月度經濟分析會議制度》和《季度責任成本考核兌現制度》，項目每月召開一次成本分析會，分析當期完成產值、變更設計、方案優化、工程量節超、材料量節超、勞務單價節超和勞務隊成本以及安全、質量、工期成本等方面存在的問題，加大了對項目日常成本管理的主動監控，及時發現成本管理中存在的問題，掌握成本節超狀況，并有針對性的采取整改措施，保證了項目成本管理有序推進。

2、適時適度獎罰

責任是推動責任成本管理的外在壓力，獎懲罰則是推動責任成本管理的內在動力，認真落實項目《季度責任成本考核兌現制度》，根據每個月責任成本分析考核結果，堅持按工作好壞和績效大小、堅持績效優先兼顧公平、堅持按制度規定按季度兌現效益工資和獎罰。適時適度有針對性的獎罰，激發員工主動從事責任成本管理的積極性。

四、結束語

項目成本管理能否成功，直接關系到鐵路施工企業的生存和發展，所以，企業必須轉變以往的傳統觀念，克服在施工方面的經驗主義思想，加大對項目科技含量的投入，不斷地進行經驗總結、分析、應用。在施工過程中嚴格控制好成本管理，優質、高效地完成每一個鐵路施工項目。

參考文獻：

篇3

關鍵詞：電力施工企業；成本管控；經濟效益

中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0166-02

經濟的快速發展，帶動了電力企業的飛猛發展，隨著物價的上漲，生產成本不斷升高，電力企業的成本管控工作面臨著新的挑戰。因此，電力施工企業要加強對企業成本的管控以適應市場競爭，對提高電力企業的經濟效益有著重要的意義。電力施工企業要想有效益，那就要靠管理。根據從事工程造價多年的經歷，擬從以下幾個方面淺談施工企業工程造價的管理及控制。

1 施工合同管理

合同管理是控制和協調的依據，也是經濟的法律手段。施工合同以法律的形式明確企業在工程承包中的權利和義務，是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。施工企業應設立專門的合同管理人員，合同管理人員不僅要對合同業務熟悉，而且要反復地斟酌合同條款，不造成經濟損失，也不影響企業的信譽。同時企業的決策層、執行層也應重視合同管理，認真學習國家的法律和法規，掌握業務知識。對于現場施工的管理人員更應認真學習合同，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。分包合同合理劃分標段，盡量避免和減少標段交叉和銜接中的矛盾，積極借鑒以往成功的分包模式并探討新的分包模式。在綜合考察的基礎上引進新的分包單位，利用良性競爭降低分包價格。

2 施工組織設計管理

施工組織設計是用以指導施工準備乃至施工全過程的技術經濟文件，其內容視工程的性質、規模、結構、施工復雜程度、工期要求和建設地區的自然經濟條件不同而不同，一份好的施工組織設計能指導項目合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要，采用的施工方案不同，所需的費用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前應組織包括技術、質量、施工、機械、材料、勞力等相關人員，共同研究編制施工組織設計，在施工過程中針對工程實際情況編制相應的施工方案，反復斟酌，優化方案，更為重要的是在施工過程中應嚴格按所選擇的施工設計或施工方案組織實施。

3 施工人員的管理

從項目內部管理看，項目管理人員經濟觀念不強，搞技術的只負責分工技術和質量，搞施工的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的進場點驗工作，搞預算的只負責預決算工作，表面上職責分工明確，各盡其職，但這些分工不約而同地回避了成本管理這一核心。因此要樹立全員經濟意識，充分調動項目領導層的責任心和積極性，在抓好工程質量的同時控制好工程成本，并協調好項目內部管理人員，對施工人員，不僅要搞好生產進度，嚴格按圖及規范施工，嚴把質量關，盡量減少因質量問題而造成的返工或返修所帶來的經濟損失，同時對施工過程耗用的工、料和其他費用認真把關，對增減或更改項目要做好現場簽證；對于預算人員，應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等，還應配合項目經理落實現場簽證，并根據施工進度及有關定額計算好下一階段的材料、人工、機械設備需用量，為材料的購置、人工、機械設備的安排提供依據。此外，作為預算人員，應認真研究施工合同，熟悉相關定額，按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算，為竣工結算做好準備。

4 施工材料的管理

建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%，因此在安裝工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料要進行貨源的調查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結合點。對施工材料的管理應該做到以下幾個方面。

（1）對主要的裝置性材料采用公開招標的方式進行工程材料的采購。[3]由公司的決策層會同公司的管理層一起對工程材料的采購進行公開招標。對分包商的資質、材料的價格進行協商討論，經過反復磋商，最終確定材料的供貨商及供貨價格。

（2）組織材料合理進出場。根據施工進度和材料計劃，確定材料的進出場時間。進場太早，要早付款給材料商，減少公司的流動資金，也增加材料的二次搬運費；進場晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。

（3）實行限額領料制度。依據施工圖紙以及國家或地區定額管理部門測定的標準，確定材料數量。根據此數量進行材料的采購、收料以及領料。可以控制收發料過程中的材料縮水現象，而且使材料得到更合理效地使用。

（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理辦法》，規范措施性材料預算計劃及管理的流程，加強措施性材料使用的管理，減少資金占用，加大措施用材料的周轉次數，提高利用率。

5 索賠管理

尋求合同內施工項目的索賠以及合同外的施工項目的再開發成為履行合同期間企業的又一主要工作，主要表現為：

（1）現場簽證管理。在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，工程承發包雙方在執行合同中需要修改變動的部分，需經雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現場簽證，以利于今后的結算工作。

（2）索賠管理。索賠顧名思義，就是甲方或乙方權益受到侵犯時，超出或改變施工合同約定內容，向對方要求對自己失去權益所做的經濟賠償或工期等其他方面的補償。工程索賠分為費用索賠、工期索賠。其中，費用索賠是重點。工期索賠只是要求業主方對施工方工期的合理順延，這只能使施工企業工期得到補償，但是，由此造成的工期損失只能通過費用補償來實現。

當前施工合同可以說非常苛刻，幾乎把可以索賠的項目都包含在了風險費中，對承包單位十分不利。但不是一點索賠點都沒有，我們應該靈活應對，以下方面要特別關注：（1）發包人未能履行義務，而由承包方完成的，例如臨建地基礎處理，廠內水、電、路、通訊等設施：（2）發包人應按約定的時間和要求供應圖紙、材料和設備，造成承包方停窩工：（3）一周內非項目部原因停水、停電、停氣累計超過24小時造成的停窩工；（4）圖紙與初設不符項目；（5）發包方及監理工程師要求的合同以外的工作；（6）由于發單漏項部分；（7）發包方及監理認可的重大技術措施；（8）材料代換、工藝要求比初設提高的部分。應該說索賠工作是全部竣工結算的內容之一，施工企業應當重視索賠的理論和方法。當工程施工中，出現合同內容之外的自然因素、社會因素引起工程發生事故或拖延工期等，施工企業應及時收集文字依據，認真分析，提出索賠報告，追補損失。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象，是一種以合同和法律為依據、合情合理的簽證認可行為，是現代工程承包中不可避免的事情。因此，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。

6 結束語

成本管控工作貫穿工程建設的全過程，而電力施工企業在施工階段的成本管理工作至關重要。進行全面成本管理，過程控制，點滴節約，大力挖掘采購、分包、簽證、結算、付款以及臨建費、管理費、直接費、其它直接費的降低空間。優化管理流程，提高管理效率，降低管理費用。合理確定工程造價，并對造價進行一系列行之有效地控制，才能提高電力施工企業的經營效益，使企業不斷地發展壯大，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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【摘 要】近年來，我國經濟建設水平和質量都在不斷提升，而各行各業發展中施工企業之間的市場競爭尤為激烈，控制好工程項目的成本成為了施工企業發展和生存的重要問題。但從目前情況來看，施工企業的財務成本管理工作中存在諸多問題，嚴重限制和約束了施工企業的健康發展。本文從財務視角，對施工企業項目成本管控進行簡單的分析與探討。

【關鍵詞】施工企業；項目成本；財務管控

隨著建筑業的快速發展，雖然給施工企業帶來廣闊的發展空間，但由于施工企業也越多，施工企業之間的競爭也越來越大，建筑施工具有生產周期長，流動性大，資金投入量大等特點，獲利空間也越來越小，施工企業一味地依靠傳統的經營管理模式已經無法滿足企業生存和發展問題了，所以施工企業需要加強財務管理質量，加大工程項目成本管理力度，不斷地降低成本，對施工企業的長久發展與健康發展來說有著非常重大的意義。

一、施工企業項目成本控制的現狀及原因分析

（一）施工企業項目成本控制現狀

工程項目成本的控制主要是在項目工程施工過程中所有成本費用的形成，其中包括施工過程中資源的消耗與費用開支等，對工程項目的費用成本進行調節與監督，將實際費用成本控制在一定范圍內，確保實現施工企業的經濟效益與經營目標。但從當前情況來看，施工企業在運營管理中普遍存在高成本、低效率，企業的經濟效益難以得到切實的保障，在施工企業中一直實行計劃價格與事后核算的財務成本控制方式，以及完全成本法的算賬報賬財務成本管理模式，這種財務成本管理模式已經完全不能適應于我國現階段市場經濟體制，從而導致在工程項目施工中施工管理人員的成本意識淡化，對項目成本的管理力度較小[1]。其次在施工企業中各個部門之間缺乏有效配合，對財務成本管理理念缺乏深刻及正確的認識，部分工作人員人為成本管理c控制工作應是財務部門負責，各個部門之間各司其職，因此對項目成本管理工作沒有全權參與進來，從而導致項目成本出現嚴重失控的現象。最后，在工程項目的財務成本管理工作中對計算機技術與信息技術沒有有效利用，各部門之間的信息資源缺乏共享，沒有形成一個綜合性的財務成本管理系統，對財務成本管理過程中存在的問題不能及時發現，從而導致成本控制措施不能及時采取，導致施工企業造成大量的經濟損失。

（二）施工企業項目成本管理弱化原因

導致施工企業項目成本管理弱化有多方面原因，其中主要是由于施工企業缺乏成本管理與控制意識，在工程項目施工過程中存在嚴重的浪費行為，導致項目出現虧損[2]。其次，施工企業中尚未形成完善的財務成本監督與管理制度，雖然部分企業制定了內部財務成本控制辦法或相關條例，但具有一定的滯后性，已經難以滿足現階段建筑行業及建筑市場的發展需求，因此需要對原有的施工企業項目成本管理制度進行不斷完善，進行及時更新或修改，提高施工企業的約束力。再次，施工企業在項目工程施工中重視生產價值，卻忽視了項目成本問題，從而導致企業中的財務成本管理工作缺乏積極性?，F階段施工企業中的成本管理工作對企業經營機制的轉型十分不利，難以提高施工企業的市場競爭能力，對施工企業的財務成本不能進行有效的宏觀調控工作[3]。

二、提高施工企業項目成本控制的方法

（一）將財務會計轉變為管理會計

管理會計工作主要的服務對象是企業自身，企業內部管理人員作為管理會計工作的使用者，對財務成本進行核算。管理會計工作主要是反應企業未來的財務狀況，而財務會計工作則是對企業過去的財務數據反應出來；從報告內容來看，財務會計工作受到會計原則的限制，反應公司的整體財務狀況，并對企業的收入或存貨進行概括，而管理會計工作則能對企業的全面信息及局部信息都能詳細的反應出來，為財務決策提供戰略信息；從行為上來看，財務會計工作主要是財務披露問題，而管理會計則是對員工行為的影響問題，即財務會計工作是一種被動行為，而管理會計工作則是主動行為[4]。在施工企業項目成本管理中采用管理會計的方法，通過統計等方法對財務會計人員所提供的信息進行再次加工、對比、計算，為企業內部的各級管理工作制定多樣化的投資方案，為企業的經營活動提供決策，為企業經營活動的戰略方案提供有效的依據及信息。

（二）全員參與到項目成本管控工作中

在施工企業中部分人員對費用支出問題有明確的控制目標，如何合理的進行費用支出行為，并找到對項目成本控制的有效辦法與最佳途徑。財務人員根據會計資料的成本核算數據，成本控制結果與目標成本相脫離，需要對成本控制結果進行認真分析與總結，來降低項目成本[5]。因此在項目成本控制管理過程中需要財會部門、項目部門及其他部門間進行信息互通，才能切實達到項目成本控制的目的，形成綜合性的成本控制網絡，企業上下級需要相互扶持與配合，才能達到預期成本控制效果。

（三）通過先進的信息技術，實現施工企業的財務管理與業務管理一體化

施工企業中的財務管理工作涉及到企業在經營過程中的各個方面，這是財務部門所具有的獨特性?，F階段的財務管理工作匯總實現信息化管理工作不僅需要實現項目成本管理的信息化，還要對施工企業中中的工程建設、客戶關系、材料采購、庫存管理及人力資源管理中實現信息化管理模式，從而由點及面，從各個方面對施工企業內部的財務成本進行管控，使各個功能模塊實現對接，做到事前、事中、事后的成本預測、成本控制與成本分析，提高工作效率，切實保障施工企業的經濟效益與利潤。如在施工企業中沒有建立有效的信息系統，財務成本管理體系不能準確的對施工企業中的產品成本與財務會計工作進行核算，使財務成本管理職能不能有效發揮出來[6]。

三、結語

總而言之，施工企業中的項目成本管控工作需要從工程項目施工的各個環節進行嚴格控制，包括施工企業內部中的各個部門之間需要對財務成本控制工作予以高度配合，為財務部門提供準確的成本信息及數據，實行全員參與的財務成本管理與控制方法。除此之外，還要充分利用現代信息技術，在對工程項目的成本管控工作中實現信息共享，使財務部門與其他部門之間建立緊密的聯系，從而利于對項目的成本費用支出及其他成本費用之間的資源整合，實現項目效益的最大化，切實保障施工企業的經濟效益與綜合效益。

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關鍵詞 施工 企業 成本 管控

一、施工企業成本管控存在的問題

長期以來，我國的施工企業對成本管控都不是很重視，實行“粗放式”的管理，部分企業在意識到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，獲得了一些效果，但依然存在很多問題。

（一）管理意識相對淡薄，認識不足。首先是不問成本，只抓利潤的思維模式，不重視成本控制，大多是重技術，輕管理，一些項目領導直接將成本控制的任務交給財務或計劃部門，自己完全不上心，導致項目的成本核算流于形式成為普遍現象，有的甚至篡改數據來應付檢查，成本管理完全沒有準確性和科學性可言，而現在建筑市場的不規范以及價格改革落后也直接影響了施工企業的成本控制，企業內部對成本管理的重要性認識不夠，宏觀的成本管理體制也不完善，監督弱化。

（二）內部控制組織體系不完整。由于對內部控制的認識不夠，企業人員都不重視，內部控制制度的建設缺乏系統性，相關的配套措施都需要進一步完善。組織管理分散，各部門都只考慮自己的中心任務，譬如財務部門就只從資金上進行成本控制，而物資設備部門則只考慮材料的質量，采購是否方便等，技術部門則從施工質量、安全等角度考慮，各部門之間缺乏溝通，不能形成一個整體，都是為自己部門的任務考慮，難免不產生矛盾，忽略了成本控制的整體性，它應該是貫穿于整個項目管理中的每一道工序，大家需要共同協作，全面考慮，不論是事前、事中還是事后，一起做好成本控制。施工組織設計是關鍵，必須遵循科學合理合法的原則，明確各部門職責的同時，也要做好整體控制，完善風險評估系統，施工企業必須要建立起完備的內部控制組織體系，形成成本控制的有機整體。

（三）管控方法落后。多數項目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，這樣就很難從根本上控制工程造價。 在控制時采用傳統的成本分析法，主要從成本方面來管理，沒有結合項目的質量管理，從而成本控制難以落實到位。以手工操作為主，企業硬件設施跟不上，缺乏現代化管理手段，電算化管理系統的運用還停留在一般水平，可能員工的素質也跟不上，現代化管理方法無法在企業中推廣運用， 這些都降低了施工企業成本控制的效果。

二、通過以上對施工企業成本管控相關問題的分析，現給出一些針對性的措施

（一）加強成本管理的意識。不論是項目管理的領導還是員工，都應意識到成本管控的重要性，加強成本與效益的宣傳和教育，譬如開展關于成本管控的知識競賽等，提高大家對成本控制的認識，同時加強對全體員工成本管理基本知識

的培訓，對于擔當成本管控工作的員工，也要定期培訓，不斷提高員工的水平，逐步現代化管理方式。可以說企業內部控制的成敗，取決于企業員工的控制意識和行為，領導者應注重員工的發展，讓全體員工從思想上認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性，加強企業文化的建設，創造良好的控制環境。

（二）健全成本責任制、激勵制度。在施工企業內部應將成本管理的各項內容責任到各職能部門，明確分工，各司其職，保證企業對施工項目的宏觀控制，項目成本的測算和評估要到位，科學合理的確定項目的各項目標成本指標，企業是利潤的中心，項目則是成本控制的中心，職能部門需要對項目的目標成本、預期利潤的科學性等進行客觀的測評。 對成本控制的監督、服務和協調等，要落實在各職能部門，劃分好責任范圍，超過部門范圍的責任由上一級部門控制，層層把關，全面控制。通過激勵機制來提高員工的積極性，對完成任務優秀的部門進行不同程度的獎勵，譬如給予合同額一定百分比的獎勵，獎勵的內容也可以根據員工的需要進行設置，而不是僅限于金錢，給長期保持優秀的部門頒發優秀證書等，這樣對其他部門能起到榜樣作用，工作起來更有動力，對不能按時按量完成任務的部門，要查明原因，實施一定的懲罰措施，并總結經驗教訓，這樣在企業內形成一種良好的競爭機制，員工有足夠的工作熱情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的內容和手段。成本管控包括了多個環節，施工企業應開展全過程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同樣不可忽視。重視成本預測的同時，做好投標報價的工作，強化成本管理，同時重視工程質量，降低成本并不意味著降低工程質量，可以通過增加施工生產中的技術含量，而不是降低材料的品質。聯系市場和社會資源的變動趨勢，對本企業的成本管理現狀進行分析和對策研究，與時俱進，不斷的提高企業成本控制的水平。我們現在已經處于信息化時代，傳統的控制手段不論是在效果還是效率上都已經遠遠落后， 不能跟上社會發展的腳步是注定要被淘汰的，施工企業要讓自己的員工參加培訓，學習現代化的成本控制方式，積極的購買或研發成本管理軟件，網絡是一個強大的資料來源，要進行充分的利用。目前，人們已經研究出了多種先進的管理方法，如價值工程、偏差分析法等，施工企業可以引進這些方法，運用于成本控制中，以進行高效的成本管理。

總之，施工企業有著自己獨特的經營特點，在經濟轉型期，必須順應經濟體制的改革，重視成本管控。工程項目管理是施工企業管理的重點，而成本管控又是工程項目管理的關鍵，項目成本控制往往決定了企業的市場競爭力，為了能在競爭中保持優勢，必須加強企業成本管理，而且施工企業要隨著社會的發展，不斷的創新控制方法和手段，適應市場環境的變化，通過對新知識的不斷學習和實踐，提高自身的管理水平，保持在社會的發展大潮中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]金家芳.關于建筑工程施工企業成本控制的探討.經營管理者.2012（01）.