金融危機如何應對精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇金融危機如何應對，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】金融危機;煤炭企業;如何應對

當前,國際金融危機仍在蔓延和深化,對全球實體經濟的沖擊日益顯現,世界經濟、金融形勢依然復雜嚴峻,不少國家前兩個月經濟仍呈負增長態勢,陷入經濟衰退已不可避免,社會穩定面臨巨大挑戰。雖然各國政府就全力恢復世界經濟增長、防止陷入嚴重經濟衰退達成共識,但全球經濟復蘇尚需時日。受此影響,我國經濟增速明顯放緩,作為基礎能源行業的煤炭行業處于產業鏈條的最上游,所受影響雖然滯后于其他行業,但也不可避免地受到了沖擊,給煤炭企業的生產經營帶來很大的困難。

一、金融危機對煤炭行業的影響

(一)煤炭需求大幅減少,產能嚴重過剩

2008年上半年,我國煤炭行業延續了產銷兩旺的良好態勢,煤炭價格強勢上漲,企業效益大幅提升,行業景氣攀上頂峰。然而,2008年9月起,全球金融動蕩使得世界經濟同步放緩、國內外市場需求下降,主要耗煤產業產品產量或價格下降等因素使得煤炭需求迅速減少。從各煤種來看:首先,火力發電量下降,電煤消耗明顯減少。受金融危機影響,社會用電需求減弱,同時由于中小企業倒閉破產加劇,企業用電量減少,從而影響到電力及電煤需求。其次,鋼鐵產量回落,冶金用煤大幅減少。金融危機導致鋼材價格下降50%左右,鋼鐵產量連續出現月環比負增長,鋼鐵企業限產帶動上游焦炭企業限產70%以上,從而使得煉焦精煤、高爐噴吹煤需求下降。最后,化工行業急轉直下,化工用煤需求銳減。金融危機的迅速傳導,使化工產品市場行情急劇下滑,企業出現被迫減產或停產的現象。化工產業鏈條上因需求銳減而倒塌的第一塊多米諾骨牌迅速向上游傳導,最終導致原料煤炭需求減少。

相對于煤炭市場需求的大幅減少,煤炭產量持續增加。目前全國煤炭產能已經達到30億噸以上,在今后一段時期內,煤炭產量還將不斷增加,會給全行業帶來市場沖擊。而煤炭行業缺乏統一的產能控制目標,供大于求的局面將無法避免,這對整個煤炭市場非常不利。

(二)煤炭價格大幅下滑,企業資金面臨考驗

在金融危機背景下,受國際油價、煤價大幅下挫影響及我國宏觀調控因素作用,我國煤炭市場也出現了較大范圍、較多煤種價格下滑的情況,經歷了一場高位回落的過山車式行情。動力煤方面,以秦皇島港大同優混煤為例,由2008年最高時的1 080元/噸下跌為630元/噸,跌幅達41.7%;煉焦煤方面,受鋼鐵行業景氣持續下滑影響,焦煤價格延續下跌態勢,由歷史高點1 500元/噸下跌為870元/噸,跌幅42%;噴吹煤、化工用煤、電煤則分別下跌了18.2%、16.7%和47.9%。

(三)煤炭進出口市場格局發生變化

隨著國際金融危機加劇,國際煤價和海運費大幅下滑,國內煤炭價格也有所下滑,但仍高于國際煤炭市場,國內外煤炭價差不斷拉大,造成我國國內煤炭進出口格局發生變化:煤炭出口量大幅下降,進口量相對平穩。首先,由于國際市場煤炭價格偏低,會刺激我國南方沿海經濟發達地區放棄采購國內煤炭,轉向采購國際市場煤炭,減少對國內煤炭的需求。其次,由于國際煤炭市場下滑的幅度較大,速度較快,勢必倒逼擠壓國內煤炭市場,加大國內煤炭市場供過于求的壓力。最后,由于國內外煤炭市場價格的反差,再加上煤炭出口加稅的影響,勢必使我國的煤炭進口增加、出口減少。

二、煤炭企業如何應對金融危機

(一)限產保價,平衡煤炭市場供求

銷售不暢、庫存增加、價格下滑、成本上升、回款困難等現象是當前我國煤炭企業面臨的主要困難。在嚴峻的市場形勢面前,煤炭企業應采取限產保價的措施來平衡市場需求,通過有計劃地組織減產停產、以銷定產對煤炭總量進行平衡調控,杜絕壓價競爭、惡性傾銷,保證煤炭價格穩定。建立煤炭庫存預警機制,根據合同組織生產,控制企業合理庫存。

(二)堅定信心,搶抓機遇,提高企業的抗風險能力和競爭實力

在目前世界能源消費構成中,石油、天然氣、煤炭各占30%左右,在我國,煤炭更是占到能源消費的70%左右。從長遠看,在一個相當長的時間內,煤炭在我國的基礎能源地位不會動搖且不可替代。只要國家經濟保持持續增長,對煤炭的需求就不可能長期、持續走低。而經濟走低的時候,往往也是發展和建設成本比較低的時候。因此煤炭企業要抓住市場放緩的時機,適度調節資源開采,增加資源儲備,在低成本整合資源的同時,加快實施戰略性重組整合,重點是轉變發展方式,優勝劣汰,建設以先進設備、技術和工藝為保障的高安全性、高回收率、高效率、高環保性大型現代化礦井,使黑色的煤炭業向“綠色礦業”加快轉型。

(三)安全生產,確保企業穩健經營

安全是效益,安全也是煤炭企業規避危機的重要手段。出了事故,不但使企業經濟雪上加霜,遭受損失,還會帶來政治上的影響,精力上的付出,也會擾亂正常的工作秩序。因此煤炭企業要從嚴從緊抓好安全工作,認真貫徹落實國家“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產方針,扎實推進“兩型三化”礦井建設,從嚴落實安全生產責任制,以良好的安全業績體現效益。

(四)強化管理,健全防范風險的機制

管理是企業永恒的主題,是企業實現可持續發展的基礎,建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助于形成企業的核心競爭力。煤炭企業要想提高應對危機的能力和水平,就要不斷挖掘管理潛力,向管理要效益,向管理要競爭力。當前要著力做好以下幾點:

1.加強煤質管理,有效降低商務糾紛。要充分認識到市場供求關系變化對煤炭質量提出了更高的要求,應加強各個生產環節煤質和計量控制,加大考核力度,減少商務糾紛和市場損失,保證品牌影響力,以適銷對路的產品和用戶滿意的質量穩定市場。

2.加強成本管理,提升控制成本的能力。要加強成本費用計劃和預算管理,完善成本費用管理責任制度并層層分解落實,強化定額標準管理。要強化生產過程管理,嚴格控制材料投入,減少機物料消耗,嚴格機電設備管理,搞好修舊利廢、回收利用和節約代用,強化過程監督管理,加強考核兌現力度。要強化招標、集中采購管理,降低物資采購成本。要加強費用審批,壓縮管理費用和非生產性支出,精簡會議和各種活動,控制日常費用支出。要真正實現從源頭上抓,從生產經營的各個環節、各個崗位抓起,切實把不合理的支出降下來。

3.加強財務管理,防范資金鏈條斷裂。隨著國際金融危機對我國實體經濟影響的日益加深,煤炭企業生產經營仍然面臨外部環境惡化、投資風險加劇、資產質量下降、財務負擔加重等新情況新問題,企業的經營風險最終將轉變為財務風險。因此,要應對金融危機,煤炭企業就要加強財務管理,尤其要注意現金流的管理,因為決定企業生存的是現金流量。要健全企業現金流管理制度,進一步改進和加強對現金流的動態監控,堅持資金計劃管理,統籌安排資金收支,嚴格控制大額資金的流向,合理確定資產負債結構,確保企業資金鏈不斷裂。要建立財務危機的預警、監測和應對系統,有效防范和化解財務危機。

1997年的亞洲金融風暴中,煤炭企業在體制變革和市場波動的陣痛中走過,迎來了明媚春天。有理由相信,當前金融危機是市場更加成熟的催化劑,在它的砥礪下,我國宏觀經濟、微觀經濟層面,金融體制和市場會更加完善,更加健康。而煤炭行業在宏觀經濟發展增速的帶動下,會越走越好,越走越遠。

【參考文獻】

[1] 韓文.金融危機重創煤炭大省 山西“救市”措施頻出[J].中國經濟周刊,2008(46).

[2] 吳晉斌.煤炭大省如何應對危機大考[N].中國青年報,2009-01-22.

篇2

全球貿易促進了中國經濟的繁榮發展。在最近的10年內，世界上沒有哪一個國家能像中國一樣取得如此巨大的經濟發展，更重要的是，沒有其他任何一個國家能像中國一樣使國民迅速富裕起來。

順其自然

全世界都依賴于中國和中國企業制造的低價格、高質量的產品，而中國則依賴于全世界推動其經濟的發展。但現在，全世界的發達國家都陷入了經濟衰退的局面，中國能做什么?面臨全球性的金融危機，中國企業能做什么?老子說過“道常無為而無不為”，中國和中國企業什么也不用做。

日出日落、潮漲潮退，經濟也會上下起伏不定，這是自然規律，單個企業能做什么呢?答案是什么也做不了。毫無疑問，是美國的“房地產泡沫”引發了全球金融危機，要把某人作為“靶子”來追究責任很簡單，但這樣做并沒有什么意義。中國企業應該如何應對今天糟糕的經濟現狀呢?首先要做到“順其自然”。

避免短視促銷行為

在應對金融危機時，進行大規模的特價促銷和降價處理是中國企業最不能做的錯事，這樣做只會削弱品牌的力量。

沒有什么營銷策略能比在幾十年甚至更長時間里一直重復始終如一的營銷主旨更有效了。如果你用特價優惠和降價等措施打破了一貫的營銷主旨，你就正在錯失一個既能與企圖提供折扣和降價處理的競爭對手相抗衡，又有利于企業自身發展的絕佳機會。

跟隨經濟局勢而改變營銷戰略使很多企業落入陷阱。當經濟時局穩定時，它們攀附高端市場，推出昂貴的產品；時局不好時，它們又走向低端市場，提供低價產品或者打折降價處理。對大部分企業來說，這是再自然不過的事情了。緊跟市場風向，不斷調整策略，這種做法將帶來極大的負面效果。那些在經濟疲軟時期以跳樓價打折促銷的品牌，將很難再讓顧客以正常的價格購買它的產品，因為它在潛在顧客的心目中已不再物有所值。

對于高端產品來說，至關重要的一點是保持其在價格上的領導地位。法國第二大葡萄酒和蒸餾酒生產商――人頭馬君度集團(Rémy Cointreau GrouD)――就做得很對。“即使我們不得不遭遇銷量和利潤下滑，我們還是不打算放棄提價”，公司高級執行官尚?馬禮?李博特(Jean-Marie Laborde)說，“我們的目標是鎖定在長期的，我們的夢想是看到我們的品牌能站立在同類價格的頂端。”

削減不相干的成本

當然，并不是說面臨金融危機中國企業就應該什么都不做。中國企業首先要做的事情就是面對現實：接受銷量會不斷下滑的事實，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴張計劃有關的成本(例如開一個新工廠或者把產品線延伸到低端去)。

其中一個可以縮減支出的方面是，那些原本對企業的營銷沒有多大幫助，僅能滿足管理層自娛自樂的項目。例如，最近本田汽車宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么?多年來，本田公司在贊助F1項目上投入了無數的錢，僅去年該公司就為參加F1大賽花費了約2.17億美元，但有實質的意義嗎?顯然沒有，因為本田公司的焦點并不在跑車上，所以F1大賽不會對本田的品牌提升有什么實質性的幫助。

放棄推出更多口味的產品

另一個可以縮減支出的做法是，企業放棄不斷推出新產品。經濟形勢好的時候，企業總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費群，但在經濟形勢不好的時候，新的品種就很難吸引到新的消費群體。另外，在經濟衰退時期，人們往往傾向于選擇已有和熟悉的產品，而不想把金錢浪費在嘗試新的品牌或新的產品口味上。

在美國市場，可口可樂目前銷售著14種不同口味的可樂，其中兩個口味可樂(可口可樂和健怡可樂)的銷售額就占其總銷售額的87％，而四種口味的可樂(可樂，櫻桃可樂，健怡可樂和無咖啡因健怡可樂)的銷售額占到其總銷售額的96％。在經濟蓬勃發展的時候，多種口味就沒有多少意義，在經濟衰退時期就更顯得多余。對于可口可樂來說，現在也許是回到最初、放棄其中10種口味的時候了。

回歸心智定位與聚焦

正如巴菲特所說的那樣：“只有在退潮的時候，人們才知道誰在裸泳。”也只有在經濟處于低潮的時候，人們才知道哪些是好的戰略，哪些是糟糕的戰略。經濟形勢一片大好的時候，人們的消費力十分旺盛，于是很多企業都會說：“我們也采用品牌延伸的策略，雖然我們沒有專家品牌的市場份額高，但我們也能活。”而現在，大部分過度延伸的品牌都處境艱難，奄奄一息。

正如美國三大汽車公司的問題一樣，20多年來，我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個龐然大物毫無節制的產品線擴張和品牌延伸，但它們根本聽不進去。我們認為正是糟糕的營銷和戰略讓通用汽車從全球最大的企業走到了破產的邊緣，而金融危機加快了這一天的到來。所以，現在是來實踐我們所倡導的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時候了。

企業就像一個衣柜，當有一天你發現衣柜一團糟的時候，就決定要將衣柜里的一切都理順，還會暗暗告訴自己以后也要把物品都放回原來的位置，如此一來，你的衣柜就會一直保持整潔有序。然而，三個月過后，衣柜又是一團糟了。

企業的運行與之非常相似：隨著時間的推移，企業不斷延伸產品線，而其中大部分是沒有意義的。為了降低成本，令公司聚焦在一個概念上，你必須不斷修剪分枝。

不斷地尋找新穎而不同的東西，忘記、摒棄掉那些老的東西，這是人類的本性。在經濟上升期，這些不相干的想法或許會有用，但在經濟下滑的時期絕不適用。所以，現在到了回歸本原，將企業重新聚焦在最初令其成功的地方的時候了。

營銷的長效定律

值得強調的是，營銷的效果將在長期內得以體現，并不能在短期內看到，這就是營銷的長效定律。因此，人們很容易從品牌或是公司的聚焦點偏離而去，推出一些沒有意義的新產品或服務。也許短期內你無法感受到其影響，但在經過一個較長的時期后你就會發現。

例如，在20世紀70、80年代的美國市場上，沃爾沃完全聚焦于“安全”：沃爾沃的廣告在談安全，沃爾沃的公關在談安全，沃爾沃甚至還建造了世界上最大的實驗室以測試汽車的安全性能。到了1992年，沃爾沃成為美國市場上最暢銷的高價位歐洲汽車，其銷售量超過了寶馬和梅賽德斯-奔馳。

但是，沃爾沃隨后便失去了它的焦點：沃爾沃的廣告開始宣傳“性能”和“奢華”，沃爾沃公司甚至推出了跑車和敞篷車(它并不是看重“安全性”的購買者所期待的汽車)。

“僅僅是安全還不夠”，沃爾沃公司全球廣告主管這樣說。這只是一廂情愿的想法，事實表明并非如此。以去年為例，在美國市場上，寶馬和奔馳的銷售量都已經是沃爾沃的3倍。下面是3個汽車品牌11個月的銷售數據：

?寶馬：231053輛

?梅賽德斯奔馳：206482輛

?沃爾沃：68149輛

沃爾沃落入了一個我們所說的“眾所周知”陷阱。眾所周知，沃爾沃是安全的汽車，所以我們不必浪費金錢去談“安全性”了，讓我們擴大品牌，在“性能”和“奢華”的汽車市場上也“分一杯羹”吧。其結果是：既弄丟了焦點又失去了市場份額。

“眾所周知”是一個陷阱，很多企業都陷入其中。每個人都知道你的定位，也許這是事實，但是沒關系，連續不斷、年復一年地強調相同的概念，品牌就是這樣建立起來的。請記住，心智是健忘的，如果你沒有不斷提醒他們，你的顧客和潛在消費者就會忘記你代表的是什么。同時，逐步成長的年輕人開始不斷進入到這個市場，而他們需要知道你究竟代表什么。

絕佳的營銷機會

最后，金融危機影響了人們的消費信心，也影響了企業的信心。自然地，在經濟疲軟的情況下，營銷投入的回報也將大打折扣，于是，很多企業開始大幅度地削減營銷預算。對于少數具有遠見的企業而言，這也許正是一個機會。

篇3

僅以廣州為例，有數據顯示，去年1至7月，廣東有3618家玩具出口企業退出市場，占去年同期出口企業總數的77.8％，而數據同樣顯示，退出市場的3618家企業在2008年1至7月期間出口總額僅為2.2億美元，僅占去年同期出口總額的7.8％。

阿里巴巴集團董事局主席馬云在一封題為《冬天的使命》的內部郵件中認為：“整個經濟形勢不容樂觀，國內很多企業生存將面臨極大挑戰。接下來冬天會比大家想象的更長！更寒冷！更復雜！未來幾年經濟有可能進入非常困難時期，特別是一些中小企業將面臨前所未有的挑戰！”

今天，因金融海嘯，無論是金融經濟，還是實體經濟，還是人們的信心都備受打擊，中小企業的生存壓力變得越來越嚴酷，嚴冬已經來臨，這是改革開放30年來前所未見的世界經濟不景氣時期。但是面對同樣的嚴酷的市場環境，并不是所有中小企業的命運都是倒閉，有很多中小企業仍然能活得非常好，且不乏有逆勢成長的企業。從這些企業的身上我們看到，要抵抗危機，提高企業的免疫力，重點要做好幾個方面的工作：

一、自強自立和建立穩定的客戶關系

面對“嚴冬”，中小企業如何才能讓自己處于不敗的地位，甚至逆勢發展呢？怨天尤人是沒有用的，積極進取，做好自己的經營工作才是中小企業的生存之道。正如2008年11月13日廣東省委書記在回應廣東大批企業倒閉傳聞時說：“經濟出現困難的時候，關鍵是要有信心，沉住氣，沉住氣就是不要被各種各樣議論所動搖，自己亂了陣腳。這樣反而影響了克服困難的戰斗力。我們要學會迎接市場周期性波動帶來的挑戰，認真分析存在的問題，尋找解決問題的辦法，打好自主創新、體制創新、建設現代產業體系等重大戰役，實現產業發展的轉型升級……”

面對“嚴冬”，中小企業的出路在哪里？怨天尤人是沒有用的，坐等政府的優惠政策等落實到自己的頭上可能為時已晚。即使政府等機構出臺了一些優惠中小企業的政策，也只能是解決部分企業的問題，企業多數問題是不可能因此而解決的。

因此，練好內功才是中小企業的最佳選擇，只有不斷強身健體，才是中小企業生存之道。中小企業要自強自立，而不是抱怨，也不能等待，將自己的產品做好，為客戶提供優惠的產品和服務，形成自己穩定的客戶群體，企業才能生存下去。

中小企業很多都是從老板個人開始做生意發展起來的，隨著公司的發展，客戶越積累越多。但是公司發展往往不均衡，老板們既要管理上游的供貨商，又要管理自己客戶，常常顧此失彼。在經濟較熱時，客戶群的波動并不影響到老板們掙錢。但是，經濟轉冷后，一切都會發生變化，公司的客戶越來越不穩定，他們可能是需要降低了，也可能是被競爭對手搶跑了。總之，客戶的離開是中小企業失去了市場，不再有足夠的現金流支撐，將直接導致中小企業倒閉，公司客戶下降是威脅中小企業的生存的最直接的原因。

相反，一個能夠有著穩定客戶關系的企業，實際上有著更強大的“抗寒”能力。因為有客戶就有市場，有市場就有銷售，有銷售就有現金流，企業就可能存下去。因此，穩定的客戶群體就是中小企業生存的基礎，是幫助中小企業抵抗經濟嚴冬“棉衣”，這個“棉衣”的厚薄就決定中小企業能否戰勝嚴冬，存活下來迎接下一次經濟昌盛期。因此，面對嚴冬，中小企業必須要建立自己的穩定的客戶隊伍，粗放的客戶管理顯然不再適應經濟發展、市場競爭的需要。為了建立穩定的客戶群體，中小企業需要和客戶建立戰略同盟，如會員制等營銷等，將會被越來越多的中小企業選擇。他們將自己的客戶組織起來，建立良好的溝通平臺，與客戶不再是單純的商業關系，而是一個用感情維系起來的組織，這個組織讓客戶獲得更多的利益，也讓中小企業更好地穩定客戶隊伍。

二、根據市場變化提高產品技術含量并即時調整產品定位

金融危機對中小企業而言，既是風險，更是機遇。中小企業如果找準產品定位，提前進行產品規劃，也能實現高利潤高回報。一般來說，中小企業的產品規劃應提前進行，一般要用兩三年時間對市場進行摸底，根據摸底情況進行規劃，否則僅僅跟著潮流走，將永遠比別人慢“半拍”，等到新產品推出市場，就賺不到錢了。

針對中小企業如何應對金融危機，邁克爾?戴爾撰文認為，經濟危機的挑戰同時還有機遇。如果企業的科技投資做得好，不但可以增加生產率，更可以降低成本。

他還指出，當前的經濟危機和上個世紀80年代戴爾剛起步時候的情況差不多。對于企業如何應對金融危機的影響，戴爾給出了六個建議：注重硬回報；優先發展能減少成本的項目；整合、集中購買；關注項目部署周期；回顧固定成本；引進新項目。在經濟不景氣時期，第一反應就是削減成本。但是削減什么？你應該在哪里投資來增加競爭力并為將來的發展作準備？伴隨著挑戰的同時還有機遇。科技投資如果做得好，可以增加生產率，并且降低成本，這是每個企業在目前情況下夢寐以求的目標。

產品定位好后，需要加強研發投入，進行技術改造升級，通過提高生產效率贏得產品利潤。

如江蘇省海安縣恒益滑動軸承有限公司近些年來在技術研發方面投入很大，申請了多項技術專利。通過技術投入，掌握產品核心技術，以此占據市場主動權。其實，沿海很多倒閉的中小企業，都是簡單加工型企業，這類企業沒有核心技術，沒有產品競爭力，更沒有市場競爭力，抵御外來各種風險只能是奢談。

華豐電器公司是一家生產中低檔電滋爐、電飯煲等小家電的小企業，去年公司也做出口，但由于出口生意越來越難做，公司及時調整經營策略，把營銷重點轉向國內農村市場，針對農村消費特點，公司加大投入，改進工藝流程，在保證技師的前提下降低成本。為完善售后服務和收集客戶對產品的意見，公司在各區域市場都有一支流動服務隊，深入鄉鎮為顧客服務，并隨時根據顧客需求變化調整產品結構。今年以來，公司銷售額依然保持著往年的增長態勢。對此，公司總經理李小想認為，選擇什么樣的市場對中小企業而言也需要加以權衡。我國的國內市場那么大，大品牌主要是在一線發達城市，而廣大的農村市場依然是“廣闊天地大有作為”。因此中小企業可充分利用二三線的小城鎮或鄉村市場來發展。但最為重要的還是產品質量是否足夠好，產品更新能力是否能走在同行的前列。

三、內部挖潛 向管理要效益

與其他中小企業一樣，去年以來，宜洋公司也面臨著原材料成本、人工成本大幅上升的壓力，僅煤每噸就凈漲385元，各種原輔料也普遍上漲30%，人民幣升值也給產品出口帶來不利影響。“總的算下來，成本大約上升了30％，這大大擠壓了企業的利潤空間，如果不想辦法，公司肯定要虧損。”但宜洋公司不但沒有陷入虧損的困境，今年以來的利潤反而同比增長20％。

首先靠挖潛，壓縮成本，靠這個我們大約可以抵消成本上升的50％。”宜洋公司對于生產工藝的創新改造，這些年一直在持續，并且也獲得了豐厚的回報：宜洋公司以煤為原料，但固體廢渣和工業廢水排放卻為零，每噸產品能耗不到國內平均值的一半。在生產線的改造中，先后獲得2項國家專利。原來生產1千噸產品需要1000個工時，如今生產3千多噸才只要1000個工時，一條生產線只有20多名工人。

但只靠工藝改造挖掘潛力肯定不夠，要想獲取利潤還得靠提價。今年以來，宜洋公司的產品先后8次上調價格。頻頻上調產品價格，就不怕丟失訂單嗎？

宜洋公司敢于調價的底氣在于其過硬的產品。“拼市場靠品牌，靠產品的升級換代，有了王牌產品就不怕市場不歡迎。”公司經理鐘宜洋說。他口中的“王牌產品”就是被他們命名為“宜洋一號”和“宜洋二號”兩種專用肥，是獨辟蹊徑，經過精心配方研制而成的，比普通農肥效果提高30％左右。

宜洋的“王牌產品”雖然價格高了，但給客戶帶來的效益更高。綠園花卉公司經理汪濤說：“雖然宜洋花肥的價格比別的產品貴不少，但這種花肥一包可頂別的兩包用，一年下來能為我們節約近20萬的用肥成本，我們當選擇用它啦。”

“發展企業，我們不能盲目追求最大，但一定要追求產品質量最優。這些年來，我們的企業技術步步升級，產品不斷升級換代，這為企業增強了抗風險能力。”面對市場風浪，陳宗明滿懷信心地說。

四、優化財務行為以實現“廣義融資”

篇4

面對如海嘯般的金融風暴，去年還是盈利豐厚的企業今年就可能停產關門。在市場的嚴寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業中出現了兩種觀點：一種認為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復，因此，大量縮減投資，甚至主動破產、倒閉，以規避風險；而另外一種觀點則認為，現在正是賺錢的商機，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業便大膽的擴張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業、已經倒閉企業的設備等資產，或低價囤購生產資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰略的規劃與分寸的把握。

雖然現在中國面臨改革開放以來最嚴峻的經濟危機考驗，企業稍有不慎就會造成虧損，甚至破產。但是，辯證的來看，危機的“危”字雖然代表了危險，但是危機的“機”字則代表了危機背后的機遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經濟危機。寒冬中有料峭的風雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機時企業該關注的5個問題進行分析并提供一些經營建議。

1、 減少消耗，以度寒冬

我們的企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。

中國的企業很多還都是粗獷式經營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應該及時進行管理的科學化、精細化。

日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是中、小企業，對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費；負債結構問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來。

此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。

沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產一年周轉不了幾次，總體收入并不理想。

2、調整產品結構

企業必須敏感的根據市場變化來調整所銷售的產品，很多中小企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，應時而動，調整產品，就可以回避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車制造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產量，回避了商品積壓的風險，還獲得了商機。

我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。

3、 彈性營銷投入

中、小企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環境不利，要么加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎么把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機就會轉化為機會。

在營銷投入上我們很多中小企業也存在資源浪費的情況。現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算了，要避實就虛，不進行大規模、高投入，風險性大的營銷投入。減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用。可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如口碑營銷、網絡營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。

4、危機時如何用人

說到用人，又是一個中國企業常犯的通病：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮于事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量“失血”而引發更大的危機。當危機度過后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。

曾經，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進行了合理調配，當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多余的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不舍得趕走你們這些與企業一起打拼的伙伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰場”的最前線——做銷售人員，與企業一起度過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以后，汽車銷售開始復蘇，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。

這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本。企業在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處”，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快的復蘇也主要仰仗這些人才。

5、 危急中的機遇

筆者預計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機對虛擬與實體經濟的影響將越來越大，企業的壓力也會隨著經濟蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機的另一面就是機遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經濟中，都是弱肉強食，適者生存。市場環境的惡化就像一雙無形的大手在進行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業，也為生存下來的強者留出了更加廣闊的市場空間，待經濟復蘇時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業將是最大的受益者。所以，在現在的市場環境下，第一要務就是活下去，等待暴風雨過后的陽光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業負擔，高風險的事。而去做，則是去做那些發現機會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業不去做那些高風險，消耗資源的大型家電，去做金融危機帶來的商機——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業，他們的冬天不會太難過。

企業內部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產效率；優化資產負債的結構與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強與客戶的合作等。

這次金融危機即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領，也教會了我們如何反思。同時，它的考核也很嚴厲，沒有學會應對危機的企業將被無情的淘汰出局。

篇5

2、平穩就業。普通老百姓多數是企業員工，即便心高氣傲，也不要輕易跳槽，而且要盡一切能力努力工作，保住目前手上的飯碗，讓老板覺得你是他企業里的核心人員，是可以依靠的員工。若有更好的就業條件，也需要謹慎，結合自身實力，各方面考慮周全。

3、節約開支。在經濟危機期間，更應注重開源節流，除了必不可少的生活開支外，其它方面盡量節省，減少出游次數，避免沒必要的娛樂花費，將空閑的時間放在看書學習上。有車族盡量少開車，盡量乘坐其他交通工具，或者適當步行，這樣可以節省一大筆開支。

4、身體健康。多參加體育活動，既讓長期處于緊張工作中身心得到放松，也讓自己身體更健康，擁有一副健康的體魄，比什么都重要。