跨境電商網(wǎng)站設(shè)計精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇跨境電商網(wǎng)站設(shè)計，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞： B2C； 跨境電商； 海外客戶挖掘

Abstract： At present over-productivities have hindered the wheel of national economies. It is necessary for most enterprises at home to look for new market abroad.B2C is the online marketing platform which can bring new chances to them. In this article， the practice of international e-commerce platforms is presented to dig out the offline customers to build up new data of potential buyers overseas.

Key words： B2C； customers abroad； digging out

引 論

中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀是低附加值產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，對于傳統(tǒng)中小企業(yè)來講，現(xiàn)在最亟待解決的問題是打開未飽和世界市場。不論是國內(nèi)電商平臺CEO馬云、王樹彤、沈錦華還是海外電商平臺CEO梅格?惠特曼和杰夫?貝索斯，他們都致力于開拓全球市場，再加上國際物流的發(fā)展，地球村的概念越來越成為現(xiàn)實。跨境電商的發(fā)展態(tài)勢力與展望用馬云2015年6月9日在紐約華爾道夫飯店3樓大宴會廳紐約經(jīng)濟俱樂部講話來概括："將電子商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施全球化，包括在全球范圍內(nèi)提供支付工具、物流中心和透明公開的交易平臺，幫助全球的小公司將他們的產(chǎn)品賣到世界各個角落，幫助全球的消費者順利地買到世界各地的產(chǎn)品。"

從政策層面來看，2016年跨境電商各地推出一系列稅收、海關(guān)等扶持措施，總體趨勢上看，國家可能控制跨境進口，鼓勵跨境出口。比如：優(yōu)化通關(guān)流程，對跨境電子商務(wù)出口商品簡化歸類，實施經(jīng)營主體和商品備案管理，對進出口商品采取集中申報、查驗、放行和24小時收單等便利措施。而在稅費和支付環(huán)節(jié)，會議要求落實跨境電子商務(wù)零售出口貨物退免稅政策。鼓勵開展跨境電子支付，推進跨境外匯支付試點，支持境內(nèi)銀行卡清算機構(gòu)拓展境外業(yè)務(wù)。

企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用分為四類： 第一類電子商務(wù)應(yīng)用屬于初級應(yīng)用類， 主要包括利用互聯(lián)網(wǎng)進行信息瀏覽、搜索， 通過電子郵件或其他即時通訊工具與客戶或商業(yè)伙伴進行溝通、交流等；

第二類電子商務(wù)應(yīng)用屬于市場營銷類， 主要包括建立企業(yè)網(wǎng)站進行信息、利用互聯(lián)網(wǎng)開展營銷活動以及實現(xiàn)網(wǎng)上訂單獲取等；

第三類電子商務(wù)應(yīng)用屬于信息共享類， 主要包括通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)與客戶或商業(yè)伙伴的信息共享、商務(wù)數(shù)據(jù)交換， 及在網(wǎng)上直接為客戶提供服務(wù)等；

第四類電子商務(wù)應(yīng)用屬于流程再造類， 主要包括利用互聯(lián)網(wǎng)進行客戶關(guān)系管理、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造及進行供應(yīng)鏈管理等。

國外電商發(fā)展現(xiàn)狀主要有以下四個方面：

第一、電商企業(yè)借助B2C第三方推薦購物網(wǎng)站，不但可以增加網(wǎng)店點擊率，還可以增加產(chǎn)品實際銷售量。B2C第三方推薦購物網(wǎng)站設(shè)計出發(fā)點是顧客瀏覽網(wǎng)站產(chǎn)品習(xí)慣，核心技術(shù)是Markov模型、經(jīng)典推薦算法與商業(yè)法則三者有效融合。

第二、利用追蹤技術(shù)和大數(shù)據(jù)建立的消費傾向模型可以幫助電商企業(yè)掌握第一手市場資料。

第三、電商網(wǎng)站內(nèi)涵建設(shè)直接影響著消費者購物決定。影響電商網(wǎng)站選擇因素有：售后服務(wù)、視覺刺激、網(wǎng)店裝修、便捷性、省時、個人喜好和商品價格。七個因素影響系數(shù)不同，作用效果不一致。對印度年青人來說，七個影響因素中，排在第一位的是商品價格，往后依次為便捷性、視覺刺激、個人喜好、售后服務(wù)、省時、網(wǎng)店裝修。

第四、電子商務(wù)平臺人性化設(shè)計有助于增加電商企業(yè)實際成交量。

綜上所述，作為傳統(tǒng)企業(yè)除了提高產(chǎn)品品質(zhì)之外，更需要緊跟時代步伐，抓住機遇，利用互聯(lián)網(wǎng)尋找海外客戶，拓展海外市場，在生存與發(fā)展中放手一博。

一、 研究過程和研究成果及分析

研究前調(diào)研工作是必不可少的。對于互聯(lián)網(wǎng)時代各個國家的企業(yè)黃頁網(wǎng)站進行了再一次的確認與分析。找出各個網(wǎng)站的行業(yè)特征，進行了初步分析。結(jié)合實際研究條件，進一步明確研究開展方案。

首先，確定研究對象。為了得到更精準的研究結(jié)果，此次選擇的研究對象為一家從來沒有做電商的服裝類外貿(mào)企業(yè)，主要產(chǎn)品為圍巾與服裝?？刂评峡蛻糁貜?fù)購買影響研究結(jié)果分析。

其次，研究組收集速賣通、中國制造網(wǎng)、敦煌網(wǎng)、Wish網(wǎng)、ebay、亞馬遜各B2B、B2C平臺操作規(guī)則。對各平臺電商成本與傳統(tǒng)海外參展經(jīng)濟成本進行比較，各平臺之間經(jīng)濟成本進行比較，最后選擇在敦煌網(wǎng)開店。

最后，按照敦煌網(wǎng)的操作指南，進行網(wǎng)站營銷。利用技術(shù)手段，進行營銷，目標是找到潛在客戶，進而轉(zhuǎn)化成實際購買客戶。

整個研究過程中參與前期資料收集與統(tǒng)計共60名學(xué)生，參與研究的老師共5名。現(xiàn)將本次研究成果及分析列舉如下：

（一） 文檔資料整理成果有兩項，分別用圖表表示。

1、傳統(tǒng)出口業(yè)務(wù)流程與B2C跨境電商業(yè)務(wù)流程對比。

分析：從B2C跨境電商出口業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)出口業(yè)務(wù)流程比較具有通關(guān)快捷、物流方便、環(huán)節(jié)少，運營成本低。

2、主要跨境電商平臺特點分析。

（四） 敦煌網(wǎng)前期工作就緒，已經(jīng)開始在技術(shù)層面上進行營銷推廣。

三、研究結(jié)論

本課題研究途中碰到了項目落地的許多實際問題，現(xiàn)就將研究得出的結(jié)論一一分析如下。

（一） 從概念上界定"互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)外貿(mào)=跨境電子商務(wù)"。無論是線上線下，都從屬于對外貿(mào)易（出口）范疇?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下新媒體作為商品營銷的工具，并不適合任何產(chǎn)品。

（二） 從國家政策層面上看，作為即將從事跨境電商無論是個人還是企業(yè)，明確世界主要經(jīng)濟大國比如：中華人民共和國商務(wù)部、澳大利亞貿(mào)易委員會、 日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省、歐盟、美國商務(wù)部）的禁止出口貨物清單，以及常規(guī)的國際貿(mào)易手段比如：綠色壁壘、專利侵權(quán)、反傾銷措施、反補貼措施等。同時，還應(yīng)做個外匯匯率風(fēng)險防范措施，避免不必要的損失。

（三） 目前跨境出口電商平臺B2B和B2C兩種模式均處于發(fā)展階段，政治、制約人為因素，經(jīng)濟因素，地理因素的客觀存在，要打造全球淘寶仍需要一段時間。跨境電商人前面的路還長，要做好打持久戰(zhàn)的準備。

（四） 從跨境產(chǎn)品角度上來講，立場不同看到的結(jié)果也不同。我國出口外貿(mào)產(chǎn)品附加值低，小型代加工家庭作坊式生產(chǎn)模式面較寬，品牌意識淡薄，網(wǎng)絡(luò)平臺營銷唯一的優(yōu)勢只有價格。價格與利潤之間取舍，企業(yè)主要以量取勝，在保證成本與利潤，訂單的量必須保證。產(chǎn)品體積小，重量輕，不容易碎的產(chǎn)品適合國際物流。對于長期打算做跨境電商的企業(yè)與個人來講，產(chǎn)品要做品牌，產(chǎn)品團隊要有自已的研發(fā)能力、包裝設(shè)計能力。

（五） 技術(shù)層面上來講，懂得一定大數(shù)據(jù)背景下數(shù)據(jù)營銷的手段，按照平臺的規(guī)則和目的國的法律法規(guī)來做。

四、不足及展望

（一） 本次研究資金不足，不能參加平臺各種營銷活動，使得店鋪的曝光率不高，成交量不高。

（二） 跨文化背景知識太少，對國外客戶的消費心理特征以及消費習(xí)慣不了解，導(dǎo)致在技術(shù)層面上關(guān)鍵詞的設(shè)定上不精準。

（三） 下一步工作的開展將會側(cè)重于語言營銷與客戶數(shù)據(jù)積累，做基礎(chǔ)工作，等待時機成熟。

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篇2

日本有兩家企業(yè)都叫樂天，一家叫株式會社樂天（LOTTE CO.，Ltd）；另外一家則為樂天株式會社（Rakuten，Inc）。兩家都已經(jīng)成長跨國大企業(yè)，前者主營食品與流通，是創(chuàng)建于1948年、擁有悠久歷史的傳統(tǒng)商家，樂天集團也是其創(chuàng)始人韓裔日本人重光武雄于1965年所創(chuàng)設(shè)；后者則是日本最具代表性的創(chuàng)新型企業(yè)，創(chuàng)立18年，如今已成長為世界第三大電商巨人。而我們今天要說的主角就是這家EC樂天。

2010年它曾“閃戰(zhàn)”中國，與百度合資重建“樂酷天”電子商務(wù)網(wǎng)站，但不到1年半就鎩羽而歸。三年之后的今天，樂天傳出將投資1億美元入股返利網(wǎng)，再次殺入中國市場，它此次卷土重來到底為哪般呢？

帝國崛起

2014年樂天在日本國內(nèi)的電商交易額突破2萬億日元，同比增長13.7%，進駐樂天在線的店鋪數(shù)量也登上了4萬家的臺階。比起2011年其國內(nèi)電商交易額1.2萬億日元，三年間幾乎實現(xiàn)了翻番。不僅如此，自2012年年初，公司社長三木谷浩史宣布“2012作為世界企業(yè)元年”之后，公司全球化進程大幅提速。

樂天的業(yè)務(wù)還不僅僅是EC市場，它與樂天信用卡、樂天銀行、樂天證券以及開始起步的樂天生命保險共同構(gòu)成了樂天集團的五大業(yè)務(wù)板塊。從資產(chǎn)負債表來看，樂天銀行和樂天證券的總資產(chǎn)分別達到1.3萬億日元和1.2萬億日元，遠遠超過了EC市場8672億日元的總資產(chǎn)。此外，樂天信用卡的總資產(chǎn)也達8499億日元，也逼近了EC市場的總資產(chǎn)規(guī)模。截至2014年年底，樂天集團總資產(chǎn)額已經(jīng)達到3.6萬億日元規(guī)模。從各業(yè)務(wù)模塊的盈利狀況來看，EC市場營業(yè)利潤最高，達951億日元；證券營業(yè)利潤位居第二，達193億日元；信用卡業(yè)務(wù)營業(yè)利潤為183億日元；銀行業(yè)務(wù)也達95億日元；剛剛拓展的生命保險業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了11.5億日元營利。

大膽構(gòu)想和勇于創(chuàng)新是三木谷成功構(gòu)筑樂天帝國的寶貴經(jīng)驗。1997年樂天市場初創(chuàng)之際，其商戶起初僅有13家，第一個月的交易額也僅為32萬日元。但在三年之后，三木谷策劃的樂天便成功上市，2001年樂天市場的流通總額就突破了360億日元。于是，樂天又勾勒出更大膽的目標――“1萬億日元構(gòu)想”。它不僅先后創(chuàng)設(shè)“樂天旅游”和“樂天書籍”等新的EC板塊，更重要的是大膽實施了商務(wù)模式創(chuàng)新，推出了以共贏為目標的所謂“從量收費制”和“樂天積分服務(wù)”等新的模式，就在樂天創(chuàng)建5周年之際，其店鋪數(shù)量突破了6000家。2005年成為樂天經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的節(jié)點，它先是6月在國內(nèi)創(chuàng)設(shè)“樂天信用卡”，三個月之后又收購了美國“廣告聯(lián)盟”業(yè)務(wù)的LinkShare Corporation――擁有超過1000萬個電子商務(wù)伙伴關(guān)系。樂天由此實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和市場的雙跨越。

持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新成為樂天帝國不斷壯大的不二法寶。2006年樂天公司提出了所謂“樂天經(jīng)濟圈”構(gòu)想。這是基于所謂“一站式消費解決方案”，即樂天旗下所有業(yè)務(wù)均使用統(tǒng)一的ID，共用一個底層數(shù)據(jù)庫。在這個經(jīng)濟圈內(nèi)提供良性循環(huán)的服務(wù)，各個業(yè)務(wù)之間相互助力，同時實現(xiàn)線上線下融合，打通了網(wǎng)絡(luò)與實體銷售之間的通道，提升會員活躍度，發(fā)掘會員最大價值潛力。如今，樂天建立了約500名電子商務(wù)顧問，為4萬家店鋪提供全方位支持。從網(wǎng)站設(shè)計到銷售方式，樂天大學(xué)讓新開店者可以學(xué)到各種網(wǎng)絡(luò)及營銷知識。在管理方面，樂天也在不斷實施創(chuàng)新舉措。如公司將英語作為公用語，使員工的英語能力大幅提升。接連收購海外企業(yè)，吸引了眾多優(yōu)秀的外國工程師。

再度搶灘

2012年5月，樂天宣布關(guān)閉了與中國搜索引擎巨頭百度一起創(chuàng)辦的樂酷天網(wǎng)站，這家網(wǎng)站僅僅運行了一年半左右，而樂天投入的8.6億日元龐大投資也宣布顆粒無收。對于此次登陸中國所遭遇的滑鐵盧事件，三木谷浩史社長堅定地表示“我們肯定會重返中國”。時隔三年再度搶灘中國市場，樂天這次選擇的是中國電商“返利網(wǎng)”，其最大原因恐怕就是看重其商務(wù)模式。

返利網(wǎng)成立于2006年，目前用戶規(guī)模將近7000萬，其突出特征是移動端營收占比在70%以上。2013年它從傳統(tǒng)電商導(dǎo)購平臺升級為基于返利的品牌特賣服務(wù)商，已經(jīng)為約5800個品牌提供特賣服務(wù)。

品牌營銷、不做垂直化自營、會員返利，這些都是樂天最為諳熟的商務(wù)模式。且在2014年9月，樂天剛剛以10億美元全現(xiàn)金收購了美國最大的返利網(wǎng)站Ebates。三木谷當(dāng)時就表示，“收購Ebates并不僅僅意味著樂天將在美國市場運營，而是要將這一模式推廣至全球”。Ebates擁有250萬活躍用戶以及約2600家網(wǎng)上店鋪，2013年其凈營收為1.67億美元，利潤1370萬美元。

為何樂天如此急于殺回中國市場呢？這里包括兩大重要原因：一是中國市場的爆發(fā)式增長；二是打通中國與日本、美國等境外市場的跨境通道。2014年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模已經(jīng)攀升至13.4萬億元，同比上年增長了31.4%。據(jù)業(yè)界預(yù)測，2015年中國的B2C市場規(guī)模有望超過美國，成為世界第一大市場。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的調(diào)查顯示，2013年中國、日本和美國之間的B2C跨境EC市場規(guī)模已經(jīng)達到17184億日元。而根據(jù)中國跨境電商監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2014年包括B2B在內(nèi)的中國跨境交易規(guī)模為4.2萬億元，同比上年增長了33.3%。

在中國市場，一大批中高端人群開始熱衷于日本的品牌商品，而這塊需求占到跨境電商份額比例的四分之一。樂天的日本經(jīng)營模式恰恰就是品牌營銷，在日本的樂天市場擁有4萬多家經(jīng)營各種品牌的店面。返利網(wǎng)的品牌特賣服務(wù)商的定位也正好與樂天模式相融，而樂天可以憑借其美國成功經(jīng)驗，以返利的平臺復(fù)制到中國市場，從而實現(xiàn)整合中美日三大市場，創(chuàng)建巨大的跨境EC市場，進而布局全球競爭優(yōu)勢。此外，返利網(wǎng)所暢想的線上線下打通的消費積分卡返利模式，正好可以借鑒樂天在日本布局成熟的R-Point Card經(jīng)驗。

全球競爭

伴隨著樂天自身全球化戰(zhàn)略的提速，以及全球電商市場出現(xiàn)了跨境等新的趨勢，與阿里巴巴、亞馬遜等國際電商巨頭，在全球范圍展開激烈競爭的趨勢就變得無從規(guī)避。于是，樂天干脆實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，確立了主動出擊的方針。它從專注于在日本、美國、東南亞等市場的“局部戰(zhàn)爭”，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜娬{(diào)全球視野出發(fā)的“全面戰(zhàn)爭”。搶灘中國市場就是這場全面戰(zhàn)爭的重要一環(huán)。

早在2012年，三木谷社長就公布了樂天的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)時就制定了三大目標：一是擴大日本國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模，獲取競爭優(yōu)勢；二是整合樂天旗下、遍布世界各地子公司所屬的不同平臺；三是向真正的世界企業(yè)蛻變。

樂天積極采取并購或出資方式推進其全球布局。它相繼收購了英國電商網(wǎng)站、美國的、法國的Price Minister、巴西的Ikeda甚至德國的Tradoria。樂天就是這樣以新的聯(lián)營模式進行業(yè)務(wù)擴張，其核心戰(zhàn)略就是吸納零售商，并在零售商和消費者之間搭建高效的互聯(lián)網(wǎng)橋梁。截至2014年，樂天全球流通總額已經(jīng)提升至6.7萬億日元。

但是，樂天海外攻勢卻遭遇巨大壓力，那就是來自中國的阿里巴巴。2014年阿里巴巴宣布與新加坡郵政開展資本和業(yè)務(wù)合作，計劃吸引包括約3000萬華僑、華人在內(nèi)的東南亞消費者使用阿里巴巴的在線交易平臺。與此同時，阿里巴巴也推進到美國市場，它開設(shè)了服裝、家具、首飾和嬰兒用品等3000家特色店鋪的網(wǎng)上銷售。

另一個巨敵是亞馬遜，“打敗亞馬遜”也恰恰是樂天創(chuàng)始人三木谷浩史的宏大志向。在日本市場，三木谷基本實現(xiàn)了這個目標，但這只是局部戰(zhàn)爭的勝利，亞馬遜的全球化戰(zhàn)略似乎更勝一籌。它不僅具有本土化創(chuàng)新的顯著特征，更能貼近本地市場和消費者。亞馬遜CEO杰夫?貝索斯明確提出要做“地球上最重視客戶的公司”的經(jīng)營目標。