互聯網直銷的趨勢精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇互聯網直銷的趨勢，期待它們能激發您的靈感。

篇1

直銷銀行定位于面向網絡客戶發行電子銀行卡，通過互聯網向客戶提供質優價廉產品和便捷高效服務的新型零售銀行，先期以商業銀行儲蓄，本外幣理財產品，代銷基金、券商理財、保險、貴金屬等產品為主。

為加快直銷銀行業務發展，可建立“直銷銀行金融實驗室”，增設網絡合作商營銷維護崗、線下合作商營銷維護崗、社交媒體運營維護崗，并組建網絡理財經理團隊，負責具體客戶營銷與維護。

關鍵詞：互聯網；直銷銀行

科技的進步讓“現實生活”與“網絡生活”成為了兩個“平行的世界”，零售銀行業的競爭也正從線下蔓延到線上。大力發展直銷銀行業務，通過互聯網獲得和維護客戶，將有助于商業銀行突破物理網點限制，壯大零售客戶群，增加產品銷量，提高中間業務收入，探索“低成本、高增長”的新型零售銀行發展之路。

一、商業銀行網上發展模式瓶頸分析

（一）瓶頸原因分析

現有電子銀行主要定位于物理現金柜臺的替代，主要是服務于存量客戶，而在通過互聯網營銷新客戶的應用基本是空白，造成這種觀念差的原因可能有以下幾點：

1、客戶少。很多人認為，現在網絡用戶主要是年輕人，以學生居多，不是銀行的目標客戶群，不值得投入。

2、開戶難。根據《金融機構客戶身份識別和客戶身份資料及交易記錄保存管理辦法》要求，銀行既要留存有效身份證件的影印件，又要對申請人身份進行核實，這給在互聯網上開立賬戶造成了困難。同時，《商業銀行理財產品銷售管理辦法》也要求客戶第一次購買理財產品必須到網點面簽。

3、營銷難。物理支行網點靠客戶理經的“行銷”與營業廳人員的“坐銷”編織了一張有效的營銷網絡，保證了客源，但互聯網營銷卻沒有抓手，茫茫網絡，不知從何做起。

（二）運用新技術解決發展瓶頸

如果能利用互聯網來新增客戶，將徹底擺脫物理網點的限制，找到零售銀行業務發展的“藍海”，實現“彎道超車，異軍突起”的戰略構想。日新月異的科技變化，正把許許多多的“不可能”變為“可能”。

1、優質網民井噴增長，潛在目標客戶群巨大。根據最新的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2012年底，中國網民規模達到5.64億，其中30歲以上的人群占43.9%，收入在3000元以上的比例為28.8%，網絡購物用戶2.42億，網上銀行用戶規模數達到2.2億，中國網民人均每天上網2.9小時。

2、利用視頻技術可變通解決監管問題。現在個人電腦、手機的攝像頭已非常普遍，通過互聯網絡進行視頻會話并留存影像，可變通滿足監管的身份識別和風險評估要求，與網點作業流程相比，全程錄像與留底更符合監管“實質重于形式”的理念。

3、利用網絡特性解決營銷問題。網絡營銷實質并不難，反而更簡單。第一、效率更高。比如要找出對貴金屬投資感興趣的客戶，可在貴金屬資訊網站中投放廣告，或聯合營銷其注冊用戶；可從社交網站中找到“黃金投資群”，可從網絡論壇中找到“黃金投資論壇”，找到精準的目標客戶群；甚至可在微博、博客中，搜索關鍵字“黃金”，找到最近對黃金發表過評論的人。這比支行傳統采用的“掃樓”、“掃街”營銷方式，要有效的多。第二、效果更好。新型的網絡交流工具（包括即時通訊軟件、微信、微博等）和網絡交流方式（包括視頻、語音、文字等），相比傳統的柜面咨詢，客戶更節省時間，體驗更好。第三、成本更低。網絡宣傳成本要低于線下，比如電子郵件要遠遠低于實體郵件，微信發送的信息量要大于短信且費用為零。

二、發展直銷銀行的必要性

（一）順應金融互聯網和互聯網金融的發展趨勢

一方面金融互聯網方興未艾。繼網上銀行成功替代柜員后，更多銀行正致力于通過互聯網將5.64億網民直接發展成為新客戶，并提供新型服務形成穩定關系。另一方面互聯網金融大行其道。許多互聯網公司掌握了海量的客戶數據與資料，以全新思維與方式涉足金融業務，但需銀行提供專業產品和服務。

直銷銀行既有互聯網的基因助力“金融互聯網化”，又有金融的基因參與“互聯網金融化”。

（二）利率市場化下新型零售銀行模式的有益探索

國內利率市場化正在穩步推進，零售銀行精細化經營壓力增強，對投入產出比要求更高。直銷銀行的初始投資成本、邊際成本都極低，是對“低成本、高增長”的新型零售銀行模式的有益探索。

直銷銀行沒有物理網點建設及維護費用，固定投入較少；以客戶自助交易為主，所需人員較少；采用精準的大數據營銷，經營成本較低；通過互聯網覆蓋到全體網民，具備高速增長的潛力。

（三）突破網點限制擴大業務覆蓋范圍

目前，商業銀行零售業務的拓展主要靠物理網點來進行，發展受制于網點增長的速度。直銷銀行借助互聯網可將業務伸向二、三線城市、城鎮、農村等沒有商業銀行網點覆蓋的地方。這一方面將為商業銀行提供給廣闊的發展空間，另一方面也將避開中心城市的激烈競爭，走“農村包圍城市”的發展戰略。

同時，根據荷蘭國際集團（ING）以直銷銀行為切入點進行零售銀行國際擴張的啟示，直銷銀行也將是商業銀行零售銀行業務國際化發展的有益選擇，為商業銀行零售業務國際化積累寶貴經驗。

（四）國外直銷銀行已是成熟的商業模式

直銷銀行在歐美等區域已是成熟的商業模式，該類銀行沒有營業網點，不發放實體銀行卡，客戶主要通過電腦、電子郵件、手機、電話等遠程渠道獲取銀行產品和服務，因沒有網點經營費用，直銷銀行可以為客戶提供更有競爭力的存貸款價格及更低的手續費率。目前國際上知名的直銷銀行有荷蘭國際集團直銷銀行（ING Direct）、匯豐直銷銀行（HSBC Direct）等。比如在德國，ING Direct只用了三年的時間就成為全德第四大零售銀行。

三、直銷銀行的規劃

（一）定位

直銷銀行是面向客戶發行電子銀行卡，通過互聯網絡向客戶提供質優價廉產品和便捷高效服務的新型零售銀行，引領金融互聯網發展趨勢并分享互聯網金融發展成果。

（二）產品策略

直銷銀行的產品先期以商業銀行儲蓄，本外幣理財產品，代銷基金、券商理財、保險、貴金屬等產品為主，后期加入自助貸款等產品。

在繼續保持商業銀行類產品低費率的優勢下，在直銷銀行上線初期將提供更高存款利息的儲蓄存款和預期收益率更高的理財產品。

（三）系統功能

直銷銀行系統應實現在線開戶、交易功能：持銀聯卡的客戶可通過互聯網開立銀行理財賬戶；實現綁定的他行卡與理財賬戶之間資金的劃轉；購買、贖回理財產品；進行上海黃金交易所貴金屬交易；進行開放式基金交易。

四、發展直銷銀行所需資源支持

發展直銷銀行需增設新的職責崗位，組建新型營銷團隊，支持業務的快速發展。

（一）成立“直銷銀行金融實驗室”

為加快直銷銀行業務發展，建議建立“直銷銀行金融實驗室”，負責直銷銀行業務的營銷推廣。

1、網絡合作商營銷維護崗：負責直銷銀行廣告聯盟和網絡旗艦店合作商的營銷與維護，針對合作網站客戶群設計并執行產品方案、宣傳推廣方案等。

2、線下合作商營銷維護崗：負責與線下合作商，包括保險、證券、基金、黃金公司等進行營銷與維護，對合作公司人員進行培訓，根據合作公司特點設計并執行產品方案、宣傳推廣方案等。

3、社交媒體運營維護崗：負責商業銀行財富和負債業務專屬社交媒體（包括微信、微博等）、總行微博和微信的理財版塊的運營和維護，設計并執行產品方案、宣傳推廣方案等。

（二）組建網絡理財經理團隊

通過線上廣告合作商、線下合作方、社交網絡平臺將客戶流量引導至直銷銀行頁面中時，必須在頁面上配備專業的理財經理提供在線服務，有效促成客戶交易。其職責如下：

1、通過在線視頻、音頻、圖像、文字等方式回答客戶有關財富類和負債類產品的問題，向客戶提供理財建議，協助客戶進行資產配置；

2、指導客戶在直銷銀行頁面進行開戶、轉賬、交易等操作；

3、對貴賓客戶進行歸屬管理，定期進行回訪，增強客戶關系，提高客戶忠誠度，建議將直銷銀行客戶統一歸屬到客戶關系管理系統中一個固定機構下，方便銷量統計、客戶管理等。

（三）建立高效的科技開發團隊

“摩爾定律”指出，互聯網行業每18個月就會更新換代一次。一向要求穩健、注重風險的商業銀行，如何應對“短、頻、快”的競爭呢？

商業銀行必須應組建一支高效的科技隊伍。金融行業與互聯網公司相比，最大的競爭短板是科技力量。互聯網公司擁有一支經驗豐富、數量龐大、效率極高的科技隊伍，要在互聯網金融上有所建樹，商業銀行必須要有一支高效的科技隊伍。一方面，可充實商業銀行現有的科技力量來進行涉及自身核心系統的改造；另一方面，對一些非核心業務，可更多采用外包的方式，請外部科技力量進行開發。

（四）創新融資模式

直銷銀行應當有一個有效的融資方式。互聯網是一個“馬太效應”非常明顯的行業，其特有的高固定成本、低復制成本特點，使“強者更強，弱者更弱”，商業銀行必須在短時間內做到行業領先，才能獲得持續發展。第一、商業銀行的計財應當對互聯網金融有一個傾斜性、扶持性的政策。第二、商業銀行可適當采取一些更市場化的手段，比如引入風險投資基金來籌集發展資金。

（五）直銷銀行網絡旗艦店廣告資源支持

需在知名網站投入大量互聯網廣告進行宣傳推廣，可通過舉微電影比賽、微信編輯大賽等生動活潑的形式進行宣傳推廣。

五、直銷銀行發展所需解決的瓶頸

直銷銀行是商業銀行財富管理業務互聯網化發展模式之一，但其發展也面臨以下幾個瓶頸：

（一）監管瓶頸

《商業銀行理財產品銷售管理辦法》（2011年第5號）第二十八條規，商業銀行應當在客戶首次購買理財產品前在本行網點進行風險承受能力評估。這條監管規定使目前深受投資者信賴的固定收益類銀行理財產品很難通過網上面向他行客戶銷，為商業銀行通過自有產品吸引轉化他行客戶設置了障礙，影響了互聯網化發展。但實質上銀行理財產品的風險較基金、期貨等權益類投資品種要低的多，監管應作出適當調整。

（二）技術瓶頸

直銷銀行是以商業銀行為主創新的模式，這需要大量的科技開發。相比互聯網企業，大部分商業銀行的互聯網開發經驗、技術都相對不足，開發周期普遍要長，客戶體驗普遍要差。

綜上所述，先行先試“直銷銀行”既有業務發展的必要性，又有發展時機的緊迫性，需不斷客戶體驗，不斷改進網絡服務，不斷提升網絡營銷技能，開辟零售銀行“新藍海”，助力商業銀行“異軍突起、彎道超車”戰略！（作者單位：北京大學經濟學院）

參考文獻：

[1] 丁紅.商業銀行在電子商務領域的服務和創新[J].銀行家.2012（10）

篇2

關鍵詞：互聯網+；直銷銀行；障礙；對策

一、引言

自2015年3月份總理提出“互聯網+”行動計劃以來，傳統各行業均受到了來自互聯網信息技術的巨大沖擊。形勢逼人，我國傳統商業銀行一方面既要應對銀行同業競爭者在互聯網領域的推陳出新，另一方面又要面對以互聯網起家的BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）為代表的新增競爭對手的進入威脅。鑒于所處的嚴峻市場競爭環境，我國傳統商業銀行必須進行整合資源，加快業務轉型，尋求一種適合我國傳統商業銀行的業務模式――直銷銀行。

二、國內外直銷銀行的發展模式概況

（一）直銷銀行的內涵

直銷銀行是傳統商業銀行順應“互聯網+”時代趨勢而生的一種新型銀行業務模式。它顛覆了商業銀行傳統經營業務的模式，是一種金融創新形式。它既不設立實體營業網點，又不發銀行卡，業務開展主要通過電腦、電話、手機和電子郵件，活動的范圍掙脫了時間和空間的限制。目前，直銷銀行業務中心主要采用“線上+線下”的服務方式為終端客戶提供銀行理財和貨幣基金等金融產品，完成賬戶管理、轉賬匯款和支付等操作，線上主要使用互聯網綜合營銷平臺、網上銀行和手機銀行，線下主要利用ATM、自助繳費終端等媒介工具。鑒于此，目標客戶群應該定位于習慣使用互聯網技術、工作繁忙以及對價格敏感的人群。直銷銀行通過對新型的媒介工具的恰當使用，使它具有有別于傳統商業銀行所無法比擬的服務快捷和低運營成本優勢，能夠提供給客戶更大的讓利空間。因此，直銷銀行模式受到了來自傳統商業銀行和終端客戶的追捧。

（二）國內外直銷銀行的發展歷程

早在20世紀80年代末，北美洲及歐洲等許多發達國家的傳統商業銀行就已經開展了直銷銀行業務模式，但由于受當時互聯網技術和客戶思想觀念的限制，并未引起社會各界的廣泛關注。進入20世紀90年代末期，互聯網信息科技和電子商務發展突飛猛進，終端客戶的觀念同時也發生了改變，直銷銀行這一新興商業銀行業務模式逐漸受到西方發達國家社會各界的青睞，開始在金融市場中占有一席之地。以德國的金融市場為例，據統計，400多家商業銀行中大約有20多家銀行開展了直銷銀行業務，占到市場份額的10%左右，同時客戶數量也超過了千萬。

2014年5月在北京召開的全球移動互聯金融大會上宣稱 2013 年為互聯網金融發展元年，2014 年為移動互聯網金融發展元年。我國傳統商業銀行為了應對互聯網企業的金融創新沖擊，許多股份制商業銀行、城市商業行，甚至國有銀行中的工商銀行等各類銀行金融機構紛紛借鑒國外直銷銀行模式的成功經驗。在國內，較早引進直銷銀行業務模式的是有“小微之王”稱號的民生銀行。自2014年2月28日，民生銀行正式實施直銷銀行業務，業績突飛猛進，半年時間內客戶數量突破百萬大關，資產保有量高達184億元。在民生銀行和北京銀行成功試水直銷銀行業務后，多家銀行機構爭相模仿，加入直銷銀行行列，希望借助直銷銀行這一全新的經營模式順應“互聯網+”的時代潮流，應對互聯網企業的進入威脅，實現精簡運營成本、拓展服務渠道以及使自助服務系統可視化等服務功能，為本行找到新的利潤增長點。從目前的趨勢來看，截至2015年末，不到兩年的時間里我國直銷銀行的數量將不會少于30家。今后，直銷銀行模式在我國銀行業的市場份額還將繼續增加，對國內金融市場的繁榮起著舉足輕重的作用。

三、國內直銷銀行發展模式面臨的障礙

從2013年9月18日北京銀行率先引進直銷銀行業務模式以來，發展直銷銀行業務模式，已經成為了傳統商業銀行順應互聯網創新潮流的主要選擇之一，越來越受到許多傳統商業銀行的青睞。但是，目前國內近30家開展直銷銀行業務的銀行，除了少數幾家業績突出，其他多數銀行未來發展趨勢不明朗。導致這一問題的關鍵是國內的發展背景有別于國外，現階段，國內商業銀行在借鑒國外經驗時，應該關注國內發展過程中存在的問題。

（一）產品種類稀少且特色不足

目前，我國各大直銷銀行推出的金融產品主要包括貨幣基金類產品、靈活計息類存款、P2P投資理財產品、銀行理財產品、信貸服務、轉賬支付等，其中，貨幣基金類產品和靈活計息類存款超過所有產品份額的一半以上，其他特色服務占比不超過20%。由此可見，國內直銷銀行與以百度、阿里、騰訊為代表的專業互聯網金融企業相比，產品種類稀少且特色不足，導致競爭能力不強。與一般的傳統銀行業務模式相比，直銷特色體現得不充分，在產品研發和收益方面與傳統銀行業務差異不明顯。除了上述問題以外，直銷銀行對新產品的研發速度無法滿足客戶日益增加的多樣化需求。在這樣的情景下，直銷銀行為了爭奪客戶資源，在價格方面，很容易與競爭對手展開激烈的廝殺。

（二）渠道方面過度關注與存量客戶的競合

在“互聯網+”背景下，傳統行業與互聯網企業的界限越來越不明顯，雙方更多不同主要體現在思維方式方面。從國外傳統商業銀行開展直銷銀行業務的經驗來看，大多直銷銀行在渠道方面過分關注與已有的存量客戶的競合關系是導致其業務失敗的主要原因之一。然而，目前我國大多直銷銀行在拓展客戶方面也存在著對存量客戶和增量客戶差別待遇問題，將已有的存量客戶拒之門外，不予開戶，這表明國內大部分直銷銀行目前仍局限于與傳統存量客戶的競合。為了使我國直銷銀行業務有序健康的運行，直銷銀行業務部門就有必要妥善處理與傳統銀行業務的競爭與合作關系。

（三）用戶體驗有待改善

伴隨著互聯網金融大潮以及銀行業加劇的競爭態勢，提高用戶體驗已經成為了互聯網時代的共識。我國多數互聯網公司和直銷銀行在這方面均進行了大量的投入，開發便捷的網絡技術以追求客戶極致體驗。然而，部分直銷銀行仍然存在非現場賬戶開立、充值及提現等技術環節處理不當問題；有些直銷銀行則是給用戶提供的業務選擇過多，邏輯復雜；有的直銷銀行為了節約成本仍然使用網銀風格的交互界面。以上這些都有可能造成用戶體驗失敗，客戶資源流失。雖然，直銷銀行相較于傳統銀行業務手續簡單很多。但是，由于我國嚴格的監管要求，直銷銀行的業務流程與互聯網金融企業相比還是不太簡潔。如果國內直銷銀行仍然不加大投入提高用戶體驗，很難取勝于互聯網金融公司。

（四）互聯網安全風險亟待關注

由于互聯網信息技術的高度開放，即使以互聯網起家的互聯網公司在金融化進程中也存在客戶信息泄露、賬戶資金被盜和交易欺詐等隱患。近年來，國內傳統商業銀行為防范運營風險已經建立起了相當完善的風險監控系統，但鑒于直銷銀行業務和互聯網技術的緊密關系，互聯網安全問題仍是國內直銷銀行亟待關注的問題。一方面國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面存在安全隱患。比如，有的直銷銀行在手機客戶端設置的登錄和轉賬密保過分簡單；有的直銷銀行用戶在關閉登錄界面后，沒有真正退出頁面，仍然處于在線狀態。另一方面國內直銷銀行為了節約成本和迅速搶占市場，多數采用購買第三方的技術系統，有時多家直銷銀行同用一家技術公司的系統，一旦發生突發事件，很難進行控制。此外，國內直銷銀行在開戶過程中需要用戶提供身份證、銀行卡和手機號碼等敏感信息，會增加泄露的可能性。

四、“互聯網+”背景下發展直銷銀行模式的對策

在“互聯網+”背景下，隨著互聯網信息技術的深度推廣、客戶消費理念的轉變以及日新月異的金融創新，我國各大直銷銀行的發展態勢良好。綜上所述，針對國內直銷銀行在建設過程中存在的諸多問題，仍然需要直銷業務部門高層引起足夠的重視，這關系到我國直銷銀行業務模式未來的成敗。鑒于此，本文針對上述問題，有針對性地提出以下幾點建議。

（一）開發種類豐富、獨具特色的產品

為了避免與競爭對手陷入激烈的價格戰和滿足終端客戶對產品多樣化的迫切需求，國內各大直銷銀行爭相采用集中化差異化戰略。北京銀行在銷售渠道方面采用互聯網平臺和直銷門店相結合的模式；平安銀行在目標客戶方面鎖定年輕人群；興業銀行在服務客戶方面欲成立網上“金融超市”。即便如此，國內直銷銀行的產品種類仍然稀少且特色不足，在開發新型金融產品和服務方面任重道遠。鑒于此，我國各大直銷銀行應該轉變原來的思維方式，積極開發種類豐富，獨具特色的金融產品和金融服務，努力擴大直銷銀行業務的市場范圍。在開發新產品時應注意：一是要積極主動與各大電商平臺進行跨界融合，開發更多實用且新穎的直銷銀行金融產品種類，體現“互聯網+”思維。二是在新產品開發方面要與傳統商業銀行產品實現差異化，使之更加滿足客戶的需求，且能夠體現出直銷銀行所獨有的便捷體驗。

（二）妥善處理直銷銀行與傳統渠道的關系

切實地建立起一個真正獨立的競合主體是直銷銀行業務模式在我國能否取得成功的關鍵。直銷銀行業務模式應該起到將互聯網和傳統銀行兩種思維模式相互融合的作用，為傳統商業銀行實施互聯網金融創新提供一種新的發展思路，而不應過度關注銷售渠道競合問題。妥善處理直銷銀行與傳統渠道的競合關系，開發新的獨立銷售渠道，應該做到：一是要妥善處理好直銷銀行和內部傳統銷售渠道的關系，避免重復建設，造成資源浪費。二是要妥善處理好與大型互聯網電商平臺的競合關系，積極主動與各大電商進行合作，獲得海量的客戶資源。三是借鑒國際成功經驗，針對我國數字一代的特色，設立具有校園特色的直銷銀行業務。

（三）建立完善的用戶體驗系統

國內直銷銀行建立完善的用戶體驗系統，一方面需要主動與互聯網金融平臺合作，引進先進的網絡技術手段，使業務運營流程盡可能地化繁為簡。另一方面，針對不同的目標客戶群提供不同的產品類型，滿足不同客戶群體的特殊需要。比如，面向在校大學生可以提供具有校園特色的產品。我國直銷銀行只有加大對用戶體驗系統的投入，才能跟上“互聯網+”時代的腳步，在激烈的市場競爭中占有一席之地。

（四）設計過硬的網絡安全系統

為了防范互聯網信息技術帶來的安全隱患，國內直銷銀行應該在運用先進的網絡信息技術進行業務創新的同時加強互聯網安全防范意識。一方面，國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面，要盡快完善系統存在的安全漏洞，使用戶在使用時能夠更加放心。另一方面，要努力擺脫對第三方技術商的技術依賴，培養自己的技術研發團隊，能夠開發并維護自有的直銷銀行業務系統，提高系統抵御外來風險的能力。另外，國內直銷銀行可以借助自身獨有的信息優勢，利用金融數據對客戶信用進行評估，降低違約風險。

參考文獻：

[1]巴曙松，吉猛.從互聯網金融模式看直銷銀行發展[N].中國外匯，2014-01-15.

[2]于曉陽.我國直銷銀行發展現狀、存在問題及相關建議[J].金融論壇，2015（09）

[3]韓剛.德國“直銷銀行”發展狀況的分析及啟示[J].新金融，2010（12）

[4]李睿，胡冰，王月.基于互聯網金融創新視角的直銷銀行運營模式研究[J].西南金融，2015（09）

[5]劉博，張四建.直銷銀行在國外的發展及經驗借鑒[J].西部金融，2014（06）

篇3

銀行業的行業競爭，長期以來一直是數千家銀行的業內競爭，而在互聯網時代，原本在金融體系之外的潛在競爭者，已成為不容忽視的力量。比如余額寶、京東白條、花唄借唄等金融產品，都出自于搶食銀行業的不速之客――互聯網公司。這些互聯網公司有品牌有技術有平臺有流量，在互聯網時代占據著天然的優勢，對傳統金融機構的影響不僅體現在貸款、理財、保險、支付等業務層面，更倒逼傳統金融機構構建新的、可持續的商業模式，并以組織的革新迎接金融市場的這場變革。

在激烈的行業競爭下，目前已出現了四種模式：（1）互聯網企業取得金融牌照，建立金融機構，如微眾銀行、網商銀行等；（2）金融機構成立獨立事業部或專業部門，全面負責互聯網金融業務，如中信銀行、包商銀行等；（3）互聯網企業與金融機構合作，互聯網企業控股，如阿里巴巴、騰訊和平安合作創立的眾安保險；（4）互聯網企業與金融機構合作，金融機構控股，如2017年1月5日銀監會批復同意中信銀行與百度合作籌建的首家持牌直銷銀行――百信銀行。

直銷銀行法人化帶來的機遇和挑戰

順應互聯網發展趨勢，實現線下業務線上化，_展線上經營新領域，在銀行業中已形成共識，也是不能回避的大趨勢，其關鍵在于如何結合自身戰略和實際情況，打造真正的核心競爭力。基于網點少、區域限制等線下發展的劣勢，中小銀行，尤其是城商行，紛紛選擇通過“直銷銀行”跑馬圈地，拓展客戶。目前國內開展直銷銀行業務的銀行已超過60家，這些直銷銀行大部分在成立之初，均定位于理財產品銷售，試圖憑借24小時互聯網服務優勢及無網點的成本優勢，在互聯網理財銷售中占據一席之地。但受制于與固有的手機銀行定位不清、實際投入資源有限、經營管理仍為傳統體制等原因，各家直銷銀行業務同質化嚴重，獲客及經營面臨瓶頸，也陸續陷入了發展危機。

2017年初，百信銀行獨立法人的直銷銀行獲批，意味著直銷銀行發展迎來了新的政策機遇期，有機會改變這一情況。成立法人直銷銀行可以和原來的母行進行管理隔離、風險隔離，并同時進行各類適用于互聯網發展的文化重建，解決發展中的文化理念問題，探索形成真正意義上的直銷銀行，而不是套著直銷銀行外衣的傳統銀行。當然，直銷銀行法人化經營不是萬能藥，同時也會帶來業務資質、系統建設、團隊組建等一系列新問題。如何抓住政策機遇，趨利避害，是我們這一階段需要思考的課題。

跨界合作、優勢互補的共贏發展之路

放眼同業，銀行與企業的跨界融合越來越快，越來越深入，優勢互補，成為提升銀行綜合競爭力的重要方式。比如：招商銀行和中國聯通共同注資成立“招聯消費金融有限公司”，成為首個“銀行+運營商”的合作公司，全面開展消費金融業務；微眾銀行利用其大股東騰訊的流量優勢，聯合各家銀行推出“微粒貸”；建行與阿里巴巴、螞蟻金服簽署了三方戰略合作協議，等等。

篇4

轉變金融生態

什么是直銷銀行？直銷銀行一般無營業網點，不發放實體銀行卡，客戶主要通過電腦、手機、電話等遠程渠道獲取銀行產品和服務，業務拓展不以實體網點和物理柜臺為基礎，具有機構少、人員精、成本低等特點，能夠提供比傳統銀行更便捷、優惠的金融服務。在互聯網技術迅猛發展、利率市場化等背景下，直銷銀行產生于上世紀九十年代末的歐美發達國家。目前，國際上的直銷銀行已積累了成熟的商業模式，成為金融市場重要的組成部分，在一些國家銀行業的市場份額達9%-10%，知名直銷銀行如荷蘭ING直銷銀行、美國Ally銀行、德國Norisbank、西班牙Openbank。

在國內的商業銀行中，民生銀行在金融互聯網化方面，無疑步子走得最快，效果相對最明顯的。

2012年年底，民生直銷銀行聯合項目組成立；2013年5月，該行赴歐洲對多家直銷銀行進行考察和交流，7月正式成立直銷銀行部，9月和阿里巴巴簽署戰略合作框架協議，合作涉及直銷銀行業務；2014年2月28日，直銷銀行正式面市。據悉，民生直銷銀行首期推出了“如意寶”（客戶可憑借電子賬戶活期余額自動申贖貨幣基金）、“隨心存”（只要起存1000元，系統自動生成期限1年的隨心存賬戶，此間可隨時支取本金，系統根據存款期限按最大化結轉利息）、“輕松匯”（基礎資金匯劃功能）三款產品，客戶可通過網站、手機銀行、微信銀行進行交易。今年3月，時任民生銀行董事長董文標透露會加速推直銷銀行業務。該行其后推出“定活寶”，提供固定期限類第三方金融產品，并可質押實時獲取貸款，在高收益的同時兼顧客戶流動性需求.

互聯網業務必須注重客戶體驗，民生銀行專門抽調多個部門的業務骨干，成立體驗小組。截至今年6月30日，民生直銷銀行客戶數達68萬戶，“如意寶”總申購額為646億元，這讓民生銀行電子銀行部總裁任海龍對直銷銀行的信心更足了。他表示，接下來民生直銷銀行將加大產品研發力度，推出貴金屬、小額貸款等產品，其中貸款類產品是重中之重。

除了直銷銀行，民生銀行在移動金融領域也大施拳腳、成效顯著，截至2014年6月30日，民生銀行手機銀行客戶達896萬戶，交易筆數6，747萬筆、交易金額12，184億元，交易筆數和金額均超過去年全年總量。繼2013年交易額突破萬億元躋身商業銀行第一梯隊后，在今年上半年其交易規模更是超過多家先發銀行，市場份額躍居行業前三甲。2013年5月，民生銀行新一代銀行系統全面上線，行長洪崎稱這是具有互聯網基因的開放式銀行系統。加上2014年推出的直銷銀行，洪崎認為具備互聯網特征的金融生態初步形成。

民生銀行之外，其他商業銀行業也開始搶灘互聯網金融。像興業銀行早在去年12月就推出互聯網理財品牌“錢大掌柜”，發力財富管理業務。截至2014年6月末，“錢大掌柜”簽約總客戶數67.7萬人，累計財富產品線上銷量約1490億元。今年以來，數家銀行推出直銷銀行：3月，興業銀行、華潤銀行；6月，上海銀行、包商銀行、南京銀行；7月，重慶銀行；8月，江蘇銀行、平安銀行。

北京銀行推出直銷銀行數月后，公司董事會8月8日通過《關于設立法人直銷銀行的議案》，在國內首家按獨立法人機構設立直銷銀行。其直銷銀行采取互聯網平臺+直銷門店的模式，已在多個城市開設直銷門店，門店提供簽約/開卡服務、投資理財服務、轉賬匯款服務、生活繳費服務及現金存取服務。中信銀行盡管還沒推出直銷銀行，但其互聯網金融雄心不小，公司2013年確定了“再造一個網上中信銀行”的目標，成立了網絡銀行部；2014年與騰訊、阿里巴巴簽約，擬在微信和支付寶上線虛擬信用卡。

是挑戰更是契機

商業銀行大力布局互聯網金融，顯然是感覺到客戶流失、資金成本上升等競爭壓力。

但動機遠不盡于此。“隨著互聯網和移動終端的普及，傳統銀行本身肯定是一個崩潰的節奏，除非它迅速轉型，否則等待它的肯定就是崩潰。”一位不愿具名的圈內人士告訴《董事會》記者，“銀行本身就在自崩，還沒有等到別人來革它。比如以前銀行最以為傲的是網點多，中國農業銀行自稱為全世界網點最多的銀行。但現在一個很明顯的趨勢是，網點不僅不能成為他們的優勢，反而成了沉重的負擔。現在每個銀行都在革自己的命，比如都在爭著做手機銀行，而且銀行的部門與部門之間也是沖突的，手機銀行部在搶網點的飯碗。每一個用戶安了手機銀行，就不用去網點了。所以未來5到10年，或者更長一些時間，傳統銀行或者整個金融行業的渠道，都會發生翻天覆地的變化。”

不過，在董文標眼中，互聯網金融的沖擊則屬“帶來一定的影響，但實際上影響沒有像大家想象得那么大”。他認為，互聯網金融是一種方式和方法，深信互聯網企業不可能代替傳統的商業銀行，互聯網金融和銀行一定要走融合道路，不能說誰滅掉誰，誰吃掉誰。“互聯網金融是虛的，銀行是實的，虛實結合，才能做得很好。”

持類似看法的銀行業高管并不少。

徽商銀行董事長李宏鳴對《董事會》記者指出，“正如電子商務并沒有消滅傳統零售商業模式一樣，互聯網金融也無法完全取代傳統銀行。原因是，商業銀行具備信用創造的職能，在市場調節和政策傳導方面發揮著不可替代的基礎性作用。在保障資金安全性方面，商業銀行具備更為堅實的基礎。而在個性化、綜合化的金融解決方案方面，銀行體系仍然擁有互聯網金融難以企及的優勢。對中小銀行來說，互聯網金融發展的重點在于傳統業務的互聯網化，以及加強與互聯網（金融）企業的合作，我們希望通過整合內外部資源，提升客戶體驗，條件成熟的，進一步探索互聯網金融的新模式，深度整合互聯網核心和核心業務等。”

北京銀行董事長閆冰竹的態度是，對于互聯網金融，銀行應該積極擁抱而不是排斥，這樣才能在新時代找到新的突破，銀行業可以利用資本、客戶資源、信用和風控能力等優勢，充分利用互聯網平臺，將已有優勢與新興技術更有效地結合，獲得新的發展機遇。

篇5

關鍵詞：直銷行業；移動端；雙向體驗

打頭的橙紅色數字“2”，后方跟著五個齒輪狀的“0”。隨著齒輪被緩緩撥動，逐步嵌入啟動裝置，這個顯示為二十萬的數字，牢牢占據了現場來自全國60余家媒體的視線。

這是安利移動工作室用戶突破20萬的慶祝儀式現場。

3月22日，北京。安利（中國）正式對外在華“互聯網+”戰略，宣布搭建以安利易聯網、數碼港APP、云服務微信號和移動工作室為核心的移動社交電商系統，充分利用數字化工具，設計了一整套緊密關聯的“齒輪組”，從而為旗下營銷人員開展業務提供電商、社交、內容、數據等全方位支持。

一、互聯沖擊“人聯”，“泛直銷”沖擊直銷

對于安利而言，“互聯網+”戰略，既有被動創新的成分在內，也包含主動的創新。安利大中華總裁顏志榮坦承，被動創新“往往是因為碰到一些挑戰”。

《2015年中國直銷企業業績報告》顯示，截至今年1月20日，我國直銷行業共有71家企業獲得了直銷經營許可，并在2015年創造了1929.2億元業績，比2014年的1621.15億元增長了19%。其中，有15家企業的業績增長率超過100%，另有3家企業實現了50%～100%的增長，15家企業實現50%以下的業績增長。

這些數字充分顯示了當前直銷行業的整體發展之迅速與業內競爭之激烈。尤其對于傳統直銷企業而言，它們首先面臨的是電子商務等網絡銷售模式對傳統線下直銷模式的沖擊和挑戰。尤其是移動互聯經濟模式，它既占有移動端的便利快捷，又占據互聯網的價格優勢，會極大沖擊“人對人”式的傳統線下直銷。

其次是“泛直銷”的威脅。所謂的“泛直銷”是指借鑒直銷的機制，例如獎勵機制、企業文化、招商模式等，基于移動社交經濟大趨勢而設計的營銷新模式。這種高效的新型營銷模式，無疑會對傳統直銷行業的市場產生相當的分流作用。

安利也同樣面臨著類似的行業沖擊。根據世界直銷（中國）研究中心的《2015年中國直銷企業業績報告》，去年安利中國總業績僅為230億元，下滑了19？.86%，喪失了行業冠軍寶座，轉由業績激增40.54%、總業績達260億元的無限極奪得行業桂冠。

對這一結果，安利內部其實并不意外。顏志榮告訴記者，“安利推出互聯網+戰略，并非臨時決定，也不是拍拍腦袋就想出來了。”事實上，他們從2015年開始就已經準備“主動出擊”，全力打造移動社交互聯網體系。“安利的互聯網+到底是什么？就是將移動互聯網的技術優勢，融合直銷天然的社交基因，把安利在線下經營的“人聯網”和線上的互聯網，雙網合一。將安利打造成集合生活方式解決方案，智能商務，實體體驗，社區活動和成長支持為一體的O2O大眾創業平臺”。考慮到“互聯網+”這一結構轉型所需的布局和投入，轉型期間公司業績有所起伏也就不難理解。

“在所有的行業里，直銷行業應是互聯網時代受益最大的行業。”美國安利公司總裁德 ? 狄維士對行業有著充分的信心。

二、線上線下的咬合齒輪：移動端

這種判斷并非無的放矢。對于傳統直銷業而言，長期以來，他們的業務模式都是人與人、面對面地銷售產品，提供服務，構建自己的“人聯網”，“具有天然的社交基因”。顏志榮認為，這種“人聯網”的天然基因，是安利等老牌直銷企業的核心競爭力。

顏志榮對傳統直銷行業的互聯網化有自己基本判斷：傳統企業做“互聯網+”，不能另起爐灶、從頭再來，而是要在堅持自己“人聯網”這一核心競爭力的基礎上，充分利用互聯網技術，放大自己的競爭優勢；明確互聯網渠道與線下渠道不是競爭關系，而是互補關系，關鍵在于找到直銷與互聯網完美咬合的“齒輪”。如果做到以上幾點，線上就有可能與線下精密結合，實現直銷企業效率的爆炸式增長。

盡管知道要利用互聯網來加強“人聯網”的優勢，但是傳統直銷企業的“互聯網+”的策略究竟該如何選擇？如何找到咬合線上線下的那個“齒輪”？

顏志榮告訴中國經濟周刊，其實在互聯網方面，安利的全球各個市場早已經開始。那時候只是探索，每一個市場各做各的，比如美國等市場。但到了五年前，他們決定，一定要有一個全球戰略。

其中一點，“就是要進入移動領域。你可以看到在中國，在五年里面在移動方面我們的整個發展是很迅速的。不管是移動的，我們用的APP也好，到今天的移動工作室也好，都是很超前的。”

《2015中國互聯網發展趨勢白皮書》的數據也充分顯示了移動端的強力和潛力。截至2014年6月，中國移動網民規模已達5.27億，但仍在高速增長。其中，網民中使用手機上網的人群占比在不斷提升，由2013年12月的81.0%提升至2014年6月的83.4%，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模……

安利通過自身的研究和探索，給出了數字化戰略落地的“答案”――一套完整的數字化整體解決方案，其中包括：商務支持、社交支持等四項內容。

據介紹，商務支持模塊由三大平臺構成，分別是安利易聯網，數碼港APP和微信服務號，整體近似于安利的“網上營業廳”。值得注意的是，這三大平臺其中之二都偏重于移動端的需求。易聯網服務項目最多、最全，適用于PC端；而數碼港和云服務更側重于滿足營銷人員和消費者在移動端的高頻、便利需求。

“在過去，如果要向客戶展示產品，我們要一個很大的包，裝很多安利的資料。現在就用iPad，無論什么時候把iPad打開，就可以讓他看到安利的方方面面”。安利營銷伙伴項豐給記者現場舉例，“最方便的就是下單購貨，以前購貨都要到店鋪排隊購貨。前不久我有一個朋友裝修，我給他設計了一套方案，有兩萬多的產品。我說我們去安利店鋪吧，他說不去，他沒有時間。于是我讓他把手機拿出來，通過安利云服務，直接下了兩萬多的單。像在北京如果下兩萬多的單，在線下得開車過去排隊，來回一折騰就是兩個小時，但是那天十分鐘就搞定了。”

三、雙向體驗，三方共贏

如何進一步發揮互聯網移動端的力量？顏志榮心中還有更滿意的設計。“在APP方面，很多市場都用了上面這種方式。但是，只有中國有移動工作室。因為從社交平臺跟商務這塊兩個結合，是要看機會的。在中國，騰訊打開了微信這個平臺，讓微信跟商務的結合成為了可能，也讓我們有機會邁進這個移動工作室。而其他國家比如美國的FaceBook，它還沒有開始跟商務合作。所以在海外來講，這兩還是分開的，沒有連接。因此，我覺得在這塊來講中國還是領先的”。

據介紹，移動工作室是數字化整體解決方案中社交支持模塊的核心。它形似微商，但不止于微商。它包含四大功能，形象展示、在線銷售、內容營銷和商務數據服務功能。

從2015年全國消協組織投訴統計分析報告來看，在所有消費投訴中，遠程購物投訴共2萬余件，占銷售服務類投訴的70%。在剛過去不久的3.15消費者權益日中，遠程購物弊端凸顯：雖然簡單快捷，但其缺乏線下服務，購物體驗太差的問題已經成為當前消費者最大不滿之一。

針對這一核心問題，移動工作室配對了相對應的“三把斧”。“第一把斧”，移動工作室的裝扮，產品特長各不相同，消費者可以根據自己的需要選擇相應的移動工作室，實現個人對個性和產品的定制化的需求。

“第二把斧”，移動工作室的后臺配給了公司為他們統一準備的內容庫，營銷人員可以借此提升自己和服務的專業度，同時滿足消費者的專業性需求，增強用戶增強線上線下的黏度。

最后一把則是“高科技斧”。移動工作室配備了個性化的個人商務數據中心，營銷人員可以從后臺看到移動工作室的瀏覽量、訪客量、下單量。從而幫助營銷人員更加精準地進行銷售。

然而，移動工作室的精巧之處在于，它既連接了線上，也連接了線下：安利將線下實體店改裝為體驗店，并鼓勵創業者組織、開展線下的社群活動，為消費者提供親子、美妝等極具親和感的“優質生活解決方案”；

與此同時，既強調消費者的購物體驗，同時關注營銷人員的創業體驗。移動工作室可以成為營銷人員的個性體現――歡迎詞、店名、個人相冊，甚至產品櫥窗，個人的產品特長，都可以成為個人名片。