集團一體化管控精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇集團一體化管控，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：一體化管控；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化風險管理現(xiàn)狀與弊端

集團一體化管控是提升經(jīng)營效率的管理手段。風險管理是集團管理中重要的組成部分，關(guān)系到集團風險承受程度，關(guān)系到集團經(jīng)營的穩(wěn)健性。目前，國內(nèi)許多集團企業(yè)在風險管理中尚處于分散化風險管理模式，即集團內(nèi)各個業(yè)務(wù)板塊風險管理分散化、各個子公司風險管理分散化、各種資產(chǎn)負債風險管理分散化，從而導致在集團層面風險總體程度難以把握，導致風險管理總體方向失控。

(一)集團各個業(yè)務(wù)板塊風險管理分散化。集團化的企業(yè)多以多元化經(jīng)營為特點，多元化是防范經(jīng)營風險的一個有力工具。如通過不同業(yè)務(wù)板塊之間的產(chǎn)業(yè)周期，規(guī)避由于單一板塊業(yè)務(wù)行業(yè)周期波動影響；通過不同業(yè)務(wù)板塊之間的與國民經(jīng)濟周期相關(guān)性差異，規(guī)避經(jīng)濟大幅波動帶來的風險等等。當下，集團企業(yè)在風險管理方面很少關(guān)注到板塊之間的風險相關(guān)性，從而導致板塊之間風險難以對沖，或風險跌價。如鋁業(yè)公司在多元化發(fā)展中，將銅業(yè)作為自己的發(fā)展方向，銅業(yè)與鋁業(yè)都屬于強周期行業(yè)，如果公司將銅業(yè)列入業(yè)務(wù)新的拓展方向，除非在技術(shù)、資源方面有競爭力，形成自己的核心競爭能力，否則多元化帶來的可能是風險的跌價，加劇了集團風險。因此，過往分散化的風險管理思路，只是關(guān)注于各板塊本身的風險，無法對總體風險進行識別和管理。

(二)各個子公司風險管理分散化。由于當前在風險管理實踐中，過于偏向業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)單元，對于所屬子企業(yè)而言，風險管理也偏向于具體業(yè)務(wù)，比如合同管理、客戶信用管理、技術(shù)風險管理，但對于集團總體風險管理缺乏總體判斷，如集團總體償債風險，由于集團組織有放大資產(chǎn)負債率杠桿的作用，從單一子公司而言，償債風險可以承受，但站在集團角度看，負債可能過高，風險較大。采取子公司獨立的風險管理方式，還可能造成集團內(nèi)部資源使用效率低下，效益降低。如所屬某子公司對市場判斷相反，采取了截然不同的風險政策，一方看空市場大量拋售資產(chǎn)或通過套保對未來資產(chǎn)價格進行鎖定，另一方大量購入資產(chǎn)或通過套保鎖定未來要采購資產(chǎn)的價格，由于沒有統(tǒng)一的風險管理，造成資源浪費，效率下降。

(三)各種資產(chǎn)負債風險管理分散化。采用分散化的風險管理策略下，在細節(jié)上資產(chǎn)或負債風險管控有力，但由于分散化導致集團總體效率降低，不利于發(fā)揮集團管理的優(yōu)勢。如在集團層面兩項資產(chǎn)價格有對沖風險的關(guān)系，如果某業(yè)務(wù)單元對其中一項資產(chǎn)做了套保，而另一業(yè)務(wù)單元對另一項資產(chǎn)沒有做套保處理，本來風險對沖關(guān)系存在，由于分散化管理步調(diào)難以一致，反而導致集團層面風險暴露，退一步講，即使兩個業(yè)務(wù)單元都對資產(chǎn)做了套保處理，雖然控制了風險，但造成資源的浪費，效率的降低。

二、一體化風險管理基本思路

如上所述，在現(xiàn)在風險管理實踐中，我們更多的關(guān)注了業(yè)務(wù)單元的風險，往往忽視集團層面的風險，因此，按照一體化集團管控思路，從集團層面來判斷風險，甚至于通過整體風險分析，對多元化戰(zhàn)略進行調(diào)整，從而使得公司總體風險可控，保持穩(wěn)健的發(fā)展。

(一)以一體化的思路研究集團風險管理。集團雖然由若干子公司、若干業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，但是一個集團化的組織，如果不形成步調(diào)一致的公司，將面臨著巨大的經(jīng)營風險。以三九集團為例，從醫(yī)藥行業(yè)起家，1996年起，大舉進入房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、工程、食品、酒業(yè)、酒店、食品、超市連鎖，甚至于汽車行業(yè)。不難看出，沒有集團總體風險控制的意識，站在今天的角度看，過度多元及風險管控不力，造成三九后來的經(jīng)營窘境。在研究集團風險管理時，一定要站在集團總體看整體風險，避免站在具體業(yè)務(wù)單元看風險。

(二)以相關(guān)性的研究分析集團總體風險。過往我們的風險判斷都是就事論事，對于集團內(nèi)業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)單元之間的風險相關(guān)性把握不透徹，往往是管孔窺豹，只見樹木不見森林。業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)性，與集團總體風險緊密相關(guān)，如集團公司雖然有多個業(yè)務(wù)板塊，但是業(yè)務(wù)板塊之間正相關(guān)，由于板塊的配置都強周期，在經(jīng)濟較好時，能獲得超額收益，但是一旦經(jīng)濟轉(zhuǎn)冷，將會面臨巨大的經(jīng)營風險。通過關(guān)聯(lián)性的研究，及時調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整資源配置，平衡業(yè)務(wù)板塊之間的風險相關(guān)性，從而降低集團的總體風險。

三、一體化風險管理的實施

一體化的風險管理應該是集團一體化管控的一部分，通過專業(yè)的組織，對總體風險進行評估，并提出改進風險管理，從集團總體層面，真正把握集團總體風險，使得集團走上穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展道路。

(一)風險管理組織對總體風險評估。應加強對宏觀經(jīng)濟形勢的研究，對行業(yè)周期的研究，從而對自己集團業(yè)務(wù)進行總體的分析和判斷。對自身業(yè)務(wù)板塊與宏觀經(jīng)濟周期變化及相關(guān)性進行研究，對業(yè)務(wù)板塊相關(guān)性進行評估，從而把握好集團總體的風險。

(二)制定并執(zhí)行集團總體風險管理策略。通過總體風險評估后，制定科學合理的集團風險管理策略，甚至于通過集團總體風險評估后，在戰(zhàn)略制定上調(diào)整業(yè)務(wù)板塊，配置業(yè)務(wù)資源，降低戰(zhàn)略風險。

在業(yè)務(wù)板塊層面，通過加強或減少資源的配置，形成新的板塊構(gòu)成比重，形成有效的板塊風險組合，規(guī)避市場波動，減少集團總體風險。如首鋼股份通過購入首汽股份股權(quán)，成為首汽的第二大股東，在鋼鐵板塊微虧的形勢下，通過板塊的資源的配置，取得了較好的投資收益，與其他鋼鐵企業(yè)巨額虧損相比，風險大幅降低，再如寶鋼，非鋼產(chǎn)業(yè)利潤已經(jīng)占到寶鋼的過半利潤。通過業(yè)務(wù)板塊的重新合理資源配置，是對集團風險管理的有效手段。

篇2

關(guān)鍵詞：集團一體化；管理模式；基層單位；內(nèi)部控制；

前言：

“一體化”從其字面意思理解就是，讓企業(yè)作為一個整體協(xié)調(diào)運作，局部之間相互協(xié)調(diào)，相互促進，相互補充，相互強化，形成強大的組織力。一體化管理模式是大型集團公司提高管理效果的有效手段，建立一體化管理模式可以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，提高整體解決問題的能力，最重要的是可以提升企業(yè)管理水平、提高企業(yè)效益、增強企業(yè)的市場競爭力。在激烈的國際市場競爭中，一體化管理理念被廣泛使用。

內(nèi)部控制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的產(chǎn)物，在當前經(jīng)濟環(huán)境快速變化的形勢下，內(nèi)部控制因其對經(jīng)濟活動的組織、制約、考核和調(diào)節(jié)作用，正在成為增強企業(yè)核心競爭力的一項重要手段。很多大型集團公司建立了內(nèi)部控制體系和內(nèi)部控制管理網(wǎng)絡(luò)，以完善管理系統(tǒng)，提升管理效果。

一、 基層單位內(nèi)部控制的主要內(nèi)容以及意義探究

基層單位的內(nèi)部控制一般情況下主要是指在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中，制定一些措施和保障條件來對財產(chǎn)權(quán)益人的經(jīng)濟利益與財產(chǎn)安全加以有效的保護，有效對企業(yè)的經(jīng)營風險進行控制和降低，穩(wěn)步提升企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，在此基礎(chǔ)之上，逐步實現(xiàn)高層的經(jīng)營目標的工作程序和方式，內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)整體目標的重要保障。

建立健全我國企業(yè)內(nèi)部控制體系，逐步增強會計信息披露的真實性，有效對財產(chǎn)權(quán)益人的合法利益加以保護，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)具有重要作用。

二、 集團所屬基層單位內(nèi)部控制的制約因素

COSO（即反虛假財務(wù)報告委員會的贊助組織委員會），對環(huán)境的控制、風險性的評估、企業(yè)正常經(jīng)營活動的掌握以及信息的交互、監(jiān)督是內(nèi)部控制系統(tǒng)中最為重要的組成部分，這幾個環(huán)節(jié)的有效連接，進一步保證了內(nèi)部控制系統(tǒng)的完整性和整體性。

在實際執(zhí)行中，集團公司下屬各基層單位由于受到自身固有因素的限制，或者因經(jīng)營層管理人員委派制的監(jiān)督力度不夠，影響了內(nèi)部管控效果，主要制約因素如下：

2.1 內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置以及權(quán)責分配的不足分析

一般情況下，基層單位的規(guī)模大小與其組織結(jié)構(gòu)的繁多、精簡有著直接的影響，內(nèi)部控制無法做到不相容業(yè)務(wù)的充分分離；在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的小型國有企業(yè)，由于經(jīng)營者和財產(chǎn)所有人目標和利益并不完全一致，容易造成越權(quán)管理；

不相容職務(wù)分離的核心是內(nèi)部牽制，這是內(nèi)部控制有效發(fā)揮作用的一個重要前提，但是我國基層單位的人員數(shù)量相對較少，因此在工作人員的分配中可能無法有效滿足職位的清晰分離要求，倘若人員配備的責任和權(quán)力劃分不清，容易使公司的內(nèi)部控制效果明顯減弱。

2.2內(nèi)部控制的執(zhí)行力不到位

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效力主要是得益于其內(nèi)部制度在單位內(nèi)部的執(zhí)行制度所決定的，但是通常來說，諸多的基層單位中的權(quán)力相對較為集中和突出，這也間接導致了全民參與意識的薄弱，加大案例內(nèi)部執(zhí)行的難度，內(nèi)部控制的重要作用被削弱。

2.3內(nèi)部監(jiān)督機制的諸多不完善之處。

基層單位在進行負責人的任命和選拔時，往往傾向于出身身背景較好的人員，這種現(xiàn)象的存在有不盡合理之處，極容易導致“圈子內(nèi)人控制”現(xiàn)象的產(chǎn)生。此外，在業(yè)務(wù)流程實施中，由于內(nèi)部監(jiān)督機制的不盡完善和缺失，往往缺乏一些與之相對應的監(jiān)督體系，控制和監(jiān)督作用相對薄弱，內(nèi)部牽制形同虛設(shè)，極易出現(xiàn)舞弊。

三、 集團公司基層單位內(nèi)部控制的實施措施

一體化管理模式是大型集團公司提高管理效果的管理手段，集團

公司基層單位的內(nèi)部控制，在貫徹、利用好集團公司的一體化管理機制、先進的管理理念和方法的同時，還應根據(jù)自身情況量體裁衣，制定適合單位運作的內(nèi)部控制制度。

3.1進一步加強集團領(lǐng)導者的內(nèi)控意識以及控制職能

企業(yè)部控制環(huán)境主要指的是企業(yè)領(lǐng)導者所營造的一種氛圍，其與企業(yè)領(lǐng)導者的重視程度、是否帶頭執(zhí)行有很大關(guān)系。領(lǐng)導者應對企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)立、執(zhí)行情況有明確的認識，應不斷更新觀念，強化內(nèi)部控制意識，為員工建立一個管理完善、控制有效、相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

3.2設(shè)置內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，造就良好的內(nèi)控環(huán)境。

企業(yè)控制環(huán)境與企業(yè)整體的發(fā)展目標以及其內(nèi)部控制的執(zhí)行力度有著直接的影響，因此，在施行企業(yè)內(nèi)部控制時，應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及責權(quán)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。一是要明確規(guī)定各種崗位的職責范圍；二是要在對人員的分工、職責劃分以及業(yè)務(wù)處理等方面加以強化，尤其是注重對不相容的職務(wù)的嚴格區(qū)分。三是要培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進員工職業(yè)素養(yǎng)的提升。

3.3確定控制重點，借助預算管理控制經(jīng)營風險。

一套規(guī)范完整的風險管理系統(tǒng)，對于有效提高對經(jīng)營風險的控制和規(guī)避有著極為重要的意義和作用，對集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有重要意義。集團基層單位可以將重要的控制點放在其選購環(huán)境、資金管理等環(huán)節(jié)中，進一步完善事前控制、事中檢測以及事后追蹤的工作流程，此外也可以借助科學合理的預算管理對企業(yè)經(jīng)營活動中的風險加以有效的控制和解決。

3.4利用財務(wù)管理、內(nèi)部審計，推動單位內(nèi)部控制的實施。

集團的基層單位的規(guī)模相對較小，因此一般情況下并不會設(shè)置相關(guān)的內(nèi)部審核機制，因此這就需要充分借助于公司顳部的控制管理網(wǎng)絡(luò)，有效發(fā)揮審計和監(jiān)督的作用，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制中存在漏洞，要及時的對該漏洞進行修復和完善，進一步增強和提高公司員工參與內(nèi)部控制管理的責任意識。

篇3

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務(wù)管控模式； 企業(yè)集團

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團資源優(yōu)化配置、風險有效管控，確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團財務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)集團財務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團為實現(xiàn)整體財務(wù)目標而對集團內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。

（二）企業(yè)集團財務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務(wù)管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般采取相融型財務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團應根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團還應根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)集團實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團財務(wù)管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團經(jīng)營管控的進一步深化，影響了財務(wù)管控對集團戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負責廣東電力供應，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團管控模式的是集中型財務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務(wù)管控。

（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：

1.戰(zhàn)略導向原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財務(wù)管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控必須以集中型財務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展狀況、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標為導向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務(wù)財務(wù)管控，引導經(jīng)營決策，管控企業(yè)風險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的實現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式。

（一）財務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設(shè)，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務(wù)業(yè)績指標、管理水平達到國內(nèi)先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)實行集中型財務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務(wù)管控。集團資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應用；推行標準化設(shè)計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機構(gòu)“一本賬”核算；加強數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內(nèi)部，完成公司財務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務(wù)指標中長期規(guī)劃；深化標準成本應用；優(yōu)化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰(zhàn)略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內(nèi)部，分公司、中心機構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網(wǎng)”。在集團內(nèi)部，完善風險點和關(guān)鍵控制點，動態(tài)維護風險信息庫；構(gòu)建風險管控模型，建立監(jiān)控指標體系，實現(xiàn)風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止荆丶壥邢蚱渫馀韶攧?wù)組；編制財務(wù)隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設(shè)，集團初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標、管理水平達到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型財務(wù)管控。集團資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標達到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團內(nèi)部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內(nèi)部，預算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預算責任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統(tǒng)一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。

（2）組織保障。在集團內(nèi)部，取消各下屬單位財務(wù)機構(gòu)，集團向各下屬單位外派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)分部，實行一級財務(wù)管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負責會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)分部負責財務(wù)管控。

（三）財務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆⒅行臋C構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型或集中型財務(wù)管控。集團資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統(tǒng)一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標邁進國際領(lǐng)先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團內(nèi)部，規(guī)范完善集團“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務(wù)中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準度和預測的科學性，引導經(jīng)營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內(nèi)部，深化并完善預算的全過程管理，業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內(nèi)部，集團形成統(tǒng)一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務(wù)中心”運作，完善財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

五、財務(wù)管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團財務(wù)管控模式與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務(wù)管控模式，但在實施過程中仍需注意財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團財務(wù)控制［M］.暨南大學出版社，2004.

篇4

【關(guān)鍵詞】全面一體化 管控體系 運行機制 構(gòu)建方法

1.企業(yè)內(nèi)部管控理論發(fā)展概述

企業(yè)內(nèi)部管控理論是在企業(yè)內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上形成并發(fā)展起來的，其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部控制深入到企業(yè)管理系統(tǒng)層面上的一種更廣范疇上的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制概念最早由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）準則委員會在其1949年的《內(nèi)部控制：協(xié)調(diào)組織的各種要素及其對管理者和獨立公共會計師的重要性》中提出，是指一個企業(yè)為保護資產(chǎn)完整、保證會計數(shù)據(jù)正確和可靠、提高經(jīng)營效率、貫徹管理部門既定決策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，該委員會在《內(nèi)部控制整體框架》中進一步提出：內(nèi)部控制是由企業(yè)為實現(xiàn)營業(yè)效果和效率、財務(wù)報告的可靠及合法合規(guī)目標提供合理保證，并通過相關(guān)人員實施的一種過程。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管控的定義，我國學者胡彥杰等給出了相當完善的解釋：是指大型企業(yè)總部或管理層為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在發(fā)展壯大過程中，通過對下屬單位或部門采用分層級管理控制、協(xié)調(diào)分配資源、控制經(jīng)營風險等策略，使企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率的管理體系[1]。即：內(nèi)部管控是企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效運行，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列管理和控制措施的總稱，是企業(yè)實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)與約束的一種核心機制，其在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用[2]。

在企業(yè)內(nèi)部管控模式方面，美國學者邁克爾·古爾德[3]提出了最具代表性的“集團管控三分法”理論，他將集團公司對下屬企業(yè)的管控分為戰(zhàn)略導向型、財務(wù)導向型、操作導向型。他提出：企業(yè)在選擇具體管控模式時，可以是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可以是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子。同時，企業(yè)也要根據(jù)下屬單位業(yè)務(wù)不同采取差異化的管控模式[4]。我國學者葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式[5]，即：資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。張興福等將母子公司管理模式劃分為集權(quán)管理、分權(quán)管理和統(tǒng)分結(jié)合管理三種模式[6]。

2.企業(yè)內(nèi)部管控體系建設(shè)實踐探索

2.1構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管控體系的必要性

綜上可以得出，企業(yè)內(nèi)部管控體系是企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所形成的一系列規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理控制方法、措施、程序的完整體系，該體系的建立和運行取決于企業(yè)經(jīng)營管理模式本身并融入生產(chǎn)經(jīng)營和管理全過程[7]。

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢復雜多變，經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，現(xiàn)代企業(yè)在生存發(fā)展過程中面臨的不確定性顯著增加。在此背景下，傳統(tǒng)粗放式的管控模式已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)科學發(fā)展的要求。為確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性和效率性，現(xiàn)代企業(yè)必須更加注重管理創(chuàng)新與變革，唯有站在整體運營的角度，面向生產(chǎn)經(jīng)營全過程，遵循現(xiàn)代管理理論，綜合應用標準化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運作高效”的內(nèi)部管控體系，才能有效抵御風險、應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)持續(xù)健康快速發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部管控體系，持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部管控能力，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，更是企業(yè)有效應對復雜形勢的客觀需要。

2.2企業(yè)內(nèi)部管控體系實踐探索及成功經(jīng)驗

在此背景下，業(yè)內(nèi)外眾多知名企業(yè)積極探索內(nèi)部管控體系建設(shè)與實施。如海爾集團主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目標分解和日清控制系統(tǒng)構(gòu)建內(nèi)部管控體系，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效管控。聯(lián)想集團從“戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)”三個層面構(gòu)建內(nèi)部管控體系，系統(tǒng)強化對企業(yè)文化、客戶及員工、品牌資源、財務(wù)等方面的整合與管控。黑龍江電力公司將精益規(guī)范管理融入到生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，以標準化、信息化為手段，構(gòu)建無縫銜接的全面精益管控體系。

總結(jié)分析上述企業(yè)內(nèi)部管控體系建設(shè)實踐可以得出以下可供借鑒的經(jīng)驗：

2.2.1部管控模式選擇方面

企業(yè)內(nèi)部管控包括“經(jīng)營管控、制度管控、業(yè)務(wù)管控”等多種模式。這些模式本身沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)應依據(jù)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局、管理狀況、資源稟賦”等實際情況，尋找強化內(nèi)部管控的切入點，在此基礎(chǔ)上選擇符合自身需求的內(nèi)部管控模式。

2.2.2內(nèi)部管控體系構(gòu)建方面

企業(yè)內(nèi)部管控體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，涉及“環(huán)境搭建、模式導入、流程設(shè)計、制度建設(shè)、文化培育、資源整合”多方面工作。企業(yè)應加強總體規(guī)劃與系統(tǒng)設(shè)計工作，堅持統(tǒng)籌兼顧，形成“上下貫通、橫向聯(lián)系、協(xié)同推進”的工作格局。

2.2.3內(nèi)部管控體系運行方面

企業(yè)內(nèi)部管控體系的高效運行，還依賴于一系列配套運行機制的構(gòu)建做支撐和保障。企業(yè)應持續(xù)推進機制體制創(chuàng)新，構(gòu)建依法治企長效機制，完善監(jiān)督和激勵機制，營造健康進取的文化氛圍，暢通內(nèi)部信息溝通和傳遞渠道。

3.全面一體化管控體系的概念及運行機制

3.1全面一體化管控體系的概念與特征

企業(yè)全面一體化管控體系是指面向生產(chǎn)經(jīng)營全過程，基于企業(yè)高效運行的目標，遵循現(xiàn)代企業(yè)管理理念，運用標準化、信息化技術(shù)來構(gòu)建“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運作高效”的企業(yè)內(nèi)部管理體系[4]。

企業(yè)全面一體化管控體系具有以下特征：1）整體性。企業(yè)全面一體化管控的對象是“環(huán)境、資源、技術(shù)、文化”等諸多要素結(jié)合而成的有機整體，其整體功能的實現(xiàn)不是單個功能的簡單疊加，而是要整體考慮所有要素，依據(jù)現(xiàn)代管理理念和企業(yè)自身特點，通過“相互作用、協(xié)調(diào)統(tǒng)一”的管控活動進行管理。2）全面性。企業(yè)全面一體化管控體系覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的全過程，目標是通過全過程、全方位的管控最大程度防范企業(yè)風險，提升規(guī)范管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。3）適應性。企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建基于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，該體系的運行情況受內(nèi)部環(huán)境制約和影響，同時管控行為亦對內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響。4）動態(tài)性。企業(yè)全面一體化管控體系需要根據(jù)企業(yè)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局、管理現(xiàn)狀、資源稟賦”等實際情況的變化，適時進行優(yōu)化調(diào)整[5]。

3.2企業(yè)全面一體化管控體系的總體框架

本文以某電力公司為例，通過調(diào)研挖掘自身運營特點和管理現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司目前仍存在內(nèi)部管控效率低下的問題。企業(yè)發(fā)展對內(nèi)部管控的精細化、集約化和規(guī)范化需求急切，過去粗放式的管理模式不再適應環(huán)境變化和發(fā)展需要。要求企業(yè)必須改善管理規(guī)范化、提高生產(chǎn)經(jīng)營抗風險水平、增強綜合競爭能力，達到促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。在借鑒國內(nèi)外管控體系建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身特點和管控需求，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面一體化管控體系，結(jié)果如圖1所示。

構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系需要以規(guī)劃與計劃為行為指南，以組織、制度與流程為行為邊界。利用上級單位文化的影子效用，在綜合管控的整體調(diào)度下，通過信息化應用平臺支撐企業(yè)的運行。

規(guī)劃和計劃都是指公司為未來一段時期生產(chǎn)經(jīng)營方面制定的目標及實現(xiàn)措施，兩者差別在于周期的不同。某電力公司屬于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，計劃質(zhì)量的高低發(fā)揮著全局性的作用，也是內(nèi)部管控合理性的先決前提，因此需要戰(zhàn)略管理部門牽頭，各部門協(xié)同配合，共同協(xié)商公司的長期規(guī)劃和短期計劃。組織、制度與流程指公司管理機構(gòu)設(shè)置、責權(quán)分配、規(guī)章制度、工作標準和業(yè)務(wù)流程等。作為內(nèi)部管控的依據(jù)，組織、制度和流程旨在為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的開展提供運行環(huán)境和基礎(chǔ)。某電力公司所屬的上級集團擁有完善的企業(yè)文化，為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的開展營造良好的內(nèi)部氛圍，也為實施全面一體化管控提供堅強的思想保障。綜合管控指規(guī)范和約束公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的一系列管控措施。主要包括經(jīng)營管控、制度管控、業(yè)務(wù)管控和輔助管控。經(jīng)營管控是指制定、分解及落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計劃和經(jīng)營業(yè)績指標，并對“人、財、物”實施集約化管理。制度管控是指通過組織、制度與流程體系建設(shè)并監(jiān)督執(zhí)行來規(guī)范公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動。業(yè)務(wù)管控是指根據(jù)市場需求設(shè)計產(chǎn)品/業(yè)務(wù)體系與策略，基于業(yè)務(wù)過程整合配置關(guān)鍵資源，調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)能，提升研發(fā)、生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量等。輔助管控是指配合經(jīng)營、制度和業(yè)務(wù)管控實施的信息管理、內(nèi)部審計、風險評估、監(jiān)督評價、紀檢監(jiān)察和企業(yè)文化建設(shè)等。管理信息化應用系統(tǒng)指基于關(guān)鍵數(shù)據(jù)資源整合與挖掘構(gòu)建的，可支撐公司研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理相關(guān)工作的各類信息化應用系統(tǒng)，如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）、產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)（PLM）、財務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、決策分析系統(tǒng)等。

3.3企業(yè)全面一體化管控體系運行機制

為支撐和保障“企業(yè)全面一體化管控體系”的有效運作，結(jié)合某電力公司的自身特點建立了以下配套運行機制。

（1）風險預警機制

建立風險預警機制就是要及時發(fā)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中的風險，實現(xiàn)風險管理成本最小化。綜合運用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通過自評、相關(guān)方評審、專家評審等措施提高風險評估的全面性。通過制定應對措施，明確責任人保證事前控制的有效進行；事中控制中通過多方面、多角度的監(jiān)控進行風險動態(tài)評估。事后控制時必須要定期跟蹤項目計劃的成果與質(zhì)量，確保風險帶來的錯誤及時被消除。

（2）診斷分析機制

企業(yè)在前進發(fā)展的道路上必定會遭遇大量的挫折與失誤，成功的企業(yè)往往能夠不斷審視自身的缺陷，并且以強大的執(zhí)行力去更正之。因此有必要定期實施企業(yè)診斷措施，以部門層級為對象，通過結(jié)合內(nèi)外部聯(lián)合糾察，分析部門前一周期的問題、提出后一周期的糾正措施。各部門之間進行成果梳理與共享，促進經(jīng)驗交流。具體采取“現(xiàn)狀分析、措施制定、執(zhí)行落實、成果推廣”的四步推進，緊密圍繞公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動，查找不足、分析原因，制定整改措施并推進執(zhí)行。

（3）跟蹤管控機制

在企業(yè)內(nèi)部動態(tài)跟蹤研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動全過程，實現(xiàn)“計劃-執(zhí)行-檢查-改進”的閉環(huán)管理。具體圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動，按年、季、月、周不同周期制定相互銜接的計劃體系，以最小周期進行檢查反饋，實現(xiàn)計劃的動態(tài)跟蹤與管控。

（4）監(jiān)督評價機制

通過基于過程的有效監(jiān)督和評價，為實現(xiàn)公平、公正的考核奠定基礎(chǔ)。事實證明，完善的制度必須包含科學有效的監(jiān)督制度，一方面可以促使機構(gòu)高效運行，另一方面起到激勵員工的作用。根據(jù)某電力公司的隸屬產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的特征，具體可以采取圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動各項計劃的執(zhí)行情況，從時間、質(zhì)量、成本等多維度進行客觀評價，為績效考核提供重要參考，最終實現(xiàn)基于過程的動態(tài)考核。

4.企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建方法及途徑

4.1加強組織領(lǐng)導，做好頂層設(shè)計

在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導的意志和作為往往決定著企業(yè)未來的走向。因此有必要加強體系建設(shè)工作中組織領(lǐng)導，成立專項工作小組，明確責任要求，將工作落到實處。另一方面需要管理層站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略發(fā)展的高度，統(tǒng)籌規(guī)劃和設(shè)計管控體系整體框架，建立健全管控體系運行和保障機制。通過研究制定目標明確、重點突出、責權(quán)清晰的體系建設(shè)行動計劃，確保體系建設(shè)扎實有序推進。

4.2弘揚內(nèi)控文化，營造良好氛圍

把建設(shè)和弘揚上級集團企業(yè)文化的工作融入管控體系規(guī)劃和建設(shè)全過程，充分發(fā)揮文化的導向、約束、凝聚和激勵作用。分別從精神、行為和制度層面出發(fā)，通過交流、培訓、宣貫等多種方式，將企業(yè)文化要素融入管理制度、工作標準、考評體系之中，貫徹到研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中，營造團結(jié)和諧、自我約束、奮發(fā)進取的工作氛圍，實現(xiàn)企業(yè)文化與管控體系建設(shè)和運行的深度融合與互相促進。

4.3完善制度流程，優(yōu)化運行機制

采用標桿對照、DMAIC模型等方法和工具，持續(xù)推進制度梳理、流程改進和流程再造，不斷健全和優(yōu)化“科學、完備、管用”的管控制度和流程體系。在管控制度和流程體系的基礎(chǔ)上，以風險預警、診斷分析、跟蹤管控和監(jiān)督評價為核心，著力構(gòu)建運轉(zhuǎn)有序、執(zhí)行有力、協(xié)同高效的管控體系長效運行機制，切實支撐和保障管控體系運行。

4.4突出管控重點，提升管控效益

以公司年度綜合計劃執(zhí)行落實為主線，以“人、財、物”為重點，著力強化面向研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的經(jīng)營管控和業(yè)務(wù)管控，同時有序推進行政管控和輔助管控，通過多種管控措施的聯(lián)動實施，快速提升管控體系的整體效益，最終實現(xiàn)全面管控效果。

4.5后續(xù)研究及實踐探索

綜上所述，在新形勢下，企業(yè)需要加快核心競爭力建設(shè)，以做專做精做大做強主營業(yè)務(wù)。為此，應確立適合自身特點和發(fā)展要求的全面一體化管控模式，在上級單位的統(tǒng)一領(lǐng)導下，強化內(nèi)部管控，提升整體管理水平。

（1）明晰管理界面，統(tǒng)一規(guī)劃部署，以管理提升活動為抓手，結(jié)合經(jīng)營診斷分析工作，推進機制體系創(chuàng)新，引導構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系，形成企業(yè)各管理部門之間的聯(lián)動。

（2）緊密結(jié)合自身實際，將先進的內(nèi)部管控理論與已有管理基礎(chǔ)相結(jié)合，選擇適宜的管控模式，構(gòu)建符合實際的全面一體化管控體系，建立配套的全面一體化管控運行保障機制，將內(nèi)部管控融入日常經(jīng)營管理活動中，逐步增強綜合競爭能力、促進可持續(xù)發(fā)展。

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篇5

構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司治理要求的集團化管控模式，對于以水電、風電等新能源為主業(yè)的清潔能源企業(yè)增強持續(xù)發(fā)展能力，加快建設(shè)國際一流的清潔能源集團具有重要意義。

集團化管控的基本概念

集團化管控是指集團總部如何協(xié)調(diào)和控制集團各生產(chǎn)經(jīng)營單位(公司)，從而產(chǎn)生一種集團化的合力及相應的資源配置效應。集團化管控的重點是對集團總部和所屬二級單位(公司)在涉及雙方的重大管理事項上進行權(quán)衡，設(shè)計合理的權(quán)力劃分方式。根據(jù)集團總部功能定位、集團總部與集團內(nèi)各企業(yè)集分權(quán)程度的不同，集團化管控可以劃分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管理型三種基本模式，有部分學者將之進一步歸納為集權(quán)型、分權(quán)型和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。

當然，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，雖然集團管控可簡單劃分為上述三種基本模式，但對于不同的集團，究竟對下屬公司采取哪種管控模式，很難做出規(guī)律性的選擇。企業(yè)集團一般根據(jù)自身情況和不同發(fā)展階段選擇不同管理類型，主要依據(jù)集團內(nèi)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、發(fā)展階段、管理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進行選擇。所以管理界學者認為，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，寶鋼集團隨著企業(yè)發(fā)展先后經(jīng)歷了高度集中的操作管控型、戰(zhàn)略管控型及介于兩者模式之間的緊密一體化運作等模式。

在實際操作中，集團化管控模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果。組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團的集團化運作。

國內(nèi)外企業(yè)集團化運作的通常做法

集團化運作是依據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮集團化的規(guī)模效應和協(xié)同效應，通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控模式，大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團效率和效益的最大化，推動企業(yè)做強做大。大量國內(nèi)外企業(yè)集團的實踐證明，現(xiàn)代大型企業(yè)要做強做大，必須走集團化運作的道路，這是由市場規(guī)律和企業(yè)集團發(fā)展規(guī)律決定的。

(一)國內(nèi)大型企業(yè)的通常做法

目前國內(nèi)大型企業(yè)集團大都實行集團總部——區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司——基層企業(yè)的三級管理體系，每個層級都有了明確的職能定位：集團總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動的責任主體和利潤實現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團公司安全生產(chǎn)的責任主體和成本控制中心。它們實施集團化運作的通常做法包括：

戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定。圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標，對公司發(fā)展規(guī)劃進行任務(wù)分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實。

重要資源統(tǒng)一配置。對人力、財務(wù)、物資、科研等重要資源進行統(tǒng)一配置和集約化管理，統(tǒng)一配置人力資源，統(tǒng)一配置財務(wù)和金融資源，集中招標采購，統(tǒng)一整合科研資源，提升集團管控能力和風險防范能力。

管理標準和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范。通過深化各項業(yè)務(wù)的標準化建設(shè)，全面推進管理標準化建設(shè)，形成覆蓋整個業(yè)務(wù)鏈條的制度體系，明確各層面管理權(quán)限，加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。

信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)。按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一推廣的原則，建設(shè)統(tǒng)一的信息化工程，提高管理效率；運用信息化手段，實現(xiàn)公司對所屬各級子企業(yè)的實時監(jiān)控和管理。

企業(yè)文化統(tǒng)一培育。企業(yè)文化建設(shè)作為集團化運作的重要切入點，通過培育統(tǒng)一價值理念、塑造統(tǒng)一的品牌和統(tǒng)一推進企業(yè)文化的宣貫落實，培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。

(二)世界500強企業(yè)的通常做法

相對于我國集團公司而言，世界500強的經(jīng)營管理體制普遍具有如下特點：

全面一體化運作。國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，實質(zhì)上實行全面一體化運作，母公司作為一個主體，而不是多個主體直接參與市場競爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔銷售、運營、研發(fā)業(yè)務(wù)的一項或多項業(yè)務(wù)，甚至只承擔其中一項業(yè)務(wù)中的某一環(huán)節(jié)，絕大部分銷售收入實質(zhì)上是由按用戶導向設(shè)立的產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實現(xiàn)。大宗、關(guān)鍵原材料采購業(yè)務(wù)由全球采購中心承擔，主要物流業(yè)務(wù)由物流中心統(tǒng)一承擔或外包；主導產(chǎn)品總裝或關(guān)鍵部件制造由母公司直接承擔；研發(fā)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)多家全球研究開發(fā)中心。

國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略管理體系；統(tǒng)一人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財務(wù)管理、監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度資金、運作資金，集中投資、融資。與業(yè)務(wù)、職能一體化運作相適應，國外大型企業(yè)還建立了共同的it平臺或全球一體的信息系統(tǒng)以及共同的基礎(chǔ)管理標準和企業(yè)文化。

國外大型企業(yè)設(shè)立子公司的主要依據(jù)有：降低進入新產(chǎn)業(yè)、新市場的風險；利用競爭對手優(yōu)勢，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；規(guī)避行業(yè)壁壘或法律限制；擴展與主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)或試探開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

國外大型企業(yè)實行全面一體化運作，有利于在全球競爭中充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，如采購、物流、財務(wù)集中運作，創(chuàng)造成本優(yōu)勢；其銷售、研發(fā)、人才資源一體化運作，可培育出強大的核心競爭力；其共同的信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)管理標準和企業(yè)文化，形成強大的執(zhí)行能力和系統(tǒng)控制經(jīng)營管理風險。

清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團化管控總體設(shè)想

根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、功能定位和業(yè)務(wù)特點，清潔能源企業(yè)應著力構(gòu)建“集團化控制、專業(yè)化經(jīng)營、項目化運作、區(qū)域化拓展”的管控體系。

(一)集團化控制。集團總部作為整個集團的決策和指揮中心，從戰(zhàn)略制定、項目前期、建設(shè)管理到電力生產(chǎn)、市場營銷整個產(chǎn)業(yè)鏈條進行統(tǒng)籌策劃、協(xié)調(diào)和管理，并進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資金財務(wù)、招投標、重要人事任免、業(yè)績考核、審計監(jiān)察等職能的管理。對集團帶全局性的問題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。集團核心業(yè)務(wù)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，宜采用一體化管控模式，重要事項和關(guān)鍵環(huán)節(jié)由總部統(tǒng)籌管理；新業(yè)務(wù)宜采用戰(zhàn)略管控型模式，資源獲取、開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運行可交由相關(guān)產(chǎn)業(yè)(區(qū)域)公司具體實施。

(二)專業(yè)化經(jīng)營。通過組建專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)公司，統(tǒng)籌集團內(nèi)管理和技術(shù)力量，促進各項業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、標準化、制度化，極大地提高相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理水平和規(guī)模效益。

(三)項目化運作。按項目成立公司，吸收地方投資主體和其它社會資金參股，項目公司定位是投資和財務(wù)核算平臺，項目開發(fā)建設(shè)和生產(chǎn)運行可由相關(guān)專業(yè)(產(chǎn)業(yè))公司統(tǒng)籌進行。項目化運作，既有利于項目融資和財務(wù)核算，又利于項目投資控制和考核評價，確保項目投資目標的實現(xiàn)。