集團(tuán)一體化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇集團(tuán)一體化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、財務(wù)一體化管理的重要性

在兩院區(qū)一體化管理之初，財務(wù)管理存在著一系列的難題與困境。首先，由于兩院區(qū)分別為省級與市級醫(yī)院，采用著不同的收費(fèi)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)，因此兩院區(qū)財務(wù)信息無法兼容共通，對數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與監(jiān)督管理造成了極大的不便。其次，兩院區(qū)的合同管理與工程管理采用了省級與市級兩套不同的標(biāo)準(zhǔn)與流程，造成了財務(wù)監(jiān)督的困難與資源的浪費(fèi)。另外，濱江院區(qū)沒有配備財務(wù)負(fù)責(zé)人，在職財務(wù)人員均為新入職的市級編制人員，缺乏工作經(jīng)驗，無法單獨(dú)勝任濱江院區(qū)的財務(wù)工作。為了解決一體化管理進(jìn)程下的財務(wù)管理難題，A院采取了一系列對策來加強(qiáng)財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)督。

二、財務(wù)一體化管理的具體做法

在財務(wù)一體化的管理模式下，A院采取了資金集中管理，流程統(tǒng)一規(guī)范，核算有分有合，人員輪崗互通等一系列措施，并在以下幾個重要方面做了規(guī)范管理。

（一）合同管理

加強(qiáng)合同管理，推進(jìn)兩院區(qū)合同管理的一體化能更有效地規(guī)避風(fēng)險，維護(hù)醫(yī)院合法權(quán)益并實現(xiàn)資源合理配置。針對像醫(yī)療器械維保合同、醫(yī)用氣體采購合同、醫(yī)療廢物處置費(fèi)合同與醫(yī)院辦公用品合同等兩院區(qū)均有需求的支出，A院采用兩個院區(qū)，一份合同的管理辦法，以集團(tuán)化優(yōu)勢壓低招標(biāo)價格，節(jié)約成本開支。同時，在合同內(nèi)分別框定解放路院區(qū)與濱江院區(qū)各自所占的數(shù)量與金額，并將折讓部分金額按比例分?jǐn)傊羶蓚€院區(qū)。此外，在合同中列明，濱江院區(qū)的發(fā)票需單獨(dú)開具，以便財務(wù)根據(jù)發(fā)票入庫、統(tǒng)計分析與監(jiān)督管理。

為了避免兩院區(qū)間重復(fù)付款與超合同金額付款，A院在OA系統(tǒng)內(nèi)完善了信息化合同管理系統(tǒng)，將每份合同的編號、名稱、內(nèi)容以及總金額導(dǎo)入平臺，由臨工部或后勤中心經(jīng)辦人將每次的付款金額錄入到相關(guān)合同下，若超出合同金額，系統(tǒng)將禁止錄入。財務(wù)人員在平臺上審核確認(rèn)本次付款金額的同時，還能根據(jù)往期付款記錄統(tǒng)計出解放路與濱江院區(qū)分別的累計付款額，有效地避免了重復(fù)付款，防止了兩院區(qū)的超額付款。在合同管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員還對一事一議的后勤零星付款合同設(shè)計了付款審核表，以醫(yī)用混合氣體采購合同為例，濱江院區(qū)的付款審批表如表1所示，其中明確了兩院區(qū)的合同總金額與合同時間，登記了濱江院區(qū)每次付款的時間、金額與累計付款金額，在備注欄中，財務(wù)人員根據(jù)合同管理系統(tǒng)統(tǒng)計出解放路院區(qū)累計付款額。這樣一來，既能一目了然地統(tǒng)計兩院區(qū)分別已使用的合同額度，又能很好地控制合同總額，規(guī)避超額超合同期付款的風(fēng)險。

（二）材料物資管理（以藥庫管理為例）

實現(xiàn)兩院區(qū)材料與物資管理一體化是提升兩院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的重要組成部分。以藥庫為例，A院為了解決一體化管理初期兩院區(qū)不同庫房管理軟件無法兼容與對接的難題，停用了濱江院區(qū)的老系統(tǒng)，統(tǒng)一使用解放路院區(qū)藥品管理系統(tǒng)。對兩院區(qū)的藥品統(tǒng)一采購、統(tǒng)一入庫、藥品字典統(tǒng)一維護(hù)，并由解放路藥品保管員將濱江院區(qū)的藥品出?熘簾踅?藥房。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)人員在醫(yī)院IT中心的支持下，對藥庫管理系統(tǒng)軟件進(jìn)行了優(yōu)化，新增財務(wù)總賬模塊，將原解放路院區(qū)藥庫設(shè)為母藥庫，濱江院區(qū)設(shè)為子藥庫，對母子藥庫進(jìn)行合并管理，實現(xiàn)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)合并統(tǒng)計，統(tǒng)一財務(wù)管理。

通過對兩院區(qū)藥庫的一體化管理，A院實現(xiàn)了兩院區(qū)數(shù)據(jù)庫的互連互通，對藥品流通中的信息進(jìn)行全程控制，使藥庫管理系統(tǒng)可提供個性化的數(shù)據(jù)查詢與統(tǒng)計功能，財務(wù)總賬實現(xiàn)藥品各項數(shù)據(jù)的綜合統(tǒng)計功能。由此，財務(wù)人員既確保了藥庫會計核算的及時性、準(zhǔn)確性與完整性，又避免了一體化前繁瑣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，提高了工作效率，為醫(yī)院的管理決策提供了準(zhǔn)確的財務(wù)依據(jù)。

（三）會計核算管理

為了加強(qiáng)兩院區(qū)會計核算一體化管理，A院首先對信息化系統(tǒng)與平臺進(jìn)行了合并，兩院區(qū)共用一套HIS系統(tǒng)、庫房系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)，并在每個系統(tǒng)下單獨(dú)設(shè)立濱江院區(qū)模塊，從原始數(shù)據(jù)的采集開始就做到數(shù)據(jù)共通，可分可合。

除了對原始憑證的要求進(jìn)行規(guī)范外，A院還在用友ERP系統(tǒng)資產(chǎn)類科目相關(guān)二級科目下，增設(shè)“濱江院區(qū)”子科目，用于單獨(dú)核算濱江院區(qū)的資產(chǎn)，例如，“固定資產(chǎn)”科目下，增設(shè)“濱江院區(qū)”，并在“濱江院區(qū)”下再設(shè)一般設(shè)備、專用設(shè)備等明細(xì)科目。對于收入與費(fèi)用，則在摘要與類別中將兩院區(qū)區(qū)分開來。

在此基礎(chǔ)上，財務(wù)人員可以及時、有效地編制兩院區(qū)各自的財務(wù)報表與合并報表。

（四）成本核算管理

通過有效的會計核算管理，衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、提取醫(yī)療風(fēng)險基金與其他費(fèi)用這六類成本已經(jīng)實現(xiàn)了兩院區(qū)數(shù)據(jù)可分可合。但是，一體化管理模式下，A院相當(dāng)一部分臨床科室對兩院區(qū)人員打通管理，定期對兩院區(qū)人員排班進(jìn)行調(diào)整，績效實行大科合并管理，并對本科室人員績效統(tǒng)籌分配。這樣一來，財務(wù)人員統(tǒng)計到的某科室績效便為該科兩院區(qū)的總額，雖然在合并財務(wù)報表中，并不會對醫(yī)療成本造成影響，但在兩院區(qū)單獨(dú)的財務(wù)報表中，會造成收入與成本不匹配的現(xiàn)象。為了提高會計信息質(zhì)量，財務(wù)人員通過人事科、客服中心統(tǒng)計了每月的科室排班，并按照每月科室人員在兩院區(qū)的排班對績效工資進(jìn)行重新分?jǐn)偅_保了兩院區(qū)人員經(jīng)費(fèi)的準(zhǔn)確性。

（五）財務(wù)人員管理

財務(wù)科在一體化、同質(zhì)化管理下對兩院區(qū)人員實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配。將原有市級編制財務(wù)人員安排至解放路院區(qū)輪崗，加強(qiáng)對兩院區(qū)財務(wù)人員的溝通與培訓(xùn)。同時，在濱江院區(qū)設(shè)立會計與出納崗位，受解放路院區(qū)統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)濱江院區(qū)日常財務(wù)工作。另外在濱江院區(qū)委派一名副科長，負(fù)責(zé)對濱江院區(qū)財務(wù)管理工作的監(jiān)管。

三、取得的成效

（一）提高會計信息質(zhì)量

財務(wù)一體化管理可以促進(jìn)財務(wù)人員的經(jīng)驗交流，加強(qiáng)財務(wù)人員的能力培訓(xùn)，在提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)的同時，規(guī)范了財務(wù)管理要求，統(tǒng)一了財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)了內(nèi)部控制的力度，從而提高會計信息質(zhì)量。

A院一體化財務(wù)管理模式下，既做到了財務(wù)人員集中管理，又做到了財務(wù)信息可分可合，為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供了真實、可靠的的數(shù)據(jù)支持。

篇2

關(guān)鍵詞：一體化管控；風(fēng)險管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化風(fēng)險管理現(xiàn)狀與弊端

集團(tuán)一體化管控是提升經(jīng)營效率的管理手段。風(fēng)險管理是集團(tuán)管理中重要的組成部分，關(guān)系到集團(tuán)風(fēng)險承受程度，關(guān)系到集團(tuán)經(jīng)營的穩(wěn)健性。目前，國內(nèi)許多集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險管理中尚處于分散化風(fēng)險管理模式，即集團(tuán)內(nèi)各個業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險管理分散化、各個子公司風(fēng)險管理分散化、各種資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險管理分散化，從而導(dǎo)致在集團(tuán)層面風(fēng)險總體程度難以把握，導(dǎo)致風(fēng)險管理總體方向失控。

(一)集團(tuán)各個業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險管理分散化。集團(tuán)化的企業(yè)多以多元化經(jīng)營為特點(diǎn)，多元化是防范經(jīng)營風(fēng)險的一個有力工具。如通過不同業(yè)務(wù)板塊之間的產(chǎn)業(yè)周期，規(guī)避由于單一板塊業(yè)務(wù)行業(yè)周期波動影響；通過不同業(yè)務(wù)板塊之間的與國民經(jīng)濟(jì)周期相關(guān)性差異，規(guī)避經(jīng)濟(jì)大幅波動帶來的風(fēng)險等等。當(dāng)下，集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險管理方面很少關(guān)注到板塊之間的風(fēng)險相關(guān)性，從而導(dǎo)致板塊之間風(fēng)險難以對沖，或風(fēng)險跌價。如鋁業(yè)公司在多元化發(fā)展中，將銅業(yè)作為自己的發(fā)展方向，銅業(yè)與鋁業(yè)都屬于強(qiáng)周期行業(yè)，如果公司將銅業(yè)列入業(yè)務(wù)新的拓展方向，除非在技術(shù)、資源方面有競爭力，形成自己的核心競爭能力，否則多元化帶來的可能是風(fēng)險的跌價，加劇了集團(tuán)風(fēng)險。因此，過往分散化的風(fēng)險管理思路，只是關(guān)注于各板塊本身的風(fēng)險，無法對總體風(fēng)險進(jìn)行識別和管理。

(二)各個子公司風(fēng)險管理分散化。由于當(dāng)前在風(fēng)險管理實踐中，過于偏向業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)單元，對于所屬子企業(yè)而言，風(fēng)險管理也偏向于具體業(yè)務(wù)，比如合同管理、客戶信用管理、技術(shù)風(fēng)險管理，但對于集團(tuán)總體風(fēng)險管理缺乏總體判斷，如集團(tuán)總體償債風(fēng)險，由于集團(tuán)組織有放大資產(chǎn)負(fù)債率杠桿的作用，從單一子公司而言，償債風(fēng)險可以承受，但站在集團(tuán)角度看，負(fù)債可能過高，風(fēng)險較大。采取子公司獨(dú)立的風(fēng)險管理方式，還可能造成集團(tuán)內(nèi)部資源使用效率低下，效益降低。如所屬某子公司對市場判斷相反，采取了截然不同的風(fēng)險政策，一方看空市場大量拋售資產(chǎn)或通過套保對未來資產(chǎn)價格進(jìn)行鎖定，另一方大量購入資產(chǎn)或通過套保鎖定未來要采購資產(chǎn)的價格，由于沒有統(tǒng)一的風(fēng)險管理，造成資源浪費(fèi)，效率下降。

(三)各種資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險管理分散化。采用分散化的風(fēng)險管理策略下，在細(xì)節(jié)上資產(chǎn)或負(fù)債風(fēng)險管控有力，但由于分散化導(dǎo)致集團(tuán)總體效率降低，不利于發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢。如在集團(tuán)層面兩項資產(chǎn)價格有對沖風(fēng)險的關(guān)系，如果某業(yè)務(wù)單元對其中一項資產(chǎn)做了套保，而另一業(yè)務(wù)單元對另一項資產(chǎn)沒有做套保處理，本來風(fēng)險對沖關(guān)系存在，由于分散化管理步調(diào)難以一致，反而導(dǎo)致集團(tuán)層面風(fēng)險暴露，退一步講，即使兩個業(yè)務(wù)單元都對資產(chǎn)做了套保處理，雖然控制了風(fēng)險，但造成資源的浪費(fèi)，效率的降低。

二、一體化風(fēng)險管理基本思路

如上所述，在現(xiàn)在風(fēng)險管理實踐中，我們更多的關(guān)注了業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險，往往忽視集團(tuán)層面的風(fēng)險，因此，按照一體化集團(tuán)管控思路，從集團(tuán)層面來判斷風(fēng)險，甚至于通過整體風(fēng)險分析，對多元化戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，從而使得公司總體風(fēng)險可控，保持穩(wěn)健的發(fā)展。

(一)以一體化的思路研究集團(tuán)風(fēng)險管理。集團(tuán)雖然由若干子公司、若干業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，但是一個集團(tuán)化的組織，如果不形成步調(diào)一致的公司，將面臨著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。以三九集團(tuán)為例，從醫(yī)藥行業(yè)起家，1996年起，大舉進(jìn)入房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、工程、食品、酒業(yè)、酒店、食品、超市連鎖，甚至于汽車行業(yè)。不難看出，沒有集團(tuán)總體風(fēng)險控制的意識，站在今天的角度看，過度多元及風(fēng)險管控不力，造成三九后來的經(jīng)營窘境。在研究集團(tuán)風(fēng)險管理時，一定要站在集團(tuán)總體看整體風(fēng)險，避免站在具體業(yè)務(wù)單元看風(fēng)險。

(二)以相關(guān)性的研究分析集團(tuán)總體風(fēng)險。過往我們的風(fēng)險判斷都是就事論事，對于集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)單元之間的風(fēng)險相關(guān)性把握不透徹，往往是管孔窺豹，只見樹木不見森林。業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)性，與集團(tuán)總體風(fēng)險緊密相關(guān)，如集團(tuán)公司雖然有多個業(yè)務(wù)板塊，但是業(yè)務(wù)板塊之間正相關(guān)，由于板塊的配置都強(qiáng)周期，在經(jīng)濟(jì)較好時，能獲得超額收益，但是一旦經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷，將會面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。通過關(guān)聯(lián)性的研究，及時調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整資源配置，平衡業(yè)務(wù)板塊之間的風(fēng)險相關(guān)性，從而降低集團(tuán)的總體風(fēng)險。

三、一體化風(fēng)險管理的實施

一體化的風(fēng)險管理應(yīng)該是集團(tuán)一體化管控的一部分，通過專業(yè)的組織，對總體風(fēng)險進(jìn)行評估，并提出改進(jìn)風(fēng)險管理，從集團(tuán)總體層面，真正把握集團(tuán)總體風(fēng)險，使得集團(tuán)走上穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展道路。

(一)風(fēng)險管理組織對總體風(fēng)險評估。應(yīng)加強(qiáng)對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的研究，對行業(yè)周期的研究，從而對自己集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體的分析和判斷。對自身業(yè)務(wù)板塊與宏觀經(jīng)濟(jì)周期變化及相關(guān)性進(jìn)行研究，對業(yè)務(wù)板塊相關(guān)性進(jìn)行評估，從而把握好集團(tuán)總體的風(fēng)險。

(二)制定并執(zhí)行集團(tuán)總體風(fēng)險管理策略。通過總體風(fēng)險評估后，制定科學(xué)合理的集團(tuán)風(fēng)險管理策略，甚至于通過集團(tuán)總體風(fēng)險評估后，在戰(zhàn)略制定上調(diào)整業(yè)務(wù)板塊，配置業(yè)務(wù)資源，降低戰(zhàn)略風(fēng)險。

在業(yè)務(wù)板塊層面，通過加強(qiáng)或減少資源的配置，形成新的板塊構(gòu)成比重，形成有效的板塊風(fēng)險組合，規(guī)避市場波動，減少集團(tuán)總體風(fēng)險。如首鋼股份通過購入首汽股份股權(quán)，成為首汽的第二大股東，在鋼鐵板塊微虧的形勢下，通過板塊的資源的配置，取得了較好的投資收益，與其他鋼鐵企業(yè)巨額虧損相比，風(fēng)險大幅降低，再如寶鋼，非鋼產(chǎn)業(yè)利潤已經(jīng)占到寶鋼的過半利潤。通過業(yè)務(wù)板塊的重新合理資源配置，是對集團(tuán)風(fēng)險管理的有效手段。

篇3

【關(guān)鍵詞】財務(wù)一體化；管理模式；企業(yè)集團(tuán)

一、前言

近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與改革開放事業(yè)的不斷推進(jìn)，我國大部分企業(yè)不再滿足于在信息化發(fā)展初期的財務(wù)信息化發(fā)展模式。目前，更多的企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式的選擇或者展望上，已經(jīng)把信息化管理的觸角伸到企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)層面，希望能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成完整的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化集成管理辦法，從而能夠以信息化管理平臺為契機(jī)提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力。而財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理理念在提出與設(shè)計上，主要是在利用目前已經(jīng)較為成熟的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫以及相應(yīng)管理軟件平臺等相關(guān)計算機(jī)技術(shù)的前提下，把企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)會計以及管理等相關(guān)流程進(jìn)行一體化的管理工作，把計算機(jī)技術(shù)中的“事件驅(qū)動”概念貫徹到流程的設(shè)計環(huán)節(jié)上，進(jìn)而建立我們今天所說到的財務(wù)一體化管理模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)一體化的發(fā)展前景

隨著計算機(jī)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)信息在交流與溝通上已經(jīng)越發(fā)的便利，但是網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)也給企業(yè)集團(tuán)在管理層面提出了新的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略層面的管理理念、方法以及手段等都需要進(jìn)行新一輪革新，企業(yè)集團(tuán)在信息化與現(xiàn)代化發(fā)展層面需要財務(wù)一體化模式的相輔相成。而企業(yè)集團(tuán)財務(wù)一體化在運(yùn)用上，可以使財務(wù)、供應(yīng)鏈管理與生產(chǎn)等相關(guān)信息在處理或者監(jiān)控上實現(xiàn)同一平臺統(tǒng)一與同步的處理，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實現(xiàn)有效的統(tǒng)一。目前，企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)用財務(wù)一體化發(fā)展模式后，企業(yè)集團(tuán)在資源計劃系統(tǒng)（ERP）項目的利用上，擁有了一個較為完整的管理平臺，從而使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理在之前事后控制模式改成為現(xiàn)行的事前或者事中控制，因此，我們常說到的綜合計劃、財務(wù)預(yù)算以及會計核算也從之前的分開獨(dú)立工作轉(zhuǎn)變成為三位一體化的財務(wù)管理模式，也就是我們今天說探討的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)一體化管理模式。

三、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的內(nèi)涵

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理理念在提出與設(shè)計上，主要是在利用目前已經(jīng)較為成熟的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫以及相應(yīng)管理軟件平臺等相關(guān)計算機(jī)技術(shù)的前提下，把企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)會計以及管理等相關(guān)流程進(jìn)行一體化的管理工作，把計算機(jī)技術(shù)中的“事件驅(qū)動”概念貫徹到流程的設(shè)計環(huán)節(jié)上，進(jìn)而建立我們今天所說到的財務(wù)一體化管理模式。實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)一體化的處理，全方位的運(yùn)用到現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)財務(wù)與業(yè)務(wù)活動上出現(xiàn)的情況進(jìn)行及時與準(zhǔn)確的收集，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)財務(wù)與業(yè)務(wù)活動全方位的科學(xué)與決策管理。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化辦法的運(yùn)用，主要體現(xiàn)在在企業(yè)集團(tuán)的會計、財務(wù)以及業(yè)務(wù)等信息進(jìn)行統(tǒng)一的集成處理上，把會計和業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成融合，提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)分析信息。另外，隨著相關(guān)計算機(jī)管理軟件得到全新的開發(fā)與運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)的會計模式也在謀求創(chuàng)新，進(jìn)而實現(xiàn)貫徹全局、系統(tǒng)地以及集成地管理模式，減少以往依靠財務(wù)軟件為主要中心點(diǎn)所出現(xiàn)的問題。同時企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)與非財務(wù)在子系統(tǒng)的建設(shè)上，也有利于實現(xiàn)無縫連接與信息集成等，使程序上的所有子系統(tǒng)建立成為一個即集成又優(yōu)化的管理軟件。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)一體化管理模式的具體措施

1.提高統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源互補(bǔ)

按照企業(yè)集團(tuán)董事會與高層管理者的有關(guān)規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)在基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）項目的前提下，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理流程進(jìn)行全方位的優(yōu)化，加強(qiáng)內(nèi)部的職責(zé)分工，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立一個以董事會為首的分層級與分專業(yè)的垂直式管理體系。在運(yùn)用年度計劃指標(biāo)為主要參考系的同時，運(yùn)用財務(wù)一體化的平臺統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)在年度上的綜合計劃與財務(wù)預(yù)算，從而構(gòu)成計劃、預(yù)算以及核算工作協(xié)調(diào)合作與資源互補(bǔ)。

2.提高預(yù)算管理水平，發(fā)揮資源配置

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)實行全方位的預(yù)算管理工作，以年度或者季度為一個循環(huán)點(diǎn)，把企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動中全部的收入與支出納入到預(yù)算管理工作上。在對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理形式進(jìn)行深化革新后，全面細(xì)分收入與支出的賬本科目，提高預(yù)算與核算、業(yè)務(wù)等工作的上下銜接，加強(qiáng)預(yù)算工作對整個財務(wù)活動的管理與提高。以整月分析、一季通報、周年全面考核的辦法，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動、會計核算的對標(biāo)。而具體的工作主要有，定期的對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算工作按照月度、季度以及年度為主要周期反饋到財務(wù)一體化管理平臺上，提高對預(yù)算執(zhí)行過程的控制與管理，從而可以有力的促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的有效性與最優(yōu)化。

3.加強(qiáng)資金管理，發(fā)揮使用效益

在以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）為主要管理核心與手段的前提下，對銀行賬戶的資金進(jìn)行優(yōu)化管理，減少企業(yè)集團(tuán)在有關(guān)銀行上的賬戶數(shù)量，從而降低企業(yè)集團(tuán)資金的分散性。在具體的工作上，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)行目前理財新理念――“一個資金池”，在以費(fèi)用歸集為主要對象的前提下，從企業(yè)集團(tuán)在資金運(yùn)用上性質(zhì)差異出發(fā)進(jìn)行劃分。例如，可以劃分為工程投入資金、生產(chǎn)流動資金、以及其他等不同的類別，在資金的管理上，可以以一個經(jīng)濟(jì)活動為一個整體進(jìn)行申報，從而在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立起預(yù)算、資金以及核算工作無差異性的連接，降低資金充裕所帶來的浪費(fèi)與資金緊缺帶來的風(fēng)險，充分發(fā)揮資金在投入產(chǎn)出上的產(chǎn)能。

4.實現(xiàn)集中核算，縮短管理鏈條

在熟用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的前提下，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)控制與管理系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的鋪行建設(shè)，推動財務(wù)在核算上充分利用財務(wù)一體化的管理模式進(jìn)行統(tǒng)一與集成的管理，繼續(xù)運(yùn)用“本賬”的管理模式，對企業(yè)集團(tuán)在會計核算方面進(jìn)行革新與修訂，從而形成一整套符合企業(yè)集團(tuán)實際情況的標(biāo)準(zhǔn)化核算體系。另外，在重要事項的決策、審批以及賬務(wù)處理等方面，還要對相關(guān)流程進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。在堅持企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)“一本賬”管理模式的前提下，降低企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理上的流程，簡化工作手續(xù)，實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動的動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范財務(wù)行為。

5.加強(qiáng)監(jiān)督考核，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)

從企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的相關(guān)規(guī)律來看，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用過程與執(zhí)行的兩個指標(biāo)來對內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)與業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位的記錄、比較以及分析，從而實現(xiàn)對預(yù)算、業(yè)務(wù)以及核算實時與動態(tài)的監(jiān)控。公司每月定期組織召開專題會議，分析并解決重大問題。每月月初財務(wù)部按照費(fèi)用歸集對象反饋和考核預(yù)算執(zhí)行，切實維護(hù)預(yù)算剛性，努力實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

五、結(jié)論

綜上所述，財務(wù)一體化管理模式有利把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)、業(yè)務(wù)等工作進(jìn)行進(jìn)一步的融合，加強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)實力與財務(wù)安全，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)在市場上的綜合實力。因此，我國相關(guān)企業(yè)集團(tuán)要提高重視力度，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立起一個現(xiàn)代化的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]孔梅.對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討[J].財會研究，2012（7）：34-35

篇4

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化 醫(yī)院財務(wù)管理 成本管理 預(yù)算控制

中圖分類號：F234.0

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財務(wù)控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財務(wù)人員或僅設(shè)置會計初審人員；二是分權(quán)制，即在各個分院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門并配備財務(wù)負(fù)責(zé)人，各院區(qū)財務(wù)負(fù)責(zé)人（即財務(wù)部門副職）對本院區(qū)財務(wù)結(jié)算、報銷具有簽字權(quán)。

Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)、業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個院區(qū)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財務(wù)管理實行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，財務(wù)下設(shè)的預(yù)算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經(jīng)濟(jì)管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財務(wù)報銷、會計核算等均需要在市南院區(qū)完成。

一、集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理主要存在的問題

1.跨區(qū)域財務(wù)報銷不便利。集團(tuán)醫(yī)院一般涉及兩個及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財務(wù)管理模式下，各個院區(qū)的報銷僅在設(shè)置財務(wù)部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務(wù)規(guī)定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務(wù)部門與院領(lǐng)導(dǎo)辦公室，若分管院長與財務(wù)部門不在同一院區(qū)，報銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護(hù)職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產(chǎn)管理存在很大風(fēng)險。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用S蒙璞浮辦公設(shè)備等。

（1）醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學(xué)部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學(xué)設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細(xì)及盤存表上報財務(wù)部門，財務(wù)部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進(jìn)行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應(yīng)在每年度對醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團(tuán)化醫(yī)院各個院區(qū)分散，有很多學(xué)科在每個院區(qū)都配置，相應(yīng)的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學(xué)科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。醫(yī)院為了整體的學(xué)科優(yōu)勢，不定期進(jìn)行學(xué)科調(diào)整，存在學(xué)科之間的合并或分立，相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預(yù)算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)按照國家有關(guān)預(yù)算編制的規(guī)定，對以前年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計劃以及預(yù)算年度收入的增減因素，測算編制收入預(yù)算；根據(jù)業(yè)務(wù)活動需要和可能，編制支出預(yù)算。目前集團(tuán)化醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：

（1）預(yù)算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預(yù)算要適應(yīng)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預(yù)算的編制要為醫(yī)院中長期持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)，預(yù)算的編制要從醫(yī)院實際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對各院區(qū)、各學(xué)科長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)醫(yī)院的總體目標(biāo)，醫(yī)院的預(yù)算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團(tuán)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團(tuán)醫(yī)院預(yù)算的編制，僅從醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況為基準(zhǔn)點(diǎn)，以下一會計年度為參照點(diǎn)編制預(yù)算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。

（2）預(yù)算編制效果欠佳。集團(tuán)化醫(yī)院一般涉及兩個及以上院區(qū)，而集權(quán)制財務(wù)管理模式下，醫(yī)院財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財務(wù)人員或僅僅設(shè)置會計核算初審人員。臨床醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、科研實驗室等科室對預(yù)算的理解不到位，對預(yù)算的收入、支出的填報不能滿足預(yù)算編制的細(xì)化要求，財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導(dǎo)所有院區(qū)的科室進(jìn)行填報。集團(tuán)化醫(yī)院涉及兩個及以上院區(qū)，每個院區(qū)都設(shè)置了不少的學(xué)科，這就導(dǎo)致了各科室預(yù)算填報的水平參差不齊。

（3）預(yù)算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預(yù)算，在年度終了，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標(biāo)，分析并評價各科室年度預(yù)算執(zhí)行的效果，以績效考核為導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行，各科室僅停留在預(yù)算填報工作層面，后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預(yù)算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預(yù)算工作，應(yīng)付了事，臨時調(diào)整變更預(yù)算的情況時常發(fā)生。

4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的成本支出，有效地控制費(fèi)用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動。科室成本核算要綜合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分?jǐn)偟捻樞蚺c項目，而不是簡單地按照人數(shù)或面積進(jìn)行分?jǐn)偂Ｌ囟剖业某杀痉謹(jǐn)傄嬋胧找婵剖遥皇窃谌珕T科室間分?jǐn)偂ａt(yī)院成本核算過程中，存在工作不細(xì)化、成本分?jǐn)倢ο蟛幻鞔_等問題。

二、提升集F化醫(yī)院財務(wù)管理工作水平的建議

1.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公一體化。集團(tuán)化醫(yī)院跨院區(qū)報銷給臨床一線醫(yī)護(hù)工作人員帶來不便，實行OA集成網(wǎng)絡(luò)辦公，可實現(xiàn)各個分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會計初審人員進(jìn)行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財務(wù)報銷規(guī)定后，進(jìn)行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負(fù)責(zé)人、分管院長、院長、財務(wù)負(fù)責(zé)人等領(lǐng)導(dǎo)的OA待辦事宜，實現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。

2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導(dǎo)致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個部門管轄，采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、模式，實現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、出庫、盤點(diǎn)均在統(tǒng)一框架下完成。

3.固定資產(chǎn)實施精細(xì)化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和維保商數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運(yùn)行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費(fèi)與閑置。對高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購置、維修、報廢等提供詳實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強(qiáng)預(yù)算管理，首先，要落實集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對比醫(yī)院總體目標(biāo)制定醫(yī)院的預(yù)算政策。好的預(yù)算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因為預(yù)算的限制而停滯不前。其次，要加強(qiáng)對臨床一線科室的預(yù)算指導(dǎo)，詳細(xì)地指導(dǎo)預(yù)算收入、支出等指標(biāo)分解，開展下臨床、進(jìn)醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護(hù)、醫(yī)技科室進(jìn)行預(yù)算的編報，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預(yù)算的準(zhǔn)確度。再次，要提升財務(wù)工作人員的素養(yǎng)與能力。財務(wù)部門要在全體財務(wù)人員間開展醫(yī)院預(yù)算的重要性學(xué)習(xí)活動，并培訓(xùn)財務(wù)人員如何進(jìn)行預(yù)算填報工作，使財務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預(yù)算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護(hù)科室服務(wù)。最后，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核。預(yù)算的分析不能流于形式，要加強(qiáng)考核力度。各科室的年度預(yù)算執(zhí)行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標(biāo)，以此為導(dǎo)向推進(jìn)預(yù)算工作的高質(zhì)高效完成。

集團(tuán)醫(yī)院的財務(wù)管理工作，除了有一般醫(yī)院財務(wù)管理存在的共性問題，還存在集團(tuán)化發(fā)展的特性問題，為適應(yīng)醫(yī)改及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)醫(yī)院的財務(wù)管理要強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展過程中存在的問題。

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（作者單位：青島大學(xué)附屬醫(yī)院 山東青島 266003）

篇5

關(guān)鍵詞:集團(tuán)化醫(yī)院管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向;財務(wù)管理體系;建立;探索

一、背景

廣東省中醫(yī)院始建于1933年,在1997年進(jìn)入高速發(fā)展期:1997年二沙島分院竣工并投入使用;2002年廣州市慈善醫(yī)院建成并委托廣東省中醫(yī)院管理(成為廣東省中醫(yī)院芳村分院),同年接管珠海市中醫(yī)院(成為廣東省中醫(yī)院珠海分院);2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用;2007年大學(xué)城醫(yī)院建成并投入使用;2008年門診量超過490萬人次,年收治病人達(dá)5萬人次,連續(xù)數(shù)年成為全國年服務(wù)患者人數(shù)最多中醫(yī)院。

在1997-2009年短短的12年里,醫(yī)院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫(yī)院)、珠海醫(yī)院、大學(xué)城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的中醫(yī)醫(yī)院,完成了從單一個體經(jīng)營向集團(tuán)化經(jīng)營的方向的轉(zhuǎn)變。但是,醫(yī)院在快速發(fā)展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展,醫(yī)院提出了“中醫(yī)水平站在前沿,現(xiàn)代醫(yī)學(xué)跟蹤得上,管理能力匹配到位,為患者提供最佳的診療方案,探索構(gòu)建人類最完美的醫(yī)學(xué)”的發(fā)展戰(zhàn)略,如何保證醫(yī)院集團(tuán)中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力,成為現(xiàn)時醫(yī)院一個致力于解決的問題。其次,醫(yī)院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴(kuò)大不斷增加,如何利用現(xiàn)有的成果,把經(jīng)過事實驗證有效的體系復(fù)制過來,或如何更好地共享經(jīng)驗教訓(xùn),發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應(yīng),是醫(yī)院在發(fā)展過程中一直積極探索的問題。另外,醫(yī)院壯大的同時帶來人力成本、經(jīng)營場地占用、設(shè)備購置、日常維持費(fèi)用等固定成本支出,無形中增加了醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險,醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展,必須在節(jié)省成本和費(fèi)用上下功夫。針對上述問題,醫(yī)院經(jīng)過多年的探索,結(jié)合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團(tuán)化管理之路,采取了“統(tǒng)一調(diào)配醫(yī)院集團(tuán)的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫(yī)技、財務(wù)、人事的支持;各分院不設(shè)分院機(jī)關(guān),只派少數(shù)管理人員辦理事務(wù)性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心思路可歸納為“132”:1個集中:凡重大事項均由相關(guān)科室提交申請并經(jīng)專家組經(jīng)可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統(tǒng)一:統(tǒng)一對外采購,統(tǒng)一人、財、物管理;統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導(dǎo)與監(jiān)控;2個放權(quán):放權(quán)給各分院、分門診:包括經(jīng)營自、考核分配權(quán)。

目前,醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展方興未艾,醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下,在集團(tuán)內(nèi)部管理還處在探索階段,沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下,醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境,相應(yīng)地如何選擇合適的財務(wù)管理模式,如何進(jìn)一步加強(qiáng)與完善集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理,不斷提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,都是醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式,才能對整個醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展起到積極的作用。

因此,為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理思路,醫(yī)院從維護(hù)總體戰(zhàn)略、加強(qiáng)財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系,就是從集團(tuán)目標(biāo)出發(fā)確定集團(tuán)及下屬財務(wù)目標(biāo),通過預(yù)算管理配置財務(wù)資源;通過財務(wù)核算全面反映集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過各種財務(wù)信息的分析評價集團(tuán)及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務(wù)報告全面反映集團(tuán)及下屬戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況并為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供財務(wù)信息支持。

二、集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系的建立

(一)管理體系

根據(jù)相關(guān)會計制度的要求,醫(yī)院對財務(wù)實行垂直管理控制體系:院長下設(shè)財務(wù)總監(jiān)(相當(dāng)于總會計師)直接對院長負(fù)責(zé),財務(wù)總監(jiān)對醫(yī)院財務(wù)活動和會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)控。

(二)資源配置

廣東省中醫(yī)院對資源的配置應(yīng)主要抓住以下方面:首先,統(tǒng)一管理集團(tuán)資金:資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)行的保證,也是財務(wù)管理的核心,集團(tuán)總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。廣東省中醫(yī)院從編制用款計劃開始統(tǒng)一管理資金。根據(jù)“1個集中”的思路,廣東省中醫(yī)院規(guī)定,對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設(shè)備”、“超萬元的工程”必須由相關(guān)科室編制用款計劃,然后經(jīng)院長會討論,正院長簽名確診后方可支付。其次,統(tǒng)一采購管理:在醫(yī)院支出中,藥品、材料與設(shè)備購置支出占了七成以上,所以,加強(qiáng)對采購控制非常有必要。現(xiàn)時,醫(yī)院實行藥品、材料及設(shè)備統(tǒng)一采購及供應(yīng)的管理模式,《廣東省中醫(yī)院招(議)標(biāo)管理暫行辦法》、《廣東省中醫(yī)院招投標(biāo)管理暫行規(guī)定》、《關(guān)于藥品購入程序的決定》、《關(guān)于新藥進(jìn)藥管理試行規(guī)定》等相關(guān)政策規(guī)定,在審計部門監(jiān)督下,在藥事委員會同意購進(jìn)新藥后,由藥學(xué)部具體負(fù)責(zé)全集團(tuán)醫(yī)院的藥品招標(biāo)與采購,由設(shè)備處負(fù)責(zé)全院材料、設(shè)備的采購及維修服務(wù),因此財務(wù)處在支付相關(guān)款項時,也根據(jù)相關(guān)的規(guī)定對采購過程進(jìn)行審核。

(三)財務(wù)核算

首先,采用人員集中模式,醫(yī)院設(shè)置財務(wù)處,統(tǒng)一集中管理;同時,根據(jù)醫(yī)院會計制度,財務(wù)處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn),做好集團(tuán)財務(wù)管理工作和賬務(wù)結(jié)算工作,建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。其次,建立集團(tuán)財務(wù)信息管理信息系統(tǒng):廣東省中醫(yī)院從1997年開始使用用友單機(jī)版財務(wù)系統(tǒng),總院、分院、分門診各在一個單獨(dú)的賬戶中核算,相互之間沒有聯(lián)系,但是,隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量的不斷增加,其不足日益突現(xiàn):一是由于不同賬戶由不同財務(wù)人員負(fù)責(zé),單個賬戶的會計科目、人員、供應(yīng)商、客戶等的變動,影響了整個集團(tuán)的合并報表生成;二是如需要做完成整個醫(yī)院經(jīng)營狀況分析時,必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導(dǎo)出加工合并,既浪費(fèi)了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。因此,廣東省中醫(yī)院自2008年起使用了基于大型集團(tuán)的EAS財務(wù)管理系統(tǒng),基于同一個數(shù)據(jù)中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團(tuán)賬,設(shè)置統(tǒng)一的科目管理、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)收款管理、供應(yīng)商管理、資金管理及監(jiān)控等。

(四)分析評價

通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,建立統(tǒng)一的財務(wù)分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據(jù)時間段的不同要求,制定不同層次的財務(wù)指標(biāo),把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比,如由于時間間隔相對較短,每月的分析注重于醫(yī)院基本情況分析,注重于收入支出總額、醫(yī)藥收入構(gòu)成比例、每百元收入支出比、應(yīng)收賬款構(gòu)成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標(biāo);每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行相對深入分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加對門診住院病人平均費(fèi)用、預(yù)算執(zhí)行情況、各類(醫(yī)保、公費(fèi)、自費(fèi))病人構(gòu)成比例、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務(wù)狀況進(jìn)行匯總分析對比,同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務(wù)情況分析,進(jìn)行同期對比、分院、分門診間對比,發(fā)現(xiàn)存在問題,揭示潛在風(fēng)險,及時查明原因并加以針對改進(jìn)。

上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式,通過對財務(wù)管理工作的統(tǒng)一管理,對醫(yī)院的人、財、物進(jìn)行一個統(tǒng)一的監(jiān)控,使得醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實醫(yī)院的規(guī)章制度,降低行政管理成本;實現(xiàn)資源共享,以便于調(diào)動資源、合理配置并提高資金利用率,降低資金成本;實行統(tǒng)一采購,降低采購成本,節(jié)省費(fèi)用,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),實現(xiàn)管理效益最大化。

三、集團(tuán)化財務(wù)管理模式面臨的困境及對未來發(fā)展的設(shè)想

現(xiàn)時,廣東省中醫(yī)院已初步建立集團(tuán)化的財務(wù)管理系統(tǒng),能快速實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團(tuán)醫(yī)院的財務(wù)狀況。但現(xiàn)時仍有部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)軟件未能做到連接,無法對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的反映,另外,要獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)還需要增加人力,在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題,廣東省中醫(yī)院正著手建立一體化模式的財務(wù)信息管理軟件,實現(xiàn)由人動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設(shè)備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進(jìn)行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團(tuán)-各醫(yī)院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務(wù)軟件對集團(tuán)所有分院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團(tuán)的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效,從而實現(xiàn)對各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實時控制。

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