公司經(jīng)營(yíng)策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司經(jīng)營(yíng)策略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理特色主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是在處理規(guī)范和發(fā)展的關(guān)系問(wèn)題上，先規(guī)范，后發(fā)展；二是在短期經(jīng)營(yíng)策略和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略平衡上，堅(jiān)持效益第一，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化為開(kāi)拓市場(chǎng)的條件；三是普遍采取品牌經(jīng)營(yíng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的策略，使公司在品牌和服務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期受益；四是在組織結(jié)構(gòu)管理流程上，注重專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)分權(quán)制衡分級(jí)授權(quán)，從制度上保證做好風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制。

一、國(guó)有保險(xiǎn)公司

國(guó)有保險(xiǎn)公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但在加入WTO后，如何改善以往傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，是一個(gè)重要課題。國(guó)有保險(xiǎn)公司堅(jiān)持發(fā)展分散性業(yè)務(wù)的原則和策略，集中精力發(fā)展分散性業(yè)務(wù)；樹(shù)立以客戶為中心的服務(wù)理念；建立與客戶新型的伙伴關(guān)系；為客戶提供人性化和個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；重視客戶投訴及投訴處理。

國(guó)有保險(xiǎn)公司當(dāng)前面臨著改制后的調(diào)整階段，隨著國(guó)有保險(xiǎn)公司通過(guò)重組改制轉(zhuǎn)為股份制經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)公司，國(guó)有保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)入了新的階段。在這個(gè)階段中，國(guó)有保險(xiǎn)公司已經(jīng)改組成為保險(xiǎn)（金融）集團(tuán)，以實(shí)現(xiàn)股東的利潤(rùn)最大化為準(zhǔn)則。在我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)并入國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)大熔爐之際，在業(yè)務(wù)上，國(guó)有公司應(yīng)充分發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和地緣優(yōu)勢(shì)，去除其服務(wù)和管理上的劣勢(shì)，在基本穩(wěn)定原有客戶群體的基礎(chǔ)上，發(fā)展分散性業(yè)務(wù)，樹(shù)立一種深入人心的、堅(jiān)定不移的為客戶服務(wù)的基本理念，找準(zhǔn)近期公司發(fā)展的市場(chǎng)定位，才能充分地利用加入WTO機(jī)遇，持續(xù)其各種業(yè)務(wù)和效益的鞏固發(fā)展。

二、股份制保險(xiǎn)公司

股份制保險(xiǎn)公司也可以分為兩種。一種是早期建立的已經(jīng)建立起一定的品牌，擁有一定的市場(chǎng)占有率的股份制企業(yè)，另一種是新近建立的保險(xiǎn)公司，在市場(chǎng)上還沒(méi)有比較穩(wěn)定的占有率。

在經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展后，現(xiàn)在較大的股份制保險(xiǎn)公司已經(jīng)建立起了自己的品牌，建立起了自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，占有一定的市場(chǎng)份額。這種保險(xiǎn)公司是以股東利潤(rùn)的最大化為目標(biāo)的，也處于改革發(fā)展的新階段，不斷與國(guó)外大型金融機(jī)構(gòu)融資，形成大型的金融（保險(xiǎn)）集團(tuán)。例如：最具典型的平安保險(xiǎn)公司，改組為平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司。公司在注重保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極拓展多元化經(jīng)營(yíng)，成立了平安證券有限責(zé)任公司和平安信托投資公司，完善了保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道。在鞏固國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)公司的國(guó)際化，在香港成立了中國(guó)平安保險(xiǎn)海外（控股）有限公司，統(tǒng)籌管理美國(guó)、香港分公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上160多家保險(xiǎn)公司建立了友好往來(lái)，在286個(gè)城市設(shè)立了理賠、檢驗(yàn)和追償。目前，公司已初步形成了以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的多元、緊密、高效的集團(tuán)架構(gòu)。另一種新成立不久的股份制保險(xiǎn)公司，最近幾年保險(xiǎn)業(yè)務(wù)量也有很大的提高。這些保險(xiǎn)公司也各自有各自的經(jīng)營(yíng)策略。有的公司以搶占市場(chǎng)為主，有的則大力搶占人才資源。大部分新成立的保險(xiǎn)公司已經(jīng)有了暴發(fā)型的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。但是有些公司在搶占市場(chǎng)的同時(shí)，忽略了保險(xiǎn)公司自身的經(jīng)營(yíng)管理和償付能力。以低費(fèi)率、寬承保來(lái)吸引客戶，從而造成了賠付率高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，以至于償付能力不足，這在保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)中是非常不可取的。

三、外資（獨(dú)資或合資）保險(xiǎn)公司

外資、合資保險(xiǎn)公司在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、信息技術(shù)等職能領(lǐng)域，均有一套優(yōu)化管理和服務(wù)的具體做法和制度。如美國(guó)AIG集團(tuán)設(shè)在上海的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，提出“以最大誠(chéng)信為原則，賠付率保持在健康水平的前提下，提升業(yè)績(jī)”；而同屬美國(guó)AIG集團(tuán)設(shè)在上海的壽險(xiǎn)公司，提出的經(jīng)營(yíng)理念是“專業(yè)經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)、財(cái)務(wù)穩(wěn)健、信守一生”；有加拿大資本背景的一家人壽保險(xiǎn)公司提出的是“以客為尊、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”。可見(jiàn)，外資、中外合資保險(xiǎn)公司在各自獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理理念指導(dǎo)下，不斷優(yōu)化管理服務(wù)，穩(wěn)健地開(kāi)拓市場(chǎng)。

篇2

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益明顯，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，相對(duì)于國(guó)外大型的跨國(guó)公司，我國(guó)企業(yè)無(wú)論在發(fā)展規(guī)模上還是在發(fā)展理念上都有較大差距。特別是我國(guó)數(shù)量眾多的中小企業(yè)，一方面自身?xiàng)l件的限制決定了其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中越到很多困難，另一方面面臨著我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮、生產(chǎn)成本上升的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)改善管理方式、降低生產(chǎn)成本、開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)有著非常重要的意義。中小企業(yè)一定要以自身發(fā)展的實(shí)際條件為基礎(chǔ)，積極提高產(chǎn)品科技含量，吸收借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，降低生產(chǎn)成本，探索符合自身發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。

【關(guān)鍵詞】

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；中小企業(yè)；一體化；風(fēng)險(xiǎn)控制

在傳統(tǒng)的概念中，跨國(guó)公司應(yīng)該是公司規(guī)模龐大、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)遍布全球的企業(yè)類(lèi)型，但在現(xiàn)實(shí)中，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的日益明顯，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設(shè)立外國(guó)分支機(jī)構(gòu)、開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，使得跨國(guó)公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)程的不但加速，實(shí)施鼓勵(lì)企業(yè)走出戰(zhàn)略，越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門(mén)，把企業(yè)發(fā)展視角放在全世界各個(gè)角落。如何界定這類(lèi)企業(yè)，特別是走出國(guó)門(mén)的中小企業(yè)類(lèi)型？如何對(duì)這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)理論指導(dǎo)等問(wèn)題也日益成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)理論和實(shí)踐界面臨的課題。

1 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)的類(lèi)型界定

具有跨國(guó)組織結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的中小企業(yè)是否屬于跨國(guó)公司？早期關(guān)于跨國(guó)公司的看法有很多種，包含從地域國(guó)際性、股權(quán)國(guó)際性、管理國(guó)際性、經(jīng)營(yíng)國(guó)際性等較多加以認(rèn)識(shí)的多重觀點(diǎn)，但無(wú)論從以上哪個(gè)角度來(lái)界定跨國(guó)公司的定義都是具有一定局限性的。 聯(lián)合國(guó)關(guān)于跨國(guó)公司的定義為：跨國(guó)公司系指由在兩各個(gè)或更多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)，不論這些實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)體系下運(yùn)營(yíng)，通過(guò)一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過(guò)所有權(quán)或其他方式的結(jié)合，使其中一個(gè)或更多的實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施加有效影響，特別是分享知識(shí)資源和分享負(fù)擔(dān)。從以上關(guān)于跨國(guó)公司定義的表述可以總結(jié)出，跨國(guó)公司應(yīng)該具有以下幾個(gè)主要特征：一是在數(shù)量上，跨國(guó)公司要求由在兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成；在運(yùn)營(yíng)方式上，跨國(guó)公司要求統(tǒng)一體系下運(yùn)行，具有共同發(fā)展戰(zhàn)略；三在組織聯(lián)系上，不同地域?qū)嶓w要有機(jī)的聯(lián)系在一起，分享資源和負(fù)擔(dān)。

根據(jù)以上有關(guān)跨國(guó)公司定義和特征的分析，我們可以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的中小企業(yè)進(jìn)行類(lèi)型界定。中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展策略之一，根據(jù)跨國(guó)公司的定義和特征，跨國(guó)公司對(duì)公司規(guī)模和外國(guó)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量并沒(méi)有限制，主要是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上的統(tǒng)一、地點(diǎn)上跨國(guó)、跨地區(qū)性，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)完全可以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，符合跨國(guó)公司的定義和內(nèi)涵。

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)完全符合現(xiàn)代跨國(guó)公司的范疇，其運(yùn)營(yíng)方式也符合現(xiàn)代跨國(guó)公司理論，中小企要結(jié)合自身發(fā)展的特點(diǎn)和現(xiàn)代跨國(guó)公司理論不斷調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)行理念和方式，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)分析

我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量很多，能夠?qū)嵤┛鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)是一些經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)方式高效、企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新性較強(qiáng)的企業(yè)，這些高質(zhì)量的企業(yè)為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、尋求更為廣闊的市場(chǎng)，適時(shí)開(kāi)展走出去戰(zhàn)略，面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

2.1 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的機(jī)遇

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略能夠給企業(yè)帶來(lái)新的活力，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，在經(jīng)營(yíng)理念上，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能夠使中小企業(yè)接觸不同地域的企業(yè)發(fā)展理念，完善固有發(fā)展方式，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。其次在經(jīng)營(yíng)方式上，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)給中小企業(yè)的發(fā)展打開(kāi)了廣闊的空間，中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)在原料采購(gòu)、工廠設(shè)置、人員調(diào)度等方面擁有更為廣闊的空間，進(jìn)一步開(kāi)拓了企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)。再次，在經(jīng)營(yíng)策略上，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)可以在全球內(nèi)合理配置資源、調(diào)配產(chǎn)品，更好的根據(jù)各國(guó)、各地區(qū)發(fā)展的條件和特點(diǎn)減少運(yùn)營(yíng)成本、提高管理效率，從而提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)階段。世界經(jīng)濟(jì)的一體化特征使全球企業(yè)的聯(lián)系越來(lái)越密切，企業(yè)走出去的發(fā)展趨勢(shì)已不能避免，中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，適時(shí)實(shí)施走出去，可以積累經(jīng)驗(yàn)、提高企業(yè)知名度，為企業(yè)的成長(zhǎng)奠定良好的基礎(chǔ)。同時(shí)通過(guò)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，中小企業(yè)能夠豐富原料來(lái)源和產(chǎn)品市場(chǎng)，有效控制生產(chǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模和管理方式上的落后會(huì)成為企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略短板，使得企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中面臨一些挑戰(zhàn)：首先，在企業(yè)管理上，中小企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)模，不能進(jìn)行規(guī)模化、集約化的管理創(chuàng)新，企業(yè)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)不完善，使得企業(yè)大量的資金和人力傾斜于產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在管理、研發(fā)等方面缺少投入。其次，在調(diào)配資源上，中小企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化收益難以完全發(fā)揮作用。而中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直線型特點(diǎn)也決定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資源選擇、人員調(diào)配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業(yè)面臨的融資問(wèn)題決定了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的廣度和深度。中小企業(yè)的規(guī)模較小、資金需求周期較短等特點(diǎn)決定了企業(yè)在融資方面面臨較大困難，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后，中小企業(yè)可以充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)融資市場(chǎng)，提高信譽(yù)度，環(huán)節(jié)資金需求。最后，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)會(huì)使中小企業(yè)更容易受到國(guó)際系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，對(duì)中小企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力提出更高的要求。

3 中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)策建議

我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施走出去是調(diào)整發(fā)展策略、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的體現(xiàn)，但由于我國(guó)對(duì)外開(kāi)放時(shí)間較晚，企業(yè)特別是中小企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的進(jìn)程較為落后，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理念、方式以及風(fēng)險(xiǎn)掌控等方面經(jīng)驗(yàn)較少，不少企業(yè)遭受失敗結(jié)果。中小企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，積極借鑒國(guó)內(nèi)外跨國(guó)公司成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，探索中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路。

3.1 建立科學(xué)的統(tǒng)籌戰(zhàn)略理念

中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)拓，實(shí)施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)能夠很好的幫助中小企業(yè)降低成本、開(kāi)拓市場(chǎng)。中小企業(yè)在實(shí)施走出去策略之前要充分謀劃，根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)確定對(duì)外跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的步驟和方式，確定各分支機(jī)構(gòu)與母國(guó)公司的關(guān)系和各自的職能定位，綜合考慮設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的國(guó)家和地區(qū)的人文環(huán)境、發(fā)展環(huán)境、政治環(huán)境以及該國(guó)和地區(qū)的貨幣、語(yǔ)言、匯率和投資政策等，在結(jié)合自身需求和投資國(guó)需求的基礎(chǔ)上完成調(diào)查研究。中小企業(yè)在發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要本著適量的原則，受限于企業(yè)發(fā)展規(guī)模小，管理方式落后等問(wèn)題，中小企業(yè)發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要從企業(yè)穩(wěn)定材料來(lái)源，降低生產(chǎn)成本，開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)等現(xiàn)實(shí)需要上進(jìn)行謀劃。

3.2 建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度

中小企業(yè)受限于自身規(guī)模小、產(chǎn)品單一的特點(diǎn)，通過(guò)開(kāi)展走出戰(zhàn)略，吸收借鑒外國(guó)先進(jìn)的公司治理觀念，形成穩(wěn)定、高效的治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。中小企業(yè)中積極轉(zhuǎn)變觀念，擯棄傳統(tǒng)的家族式生產(chǎn)觀念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理模式，與世界先進(jìn)、通行的公司治理模式接軌。通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，可以很好的倒逼中小企業(yè)完成改制陣痛，加快企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。中小企業(yè)要努力控制運(yùn)營(yíng)成本，可以對(duì)現(xiàn)行大型跨國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)加以改造，形成適合自身發(fā)展和需求的治理結(jié)構(gòu)，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷發(fā)展，對(duì)自身治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

3.3 積累企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管控能力

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨很多困難，面對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和不同的文化背景，如何快速適應(yīng)是中小企業(yè)發(fā)展面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。中小企業(yè)自身規(guī)模小，外國(guó)重視程度和大型跨國(guó)公司有一定的差別，所以中小企業(yè)在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等領(lǐng)域形成特點(diǎn)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立地點(diǎn)、環(huán)境、文化等方面深入了解調(diào)研。中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)會(huì)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，包括政治風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)以及融資風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)中小企業(yè)而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)的門(mén)檻和成本較高，一般都選在在發(fā)展中國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)，而這些國(guó)家的政治穩(wěn)定性、政治和政策的風(fēng)險(xiǎn)同發(fā)達(dá)國(guó)家相差較大，所以正確評(píng)估投資國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)對(duì)中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。在政治風(fēng)險(xiǎn)管控上，中小企業(yè)要對(duì)投資國(guó)進(jìn)行社會(huì)制度、民族結(jié)構(gòu)等進(jìn)行評(píng)估，選擇政治制度穩(wěn)定、民族成分單一的國(guó)家。在融資風(fēng)險(xiǎn)管控方面，中小企業(yè)要充分利用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的自身優(yōu)勢(shì)，充分利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)融資市場(chǎng)，不斷拓展融資渠道，豐富融資來(lái)源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來(lái)源，減少融資風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 探索符合科學(xué)的盈利觀念

中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、政府建立融洽的關(guān)系，本著共贏的方式制定發(fā)展策略，符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和人民需求，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。要建立企業(yè)責(zé)任制度，經(jīng)濟(jì)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，開(kāi)展公益事業(yè)，獲取當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С帧Ｎ覈?guó)中小企業(yè)對(duì)外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國(guó)人到投資國(guó)工作，避免同當(dāng)?shù)卣⑷嗣翊蚪坏缹?shí)施，這種做法不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也增加了企業(yè)人員的流動(dòng)成本。中小企業(yè)要積極建立本土化生產(chǎn)理念，利用投資國(guó)的人力資源降低生產(chǎn)成本和物流成本，增加投資國(guó)的就業(yè)，只有這樣才能夠確保企業(yè)在投資國(guó)的順利發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇3

一、××通信公司網(wǎng)站現(xiàn)有的商務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析

本部分應(yīng)該包括：主要分析企業(yè)的商務(wù)模式，包括收入來(lái)源，成本構(gòu)成和盈利能力。明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)。闡述網(wǎng)站現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)工作中存在的問(wèn)題。

二、××通信公司網(wǎng)站的需求分析

結(jié)合網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，通過(guò)調(diào)查了解網(wǎng)站用戶的性質(zhì)、網(wǎng)站的用途特征、網(wǎng)站業(yè)務(wù)的認(rèn)知及使用情況等，對(duì)網(wǎng)站用戶的需求進(jìn)行分析研究。

三、××通信公司網(wǎng)站的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

結(jié)合網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，對(duì)網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析研究，分析本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略以及各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

四、××通信公司網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)策略

明確提出網(wǎng)站在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略。此部分不能寫(xiě)成現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)策略的介紹，應(yīng)該在前面分析的基礎(chǔ)上，來(lái)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整。

五、小結(jié)

選題說(shuō)明：

選此題的學(xué)生應(yīng)在網(wǎng)站工作，并應(yīng)對(duì)網(wǎng)站的商務(wù)模式有深入理解。

論文說(shuō)明及要求：

1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上

篇4

    一、物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析

    深圳的物業(yè)管理在全國(guó)處于領(lǐng)先地位,其行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性,可以折射出全國(guó)其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀。

    縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀,大致可以這樣概括:少數(shù)幾個(gè)依靠大房地產(chǎn)公司成長(zhǎng)起來(lái)的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的大部分樓盤(pán),同時(shí)在國(guó)內(nèi)東一個(gè)西一個(gè)地占領(lǐng)著一些類(lèi)似的樓盤(pán);數(shù)百個(gè)中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的中小樓盤(pán),對(duì)非屬本開(kāi)發(fā)公司開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)和外地樓盤(pán),不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本來(lái),任何一個(gè)行業(yè)的情形都會(huì)與此相似,處于風(fēng)口浪尖,能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個(gè),大多數(shù)中小公司都是默默無(wú)聞?wù)?其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開(kāi)始并不是作為一個(gè)原生行業(yè)誕生,而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說(shuō)是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場(chǎng)現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下,相似性實(shí)則是依賴性,而依賴性,其實(shí)就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場(chǎng)化。

    具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

    1.物業(yè)管理公司的大與小,強(qiáng)與弱的區(qū)別,主要是由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的大與小,強(qiáng)與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強(qiáng)與真弱,沒(méi)有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場(chǎng)背景。

    2.物業(yè)管理公司的品牌,其實(shí)質(zhì)是開(kāi)發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話,我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開(kāi)發(fā)公司倒閉了,它的情形會(huì)是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開(kāi)發(fā)公司的影子。

    3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶(業(yè)主),開(kāi)始選擇時(shí)主要是選擇開(kāi)發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶沒(méi)有選擇的自由,是缺乏市場(chǎng)化的顯著特征。

    4.再有,從一些在全國(guó)范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場(chǎng)的大公司來(lái)看,其樂(lè)于表現(xiàn)的是,言必稱又接了幾個(gè)幾個(gè)樓盤(pán),鮮有說(shuō)它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機(jī)密的話,大致是因?yàn)椤拔飿I(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競(jìng)爭(zhēng)力并非完全來(lái)自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢(shì),而主要來(lái)自其“大”和“強(qiáng)”的優(yōu)勢(shì)。

    從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒(méi)有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場(chǎng)化。

    但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個(gè)新興的行業(yè),其真正的市場(chǎng)化一定會(huì)到來(lái)。在完全的市場(chǎng)化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個(gè)物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機(jī)會(huì)亦等同。在機(jī)會(huì)等同的情況下,優(yōu)勢(shì)是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)的,大公司有大公司的優(yōu)勢(shì),小公司有小公司的優(yōu)勢(shì),很難說(shuō)誰(shuí)的優(yōu)勢(shì)更具有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣,優(yōu)勢(shì)也只是一個(gè)理論上勝出的“假設(shè)”,是一支握在手中的上上簽,而非實(shí)際上的真正把握,在結(jié)果產(chǎn)生之前,沒(méi)有真正的勝利者。

    在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢(shì),中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)策略,則完全可以經(jīng)過(guò)幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強(qiáng),由強(qiáng)而勝。

    二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)策略

    根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場(chǎng)現(xiàn)狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒(méi)有希望,并不是要完全聽(tīng)命于其所依賴的開(kāi)發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)程中,是一個(gè)獨(dú)立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經(jīng)營(yíng)策略,完全有可能從小到大。

    中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運(yùn)用,逐漸形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    (一)夯實(shí)基本功

    在完全市場(chǎng)化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終取決于其經(jīng)營(yíng)管理的基本功。基本功可以從下面幾個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)、夯實(shí)。

    理清物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認(rèn)為,理清二者關(guān)系的主體是開(kāi)發(fā)公司,其實(shí)從物業(yè)管理公司經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看,理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開(kāi)發(fā)公司的關(guān)系很密切,更易于與開(kāi)發(fā)公司溝通協(xié)商,應(yīng)主動(dòng)推動(dòng)二者脫離的進(jìn)程,確立物業(yè)管理公司相對(duì)獨(dú)立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

    加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實(shí)實(shí)地加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè),在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專家。

    抓好管理處的經(jīng)營(yíng)。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個(gè)管理處,數(shù)目不多,應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營(yíng),將每個(gè)管理處經(jīng)營(yíng)成精品。要將管理處經(jīng)營(yíng)鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個(gè)管理處從其職能來(lái)看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“分公司”來(lái)經(jīng)營(yíng),這個(gè)“分公司”要自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,在總公司的指導(dǎo)原則下,建立完備的管理機(jī)制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時(shí),管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲(chǔ)備。

    在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開(kāi)拓市場(chǎng)的急進(jìn)情況下,他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè),而這正是中小物業(yè)公司的機(jī)會(huì)所在,中小物業(yè)公司因?yàn)樾?所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實(shí),更容易鑄就精品。

    (二)概念領(lǐng)先

    中小物業(yè)公司因?yàn)樾?力量集中,可以對(duì)客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎(chǔ)上,提出一些新的經(jīng)營(yíng)概念,以新的經(jīng)營(yíng)概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹(shù)立自己的品牌。在未完全市場(chǎng)化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營(yíng)理念和執(zhí)行的路線,未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)的真理。大的物業(yè)公司在一個(gè)經(jīng)營(yíng)概念的形成、實(shí)施、到總結(jié)而成整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針,往往是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程,經(jīng)營(yíng)的效果如何,經(jīng)營(yíng)方針對(duì)與錯(cuò),要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的驗(yàn)證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經(jīng)營(yíng)概念,對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn),會(huì)非常容易,即便是錯(cuò)了,也容易改正過(guò)來(lái)。這樣,這種允許不斷對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方法作嘗試的機(jī)制和環(huán)境,更有利于公司的成長(zhǎng)。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì),大膽嘗試一些新的經(jīng)營(yíng)思路,形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。

    (三)服務(wù)領(lǐng)先

    服務(wù)領(lǐng)先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對(duì)業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對(duì)一”式的個(gè)性化服務(wù)。有了“一對(duì)一”的條件,就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容,物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色,還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問(wèn)和生活管家。中小物業(yè)公司通過(guò)提供這種貼身的服務(wù),將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開(kāi)。服務(wù)如果達(dá)到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強(qiáng)大的生存力,其壯大僅是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金,動(dòng)用多種高層關(guān)系在市場(chǎng)中進(jìn)行攻城掠地、搶占客戶的時(shí)候,正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時(shí)機(jī)。

    (四)橫向聯(lián)合,資源共享

    與大公司依靠實(shí)力的市場(chǎng)擴(kuò)張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足,人際關(guān)系薄弱,要單靠自身力量沖向市場(chǎng),實(shí)在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動(dòng)來(lái)看,幾乎聽(tīng)不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來(lái),組成關(guān)系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗(yàn)共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個(gè)“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)。

    (五)創(chuàng)造模式品牌

    一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往不是來(lái)自其自身的力量大小,而是來(lái)自其品牌。而品牌有實(shí)力品牌和模式品牌兩種。實(shí)力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)力、在市場(chǎng)中的絕對(duì)壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)模式的獨(dú)特性,如麥當(dāng)勞一類(lèi)富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實(shí)力不如人的情況下,單靠其經(jīng)濟(jì)實(shí)力難以樹(shù)立品牌,這種情況下,就要?jiǎng)?chuàng)造模式品牌。可以這樣創(chuàng)造模式品牌;幾個(gè)中小物業(yè)公司聯(lián)合起來(lái),共同開(kāi)發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式,并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來(lái),然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開(kāi)去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進(jìn)行管理”,“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語(yǔ)和旗號(hào),然后再借助一些新聞媒體宣傳報(bào)道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開(kāi)拓市場(chǎng),參與競(jìng)爭(zhēng)。

篇5

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

關(guān)鍵詞:通信;大客戶;經(jīng)營(yíng);策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中圖分類(lèi)號(hào):F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我國(guó)加入WTO后,通信市場(chǎng)將逐步開(kāi)放,通信運(yùn)營(yíng)業(yè)面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)、外的競(jìng)爭(zhēng)。為提高國(guó)內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,我國(guó)政府以破除壟斷、保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)為目的,對(duì)通信行業(yè)進(jìn)行改革,1993年成立中國(guó)聯(lián)合通信有限公司,1998年成立信息產(chǎn)業(yè)部,隨后將郵政、電信企業(yè)分開(kāi),將通信公司分拆為南方、北方兩個(gè)公司。

在通信企業(yè)改革初期,競(jìng)爭(zhēng)壓力主要來(lái)自于國(guó)內(nèi)同行間的資費(fèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)增加了企業(yè)的運(yùn)行成本,減少了利潤(rùn)空間,對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了不同程度的影響。近幾年,隨著通信資費(fèi)的不斷下降,價(jià)格戰(zhàn)的空間不斷縮小。

為維護(hù)通訊企業(yè)的健康發(fā)展和良性競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)需要對(duì)客戶尤其是大客戶進(jìn)行穩(wěn)定和擴(kuò)充,為此必須采用科學(xué)的經(jīng)營(yíng)策略,挖掘企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理潛力。

1通信大客戶市場(chǎng)現(xiàn)狀

1.1 大客戶的市場(chǎng)價(jià)值大客戶也稱為關(guān)鍵客戶、最有價(jià)值的客戶,他們的比例雖然很小,但占據(jù)著通信企業(yè)的大塊市場(chǎng)份額,且具有較大的社會(huì)影響力。對(duì)通信企業(yè)而言,大客戶的價(jià)值體現(xiàn)于現(xiàn)實(shí)價(jià)值、潛在價(jià)值,社會(huì)價(jià)值三部分。大客戶的現(xiàn)實(shí)價(jià)值是通信企業(yè)直接效益的來(lái)源,而大客戶的潛在價(jià)值和社會(huì)價(jià)值則是企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)的源泉。

1.2 國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)環(huán)境目前,國(guó)家對(duì)通信企業(yè)的管理主要采用市場(chǎng)監(jiān)管方式。政府對(duì)通信企業(yè)自主定價(jià),尤其是經(jīng)過(guò)包裝后業(yè)務(wù)價(jià)格的管制基本呈默認(rèn)態(tài)勢(shì),而對(duì)大客戶市場(chǎng)上的帶寬型業(yè)務(wù)的價(jià)格則幾乎不予過(guò)問(wèn)。

由于通信業(yè)務(wù)己經(jīng)滲透到人們的工作和生活的每個(gè)層面,客戶對(duì)通信業(yè)務(wù)的消費(fèi)越來(lái)越成熟,常常提出個(gè)性化、高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)要求。通信企業(yè)對(duì)具有社會(huì)影響力的大客戶往往會(huì)給予大幅優(yōu)惠確保其穩(wěn)定,且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,常采用關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)等方法。

2價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)大客戶市場(chǎng)的影響

通信市場(chǎng)屬于寡頭壟斷市場(chǎng),該市場(chǎng)中的相關(guān)企業(yè)高度依存,每個(gè)企業(yè)在決定采取每任一經(jīng)營(yíng)行動(dòng)之前,必須預(yù)先估計(jì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng),同時(shí)制定下一步的行動(dòng)策略。

通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)為盤(pán)活存量資產(chǎn)、提高盈利水平,必然要擴(kuò)大市場(chǎng)份額,而市場(chǎng)份額的獲取與價(jià)格的制定密不可分,由此促使企業(yè)不約而同地運(yùn)用價(jià)格武器,特別是在對(duì)企業(yè)具有較大經(jīng)濟(jì)利益的大客戶市場(chǎng)爭(zhēng)奪中表現(xiàn)得尤為突出。惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),必然伴隨著宣傳戰(zhàn),增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本,減少了利潤(rùn)空間;價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)造成企業(yè)產(chǎn)品和資費(fèi)管理混亂;還可能造成大客戶頻繁轉(zhuǎn)網(wǎng),增加了企業(yè)的費(fèi)用。因此,這種競(jìng)爭(zhēng),往往使各方均敗俱傷。

3大客戶經(jīng)營(yíng)的價(jià)格策略

3.1 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題某公司近幾年對(duì)大客戶的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量正呈下滑趨勢(shì)。為規(guī)避企業(yè)利潤(rùn)的下滑,通訊公司可針對(duì)不同行業(yè)大客戶的不同需求,進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格包裝和業(yè)務(wù)項(xiàng)目的拓展,并以此為契機(jī),提升企業(yè)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)水平。

為穩(wěn)定和擴(kuò)大大客戶資源,各大通信企業(yè)均采取了靈活多樣的營(yíng)銷(xiāo)手段。但在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中,普遍存在著如下缺陷和問(wèn)題,值得進(jìn)一步完善和解決:①對(duì)大客戶市場(chǎng)細(xì)化程度不夠,缺乏滿足大客戶消費(fèi)特點(diǎn)的個(gè)性化業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合及營(yíng)銷(xiāo)策略。②價(jià)格策略的制定缺乏有力的依據(jù)和保障,企業(yè)內(nèi)部管理有待完善。缺乏對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)品的成本測(cè)算,導(dǎo)致價(jià)格政策的制定缺乏有力依據(jù);客戶經(jīng)理談判能力不高,不能有效運(yùn)用非價(jià)格策略來(lái)減少價(jià)格折讓;資源調(diào)度、故障排除等手段常常發(fā)揮不暢。③對(duì)于投入成本較高、收益不大的業(yè)務(wù)沒(méi)有及時(shí)清理,發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)沒(méi)有得到及時(shí)調(diào)整。

3.2 大客戶價(jià)格實(shí)施策略隨著通信市場(chǎng)的開(kāi)放,通信企業(yè)原來(lái)的價(jià)格策略面臨競(jìng)爭(zhēng)沖擊。因此需要對(duì)不同的通信產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi),采用不同的價(jià)格政策進(jìn)行科學(xué)定價(jià)。

3.2.1 階段價(jià)格策略根據(jù)產(chǎn)品處于不同的壽命周期而采用的不同價(jià)格策略。采取的主要定價(jià)方式包括導(dǎo)入期定價(jià)法和捆綁式定價(jià)法兩種。

3.2.1.1 導(dǎo)入期定價(jià)當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng),顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解,銷(xiāo)售量很低。為了擴(kuò)展銷(xiāo)路,需要大量的促銷(xiāo)費(fèi)用宣傳產(chǎn)品。由于技術(shù)方面的原因,產(chǎn)品不能大量生產(chǎn),因而成本高且銷(xiāo)售額增長(zhǎng)慢,企業(yè)不但得不到利潤(rùn),反而可能虧損。這種定價(jià)特別適用于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)以及與其它同質(zhì)業(yè)務(wù)的定價(jià)。

3.2.1.2 成熟期定價(jià)成熟期產(chǎn)品其質(zhì)量差異逐步縮小,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果將直接影響通信企業(yè)大客戶經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。以此,企業(yè)對(duì)于成熟期產(chǎn)品,可以根據(jù)大客戶的行業(yè)類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)定價(jià),如:針對(duì)金融、IT、政府等對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)要求較高的行業(yè),提供維護(hù)保障的附加價(jià)值,保持高端產(chǎn)品價(jià)格堅(jiān)挺;針對(duì)貿(mào)易零售業(yè)、證券等經(jīng)濟(jì)水平較低或不景氣的行業(yè),實(shí)行“買(mǎi)、贈(zèng)”的定價(jià)模式,保持大客戶存量的穩(wěn)定。

3.2.1.3 衰退期定價(jià)原則衰退期可以借鑒國(guó)外通信企業(yè)的價(jià)格策略,如采用增量折扣、不同產(chǎn)品費(fèi)率等方式來(lái)保持產(chǎn)品的現(xiàn)金流。

3.2.2 捆綁銷(xiāo)售策略即將兩種或兩種以上的產(chǎn)品捆綁在一起銷(xiāo)售,使總銷(xiāo)售價(jià)格低于單個(gè)產(chǎn)品價(jià)格之和。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力日趨減弱的傳統(tǒng)業(yè)務(wù),可采用包月和捆綁式定價(jià)法保存客源量。

3.2.3 擴(kuò)大市場(chǎng)分額定價(jià)策略為提高市場(chǎng)占有率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,有時(shí)需要在價(jià)格上作出犧牲,這樣可能導(dǎo)致利潤(rùn)率下降,但資金利潤(rùn)率會(huì)有所提高。擴(kuò)大市場(chǎng)份額定價(jià)法有成本定價(jià)法、滲透式定價(jià)法等。

3.2.3.1 成本定價(jià)法企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本有顯性和隱性兩種。顯性成本指企業(yè)為取得生產(chǎn)所需的各種生產(chǎn)要素而發(fā)生的實(shí)際支出,包括工資、水電費(fèi)、材料費(fèi)用、中間產(chǎn)品費(fèi)用和資產(chǎn)的租金等。隱性成本則指企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中使用的自有要素的價(jià)值,它由機(jī)會(huì)成本來(lái)衡量。由于隱性成本沒(méi)有牽涉到現(xiàn)金支出,因而在分析決策時(shí)常常被忽略。

3.2.3.2 滲透式定價(jià)法即企業(yè)為打入市場(chǎng)或贏得市場(chǎng)分額,制定低于市面的價(jià)格方式。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必要時(shí)段,可開(kāi)發(fā)低邊際成本的增值業(yè)務(wù),采用滲透式定價(jià)法打開(kāi)市場(chǎng)。

3.2.4 產(chǎn)品分類(lèi)定價(jià)策略通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的分類(lèi),為高、中、低端產(chǎn)品制定不同的價(jià)格;也可按照行業(yè)屬性,對(duì)相同的通信產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。

3.2.5 區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)度定價(jià)策略根據(jù)不同業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)程度,結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用策略,進(jìn)行對(duì)應(yīng)定價(jià)的策略。

4各種業(yè)務(wù)盈利空間分析

4.1 月租費(fèi)即使月租費(fèi)逐步調(diào)低,通信公司也能實(shí)行差別定價(jià)。但若市場(chǎng)上有三個(gè)以上不需要月租費(fèi)的運(yùn)營(yíng)商,則月租費(fèi)一定會(huì)大幅度降低、甚至取消。

4.2 數(shù)字、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的盈利空間在同一條光纖上開(kāi)的電路速率越高,企業(yè)利潤(rùn)也越大。因此企業(yè)可挖掘現(xiàn)有數(shù)字電路的運(yùn)營(yíng)潛力,擴(kuò)大降價(jià)空間,按照增量折扣的方式進(jìn)行定價(jià),可使業(yè)務(wù)量增大。

4.3 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的盈利空間目前數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的成本投入非常大,屬虧本業(yè)務(wù),最好作為補(bǔ)充業(yè)務(wù)適度發(fā)展。

4.4 增值業(yè)務(wù)盈利能力近年來(lái),通信企業(yè)增值業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速,增長(zhǎng)率大于50%,成為盈利能力最強(qiáng)的業(yè)務(wù),值得企業(yè)加以重視和發(fā)展。

5結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)通信企業(yè)大客戶經(jīng)營(yíng)中多種影響因素的討論,結(jié)合價(jià)格策略和各種業(yè)務(wù)盈利空間的分析,提出了五種定價(jià)策略,即:階段定價(jià)、捆綁式定價(jià)、擴(kuò)大市場(chǎng)分額定價(jià)、產(chǎn)品分類(lèi)定價(jià)和區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)度定價(jià);得到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)具有一定的降價(jià)盈利空間,增值業(yè)務(wù)具有較大的降價(jià)盈利空間的結(jié)論。為通信企業(yè)穩(wěn)定和擴(kuò)充大客戶,提供了科學(xué)的經(jīng)營(yíng)策略。

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