工程項目經(jīng)營管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇工程項目經(jīng)營管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

論文摘要：當前形勢下施工企業(yè)采用合理高效的經(jīng)營管理模式，是施工企業(yè)項目首先需要解決的主要問題，也是確保項目產(chǎn)生利潤的保證。本文首先介紹了施工企業(yè)工程項目經(jīng)營管理存在的主要問題，然后針對這些問題，結(jié)合筆者多年來的工作經(jīng)驗，講述了工程項目經(jīng)營管理的對策和建議。

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

一個企業(yè)的發(fā)展離不開一個好的經(jīng)營管理模式，換句話說，好的經(jīng)營管理模式是企業(yè)發(fā)展的核心。作為施工企業(yè)，其工程項目是否能夠采用合理高效的經(jīng)營管理模式，有效降低企業(yè)成本支出，提高企業(yè)利潤，直接決定了企業(yè)能否健康長遠可持續(xù)發(fā)展。因此，我們通常認為施工企業(yè)生存和發(fā)展的一個重要指標就是工程項目經(jīng)營管理的好壞。

一、施工企業(yè)工程項目經(jīng)營管理存在的主要問題

自改革開放以來，國內(nèi)施工企業(yè)獲得了良好的發(fā)展環(huán)境，并逐步形成了一定規(guī)模，他們在完成施工項目的同時逐漸將精力投入到加強和改善預算和成本控制管理方面，通過多年來的工作實踐，得到了較為良好的效果。但是，與其他國家相比，與世界先進水平相比，國內(nèi)施工企業(yè)在工程項目預算管理中仍舊存在許多缺點和不足，導致人力、財力以及物資資源產(chǎn)生了不必要的浪費。主要問題概括起來可分為以下幾個方面：

（一）只注重施工階段的預算管理，對全過程成本管理工作把握不足 ，應充分做到事前、事中和事后的預算和成本管理。

工程項目不僅僅只有施工階段，它還包括投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用這四個主要過程，將他們有機地聯(lián)系在一起才構(gòu)成工程項目施工全過程。然而，國內(nèi)施工企業(yè)深受傳統(tǒng)預算管理觀念的影響，對新時期形勢認識不足，一般情況下只注重施工過程的預算管理，想盡辦法控制施工過程中的人工費、建筑材料費、機械使用費等內(nèi)容，忽視了其余四個過程的預算管理，花費了大量力氣在施工階段預算控制上，卻不能收到良好的效果。

（二）制定企業(yè)內(nèi)部定額脫離企業(yè)實際情況

首先，定額的制定主要只停留在項目層次，沒有深入到施工各工序等作業(yè)層;其次，定額的制定沒有考慮地質(zhì)、水文、氣候和空間條件對材料費、人工費和機械使用費等費用的影響。由于定額的制定比較粗略，而且考慮因素不細致，依此制定的定額勢必與實際情況不太吻合，一方面影響工程項目的投標決策，另一方面使得責任預算編制不切合實際，影響了成本控制。

（三）對質(zhì)量成本預算管理的辯證關(guān)系認識不足

質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保障成本是工程項目的質(zhì)量總成本主要組成內(nèi)容，一直以來，國內(nèi)施工企業(yè)對工程質(zhì)量和工程成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系認識不到位，往往單純的強調(diào)工程質(zhì)量，或者單純強調(diào)工程項目成本的節(jié)約，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象，不能正確的降低企業(yè)施工項目預算。只有合理的認識二者的辯證關(guān)系，結(jié)合處理。

（四）忽視了對工期成本的管理

所謂工期成本，就是指施工企業(yè)為實現(xiàn)工期目標保質(zhì)保量的完成各階段工程項目施工工作，而采取相應措施所引發(fā)的一切施工及管理費用。國內(nèi)施工企業(yè)時間觀念較之國外有一定差距，對工期成本的不夠重視，雖然能夠明確規(guī)定工期目標，但是盲目趕工期要進度以及故意拖延工期的現(xiàn)象依舊頻繁出現(xiàn)，引發(fā)了工程預算成本的額外增量。

轉(zhuǎn) 二、工程項目預算管理的對策和建議

二十一世紀，市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否保持蓬勃的生命力，可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，加強項目預算管理。只有通過降低企業(yè)項目預算成本，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，企業(yè)才能持續(xù)健康地發(fā)展。以下就上文中預算管理問題提出相應的工程項目預算管理對策和建議。

（一）建立健全項目預算管理的總體模式

施工企業(yè)必須改變現(xiàn)階段粗放式的管理模式，細化施工企業(yè)工程項目預算管理，對施工項目施工全過程做出合理的預算管理。因此，施工企業(yè)工程項目部必然選擇基于工程項目作業(yè)的全過程的預算管理模式，并且在實際操作中對投標簽約、施工準備、施工、竣工驗收和交付使用五個過程進行精確的預算管理。通過多年的預算經(jīng)營，本人認為應從以下幾個方面入手：首先做到項目經(jīng)營管理人員仔細閱讀招標文件、計量規(guī)則以及合同書（理解通用條款和專業(yè)條款），明確發(fā)包人和承包人各自的權(quán)利和義務(wù)，明白在什么情況下承包人可以得到合理的補償；2、由項目技術(shù)負責人召集技術(shù)人員對施工圖紙進行匯審，對工程量進行核實，發(fā)現(xiàn)圖紙中存在的問題及時進行匯總和質(zhì)疑；3、項目計劃統(tǒng)計人員要根據(jù)預算工程量進行合理的匯總項目所需要的材料品種和數(shù)量，以及需要的機械設(shè)備類型和數(shù)量，及時向項目負責人進行匯報和提出建議；4、項目預算人員根據(jù)采集的相關(guān)信息做好項目成本預算，并做到兩算對比；5、機械設(shè)備和材料管理部門要依據(jù)統(tǒng)計人員提供的數(shù)據(jù)進行機械設(shè)備和材料的組織和詢價，通過篩選選擇合適的材料供應商;6、項目施工過程中，項目預算員要及時做到事中和事后預算，通過“三算對比”做到心中有數(shù)，合理控制成本，提高利潤；

（二）合理的編制企業(yè)定額

企業(yè)定額只是對工程施工過程中的工、料、機的消耗進行控制，對項目成本只能作為參考。要改變以往以項目為單元的成本定額的制定方法，要充分考慮工程項目的區(qū)域性、具體地質(zhì)條件和空間條件等因素的影響，確定各影響因素條件的不同作業(yè)的材料消耗、人工費、機械使用費和其他制造費用等定額。

（三）擴展預算管理的內(nèi)容，把質(zhì)量和工期列入到范圍內(nèi)

對于施工企業(yè)而言，除了工程的生產(chǎn)成本以外，質(zhì)量成本和工期成本的管理應該成為預算管理的主要內(nèi)容，首先從質(zhì)量預算管理上要效益，質(zhì)量預算管理的目標是使質(zhì)量保證成本和質(zhì)量保障成本相交時質(zhì)量總成本達到的最低值。無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量預算管理加以調(diào)整。要做到控制質(zhì)量及管理從以下幾方面：1、提高項目施工過程中質(zhì)量控制的重要性，因為工程施工項目產(chǎn)品的不可逆性，它不同于一些工業(yè)產(chǎn)品那樣拆卸、解體、更換，更不能實行“包換”和“退款”，這就決定了工程施工項目施工過程中的質(zhì)量控制的重要性；2、培訓、優(yōu)選施工人員，奠定質(zhì)量控制基礎(chǔ)。提供他們的質(zhì)量意識，牢牢樹立五大觀念：質(zhì)量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念、用數(shù)據(jù)說話的觀念以及社會效益、企業(yè)效益（質(zhì)量、成本、工期相結(jié)合）綜合效益觀念；3、嚴格控制建筑材料采購、運輸和使用。4、推行科技進步，全面質(zhì)量管理，提高質(zhì)量控制水平。其次從工期成本控制要效益，通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳的工期點成本，把工期成本控制在最低點。有些項目就是因為工期延長，導致項目管理費用增加，大量機械設(shè)備的租賃費用增加。如果不是因發(fā)包人原因造成工期延誤，這樣會導致項目的利潤將會因工期延誤而降低，甚至會出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。

（四）加強工期成本預算管理 ，制定合理的施工方案

由施工企業(yè)工程項目部成立專門的監(jiān)督調(diào)查小組，實時監(jiān)督控制每一個工程項目工期的進行，確保工程工期設(shè)置合理，工程項目按時并高質(zhì)量的完成。如出現(xiàn)工期緊張的情況，及時討論并制定最優(yōu)方案，在保證工程項目質(zhì)量的前提下降低趕工成本，節(jié)省企業(yè)資源。

三、結(jié)束語

篇2

經(jīng)營管理是工程管理的關(guān)鍵工作，它自始至終貫穿于工程建設(shè)的全過程之中。項目經(jīng)營管理的成敗直接影響到施工企業(yè)的盈虧狀況，也直接關(guān)系到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。在項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，合同管理是項目管理的主線，成本管理則是項目管理的最終目標。

一、 合同履約管理：

1、合同的簽訂：

建筑工程具有投資大、工期長、結(jié)構(gòu)復雜、受場內(nèi)場外影響顯著、不可預見性因素多等特點，施工承包合同對于后續(xù)的施工生產(chǎn)與管理尤為重要。這就要求合同談判人員在合法、依法、平等原則的基礎(chǔ)上，通過對工程信息的調(diào)研與反饋，制定出嚴密、周詳、可行的談判方案。在既定談判方案的原則下，結(jié)合工程的實際，簽訂一份責任明確、內(nèi)容完整、條款具體，表述清楚、嚴密的合同，為以后合同的履約管理打下基礎(chǔ)。

2、合同履約管理工作：

合同管理是項目管理工作中的一項重要工作，通過合同管理可以達到理順生產(chǎn)經(jīng)營秩序，控制與降低工程成本，提高項目經(jīng)濟效益的目的。合同履約管理工作是經(jīng)營部門的主要工作之一。

（1）加強項目組織管理：建立以項目經(jīng)理為核心，項目經(jīng)營部門為具體業(yè)務(wù)操作的，項目部門經(jīng)理與責任人參與的合同管理領(lǐng)導小組，負責對合同履約進行全過程管理。具體內(nèi)容包括對分包商、分供商的選定，談判合同、擬訂合同、評審合同、確定合同價款、履約合同、工程結(jié)算、工程索賠、經(jīng)營資料歸檔管理工作。

（2）加強合同交底工作：為提高項目全體員工對合同重要性的認識，提高合同管理意識及項目合同管理的整體素質(zhì)，項目經(jīng)理部對所有的合同均應進行全員交底，以會議與書面相結(jié)合的形式向全體員工介紹各個合同的承包范圍、各方的責任與義務(wù)、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題，將合同的責任進行分解，具體落實到各職能部門、各責任區(qū)。同時項目設(shè)置部門兼職合同管理員，結(jié)合各部門的履約情況進行管理，增進各部門之間的交流與聯(lián)系。這樣可以加大項目的合同管理力度，提高全員的合同管理意識。

（3）加強履約過程控制：加強履約過程控制對于合同管理尤為重要。由于工程項目工期一般都比較長，工程各階段又有著不同的特點，所以履約過程中要針對各階段的特點，認真分析研究合同，正確行使合同賦予的權(quán)利，認真履行合同的職責，分析預測合同的風險所在，并有針對性地采取預防、控制和解決措施，力求減少或避免合同風險而造成的經(jīng)濟損失。

（4）履行承諾、信守合同。施工企業(yè)之間的競爭日益激烈。項目經(jīng)理部在維護自身利益、分析合同風險、尋求索賠理由、避免經(jīng)濟損失的同時，更加注意的是社會效益問題。在工程管理中，我們一方面認真履行承諾，圓滿完成合同的各項指標，另一方面，積極幫助分包商解決實際困難，配合業(yè)主開展工作，樹立良好的企業(yè)形象，爭取更大的社會效益。

（5）重視工程索賠管理：項目經(jīng)理部在合同管理過程中，一定要重視履約過程中索賠管理。在工程施工過程中，項目管理人員要認真研究合同條件，隨時關(guān)注現(xiàn)場動態(tài)，積極找尋索賠依據(jù)，做好項目的索賠管理工作；在分包合同履行過程中，項目經(jīng)理部應加強合同管理力度，積極進行合同交底及合同履行的跟蹤管理工作，在施工過程中注意正確履行我方的責任，盡量避免反索賠的發(fā)生。

二、 項目的成本管理工作

隨著建筑市場競爭的日益激烈，建筑施工企業(yè)的內(nèi)部改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、建立合理的經(jīng)營體系已成為建筑施工企業(yè)獲取工程、占據(jù)市場的有力措施。建筑企業(yè)的改革必然離不開建立結(jié)構(gòu)優(yōu)化的項目經(jīng)理部管理體制。而項目成本管理又是項目管理體制的主要內(nèi)容，同時也是施工企業(yè)成本管理的重點與核心。因此，在項目管理中如何加強和完善項目的成本管理與控制是企業(yè)改革與發(fā)展的關(guān)鍵。

1、加強成本預測工作

項目的成本管理離不開項目的成本預測。當工程中標后，要根據(jù)工程的實際情況與現(xiàn)場因素制定各個時期的成本計劃，結(jié)合同類項目的成本資料與當?shù)氐某杀舅剑瑢Ρ竟こ讨行录夹g(shù)、新工藝、新材料的推廣程度進行分析，對項目的各階段成本進行預測，從而制定經(jīng)濟合理的施工方案，合理安排施工，節(jié)約各種費用開支，以降低成本，增加盈利，促進企業(yè)的發(fā)展。

2、加強施工生產(chǎn)過程的成本控制

在工程施工過程中，工程管理部門要根據(jù)工程的實際情況合理制定各階段的施工生產(chǎn)計劃，項目根據(jù)工程管理部門提供的各階段施工進度計劃，結(jié)合現(xiàn)行的施工圖紙及定額的有關(guān)規(guī)定，對每層、各階段的工程量作出具體、詳細的工料分析，將工程的形象進度量化，以利于工程技術(shù)部門制定出切實可行的施工方案，利于工程管理部門控制工程進度、合理安排施工，達到人、機、材的最佳組合，力爭以最小的消耗獲取最大的經(jīng)濟效益。

3、加強項目的成本分析

成本分析是建筑工程技術(shù)經(jīng)濟分析的重要內(nèi)容，是在項目成本形成過程中，對各項生產(chǎn)費用的開支進行監(jiān)督整理，能及時糾正與控制發(fā)生的偏差，把各項費用的支出控制在成本預測規(guī)定的范圍之內(nèi)，以利于降低成本，保證成本預測的實現(xiàn)。對于項目的每一單項工程，項目的各職能部門根據(jù)各自的管理需要都將產(chǎn)生不同的數(shù)據(jù)：經(jīng)營部根據(jù)工程的中標通知書和中標概算書可以計算出中標量；工程技術(shù)部門根據(jù)施工任務(wù)書提出材料計劃量；經(jīng)營部對單項工程的成本預測出預測量；物資部門根據(jù)現(xiàn)場實際用量得出實際消耗量。經(jīng)營部通過對以上四個工程量的分析與對比，作出項目各單項成本的盈虧分析，總結(jié)出經(jīng)驗與教訓，便于工程管理部門調(diào)整施工計劃，合理安排施工，以便于減少開支、節(jié)約材料，避免浪費，從而有效的控制成本。

4、加強分包成本管理：

在分包成本管理方面，項目經(jīng)理部應本著量入為出的原則，對分包成本進行控制。在每個單項工程施工之前，項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主方確定的價格，分別由項目經(jīng)理部職能部門進行社會詢價，至少找2家以上的分包隊伍進行每個單項工程分包招標。在招標之前，經(jīng)營部事先進行分包成本預測，然后編制分包標底，這樣能夠較好地控制分包工程的成本。

對分包工程的結(jié)算，項目經(jīng)理部應嚴格按照分包合同執(zhí)行。各項工程都須先經(jīng)工程、質(zhì)量部門驗收合格后，再由經(jīng)營部進行工程量的核實。對于勞務(wù)分包的工程，項目經(jīng)理部在限額領(lǐng)料和節(jié)超獎罰的基礎(chǔ)上，根據(jù)定額的規(guī)定核算工日量，以此為依據(jù)對分包工程進行結(jié)算；對于包工包料的工程，項目經(jīng)理部應根據(jù)現(xiàn)場的實際情況和中標量最低限度地制定分包標底，同時根據(jù)工程的需要制定一素列的保證方案和獎罰制度，加大了對分包的管理力度，促使分包在保證工程質(zhì)量的前提下，如期完成分包工程。

三、 加強各部門的相互配合

如今的工程管理正在由單一化向智能化邁進，各施工企業(yè)也正由粗放型向集約型、由勞務(wù)密集型向智力密集型轉(zhuǎn)化。現(xiàn)在的經(jīng)營管理已不是一個單純的管理問題，它是經(jīng)濟、工程、技術(shù)、法律與管理的綜合體現(xiàn)；同樣，現(xiàn)在的經(jīng)營管理也不是經(jīng)營部一個部門的管理問題，它是項目各職能部門綜合智慧的反映。如何有效的控制成本，加大項目的管理力度，從某種意義上講直接與各部門之間的配合程度有關(guān)。工程管理部門除了干好施工生產(chǎn)外，還應制定詳細的施工計劃，配合技術(shù)部門做好施工方案，把握現(xiàn)場動態(tài)，配合經(jīng)營部積極找尋索賠依據(jù)；工程技術(shù)部門除了做好施工的技術(shù)保證外，還應從技術(shù)成本的角度出發(fā)，采用成本低、效果好、技術(shù)含量高的技術(shù)措施，降低工程的實際成本；安全部門除了加強施工現(xiàn)場的安全防護，增加現(xiàn)場人員的安全意識外，還應合理規(guī)劃施工現(xiàn)場，確保文明施工，規(guī)范施工管理，降低項目的安全成本；經(jīng)營管理部門除了進行合約管理，降低工程的各項成本外，還應根據(jù)現(xiàn)場的施工動態(tài)，找尋索賠依據(jù)，積極進行索賠，并對工程的各個階段進行預測和預控；物資部門除了供應合格的施工生產(chǎn)物資外，還應貨比三家，降低材料的采購成本，同時加大材料的管理力度，實行限額領(lǐng)料，結(jié)工程材料的使用數(shù)量進行控制；行政部門應做好工程后勤保障，為各部門創(chuàng)造良好的辦公環(huán)境，開展一系列活動，增進各部門之間的聯(lián)系。

四、 計算機的管理與運用

篇3

市政工程項目與人們的日常生活息息相關(guān)，由于經(jīng)濟水平的不斷提升，市政工程的規(guī)模也在逐步擴大，加強市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益最大化，也會改善人們的生活質(zhì)量。隨著市場競爭力度的加大，市政工程建設(shè)企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下，應該將成本控制放在重要地位。市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制是促進企業(yè)發(fā)展的動力，科學的成本控制能夠提高市政單位的核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展提供更大的發(fā)展平臺，也會大大降低成本，提高資源利用率。本文主要對市政工程項目管理的成本控制的概念、現(xiàn)狀、特點、原則進行分析，進一步指出其中存在的問題，從而提出相應的策略。

【關(guān)鍵詞】

市政工程；項目經(jīng)營管理；成本控制

引言

市政工程與城市發(fā)展直接相關(guān)，在進行市政工程建設(shè)時，需要大量的資金成本，加強成本控制，能夠大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制已經(jīng)成為了企業(yè)管理的核心，加強成本控制不僅能提高經(jīng)濟水平，還有利于企業(yè)提高自身的市場競爭力。市政工程的項目較多、施工難度系數(shù)大、施工周期長、質(zhì)量要求高，這增加了管理的難度，因此，在進行成本控制時，面臨著諸多挑戰(zhàn)，也存在很多的問題，需要相關(guān)人員不斷探究。成本控制是實現(xiàn)利益最大化的重要途徑，雖然成本控制在市政工程中已經(jīng)取得了初步成果，但要想使它充分發(fā)揮作用，必然需要長期不懈努力。

1市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制的概念

成本控制并不是一個簡單的過程，它需要以一定的管理目標為依據(jù)，對資金的流動進行控制，使其按照預定的目標進行投入和產(chǎn)出，而成本控制需要對這一過程中各種影響因素進行調(diào)控，從而降低成本，提高經(jīng)濟效益。成本控制可以從兩個角度進行理解：①控制目標成本，在制定目標成本時，應該對市政工程概況進行了解和掌握，并對其利潤進行估測。從這個角度來說，目標成本的主要依據(jù)是目標利潤，在確定目標成本時，應該首先滿足目標利潤。②需要以目標成本為前提，通過控制生產(chǎn)過程中的成本，盡可能的降低成本。這種成本控制需要嚴格控制工程質(zhì)量，不能一味的追求經(jīng)濟效益。

2市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制的現(xiàn)狀

由于經(jīng)濟水平的提升，城市發(fā)展也加快了步伐，市政工程的建設(shè)也在不斷擴大規(guī)模。現(xiàn)階段，我國的市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制處于初級階段，相對不成熟，仍然存在著很多缺陷。市政工程屬于建筑企業(yè)的范疇，建筑企業(yè)在財務(wù)管理方面存在著很大的弊端，這嚴重阻礙了市政工程的成本控制。目前，市政工程的價格主要以國家標準作為參考，但需要根據(jù)工程的實際情況確定工程預算。現(xiàn)階段，我國市政工程的經(jīng)營模式相對落后，且相關(guān)單位一味的追求經(jīng)濟利益，從而使市政工程項目的財務(wù)管理存在著較大的漏洞，因此，不能對資源進行合理的配置，成本控制也成為了空談。

3市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制的特點

3.1協(xié)調(diào)工作復雜

市政工程的項目較多，涵蓋的范圍較廣，在進行施工時，不僅施工內(nèi)容復雜，相互合作的企業(yè)也相對較多。在這種情況下，要想加強市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制，必須做好組織協(xié)調(diào)工作，使各個部門之間銜接順暢。對于參與建設(shè)市政工程的企業(yè)來說，他們主要追求的便是經(jīng)濟效益，在實際過程中，可能會造成一定的經(jīng)濟糾紛，從而影響市政工程的施工進度，也會使市政工程的質(zhì)量大打折扣。由于各個企業(yè)均是市政工程建設(shè)的主體，且彼此之間相互聯(lián)系，如果某一主體出現(xiàn)問題，可能會影響整體的工程質(zhì)量。

3.2施工的難度系數(shù)較大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常處于市中心地帶。城市中心的地區(qū)地價十分高昂，這會極大程度地增加工程施工成本，要想解決這一難題，市政工程建設(shè)企業(yè)應該合理規(guī)劃施工現(xiàn)場，提高施工現(xiàn)場的空間利用率。在進行施工前，還應該做好調(diào)研工作，以掌握工程施工的實際情況，在設(shè)計時，盡可能的避免不利因素的影響。另外，市政工程的施工現(xiàn)場還會存在管網(wǎng)，要想保證工程的順利開展，需要對管網(wǎng)進行改遷，這會對成本和工期兩方面造成嚴重的影響，也增大了施工的難度。

3.3進度要求高

市政工程的建設(shè)能夠提高城市化進程，在市政工程的建設(shè)過程中，一方面要降低對城市居民生活帶來的不便，另一方面，要將工期控制在合理的范圍內(nèi)。在這種情況下，市政工程建設(shè)企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。市政工程的主要內(nèi)容涉及到管網(wǎng)、交通等方面，與城市發(fā)展息息相關(guān)，無論是社會還是城市居民，都希望市政工程盡可能的縮短周期，并且保證質(zhì)量。但是在較短的時間內(nèi)高效率的完成市政工程的建設(shè)，需要較大的資金和人力投入，這也會增加市政工程的建設(shè)成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地區(qū)通常在市中心，因此，會對城市居民產(chǎn)生或多或少的影響。在施工過程中，應該不斷規(guī)范施工技術(shù)，將安全文明施工落到實處。與此同時，還應該盡可能地降低對環(huán)境造成的污染，以綠色工程為主要目標。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工過程中，需要采取安全環(huán)保措施、提高環(huán)保意識，這也會造成施工成本的增加。雖然工程的安全成本較高，但從市政工程的長遠發(fā)展來看，它對提高經(jīng)濟效益大有裨益。

4市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制的原則

市政工程是城市的基礎(chǔ)建設(shè)，它涵蓋交通、水、暖、氣等多個方面，是城市發(fā)展的推動力量，也是城市居民生活的重要物質(zhì)保障。由于市政工程與人們的生活直接相關(guān)，且具有一定的公益性質(zhì)，其投資方通常由政府擔任。市政工程項目經(jīng)營管理是市政工程建設(shè)的重要工作，在整個施工過程中，都發(fā)揮著積極的作用。從決策階段到工程的竣工階段，都與工程造價的關(guān)系緊密，因此，加強市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制能夠節(jié)約資金成本，為企業(yè)和社會創(chuàng)造收益。市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制需要依據(jù)一定的原則，即是：動態(tài)控制、強化目標管理、提高責任意識等，只有遵循一定的原則，才能使成本控制達到預期的效果。施工原料成本在總成本中占據(jù)著較大的比重，在對材料進行購進、使用、管理的過程中，都需要以成本控制為目的、以工程質(zhì)量為導向、以經(jīng)濟節(jié)約為原則。

5市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制中存在的問題

5.1成本控制標準不規(guī)范

市政工程的覆蓋面較廣，它屬于建筑設(shè)計的范疇。建筑設(shè)計相對多元化，所需的原材料和施工工藝也各有千秋，在進行成本控制時，缺乏一定的標準。此外，市政工程之間還存在結(jié)構(gòu)、規(guī)模的差異，不同的市政工程具有不同的施工標準，很難進行統(tǒng)一，從而增加了成本控制的不確定因素，也增大了其難度。

5.2經(jīng)營與管理不協(xié)調(diào)

市政工程的施工單位通常由各種各樣的部門組成，分管不同的業(yè)務(wù)。不同部門之間并非是獨立的個體，而需要不斷配合和協(xié)調(diào)。但是不同的部門具有不同的目的，在實際過程中，通常存在多種矛盾，嚴重影響了工程質(zhì)量。對于施工單位來說，通常會存在工期與質(zhì)量之間的不協(xié)調(diào)，從而影響工程的資金成本。與此同時，各個部門之間的溝通、協(xié)調(diào)較少，從而導致施工成本遠遠超出預算。

5.3成本控制的變更多

市政工程由于工程量大，在施工過程中很容易發(fā)生變更，這就需要對施工方案進行調(diào)整，其資金成本也會隨之而改變。通常，市政工程計劃變更的主要原因包括以下幾個方面：材料價格的波動、施工內(nèi)容發(fā)生變更、施工人員的改變，這些變更均會不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的觀念意識薄弱

成本控制需要相關(guān)人員提高觀念意識，一些管理者在進行成本控制管理過程中，通常流于形式，只是淺顯的關(guān)心資金問題，并沒有深入到細節(jié)。此外，施工人員如果技術(shù)操作不規(guī)范，既會影響工程的進度，也會使工程的質(zhì)量大大折扣。在進行成本控制時，應該提高管理層、技術(shù)層、施工層人員的觀念意識，將成本控制落實到工程的每一個細節(jié)中，建立責任機制，以達到成本控制的目的。

6市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制體系

完善的成本控制體系具有明確的規(guī)定，會將影響工程成本的所有因素考慮在內(nèi)，從而實現(xiàn)對工程成本的動態(tài)控制，以使利益最大化。建立健全成本控制體系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概況為依據(jù)，建立動態(tài)的成本控制體系。成本控制體系會根據(jù)工程的整體情況做出標準的工程預算，一旦出現(xiàn)偏差，便會對其進行合理的調(diào)整，以盡可能的降低成本花銷。

6.2提高相關(guān)人員的成本控制意識

市政工程項目經(jīng)營管理的成本控制并非是一項短期內(nèi)即能完成的工程，它是一個體系化的結(jié)構(gòu)，需要長期的經(jīng)驗進行總結(jié)、完善。對于市政工程施工人員來說，必須不斷提高成本控制的意識。提高成本控制意識的方法較多：①市政單位應該定期對員工進行培訓，讓他們掌握成本控制的理念，提高他們的操作水平。②建立獎懲制度，通過這一激勵機制，激發(fā)他們提高成本控制意識。此外，還應該對工程的進度進行合理的控制，盡可能的降低對城市居民的影響，確保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的項目經(jīng)營管理的內(nèi)容較多，其成本控制是其核心工作。要想加強成本控制，必須加強市政工程的管理水平。加強監(jiān)督管理、完善管理機制，必須充分發(fā)揮管理者的職能，提高管理水平，加強對施工過程中的原料、進度、操作技術(shù)等的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取解決措施，將安全放在首位。另外，要想提高管理水平，還應該利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立優(yōu)質(zhì)的人才隊伍。管理水平關(guān)系到成本控制的效果，在實際施工過程中，應該作為建設(shè)單位的關(guān)注重點。

7總結(jié)

對于市政工程建設(shè)企業(yè)來說，要想實現(xiàn)良性發(fā)展，必須實現(xiàn)質(zhì)量和利益的雙贏。通過成本控制，能夠提高管理水平，合理控制工程進度，大大降低工程成本。由于市政工程項目經(jīng)營管理的成本受到多種因素的影響，在進行控制時，需要對其進行全方位的考慮，從而保證工程施工的順利進行，為市政企業(yè)贏得良好的社會影響。對市政工程項目經(jīng)營管理進行成本控制可以從提高人員專業(yè)水平、提高管理水平、合理規(guī)劃投入產(chǎn)出比等方面著手，以提升市政工程在城市發(fā)展中的地位。

作者：黃靜 單位：桂林市市政建設(shè)有限公司

參考文獻

[1]彭發(fā)強.關(guān)于建筑工程項目的成本控制研究[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2014（3）：226.

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關(guān)鍵詞：低標中標 標前策劃 標后規(guī)劃

中圖分類號： X734 文獻標識碼： A

隨著公路市場競爭的日益激勵，很多地區(qū)建筑市場投標采用低標中標的評標辦法，如何使施工企業(yè)能更好的適應市場，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。本人結(jié)合自身參加公路市場投標及公路施工項目管理的一點經(jīng)驗，談幾點看法。

對于工程管理而言，低價是相對的，追求利潤的最大化是絕對的，是做項目的最根本目的。如何實現(xiàn)利潤目標？如果把公司與項目的管理職能分開來看，對公司而言體現(xiàn)在報價的質(zhì)量上，對項目來說則體現(xiàn)在具體經(jīng)營管理上，具體的說應做到以下幾點。

2研究相關(guān)規(guī)定是基礎(chǔ)

2.1 施組方案人員應理解現(xiàn)行標準、規(guī)范

施工組織方案人員應對現(xiàn)行標準、規(guī)范有一定深度的理解，掌握施工工藝流程，確定經(jīng)濟合理的施工方案，對所投標段總體施工部署應基本與施工一致，確保方案上不作較大的變動，從而減少施工中的方案變化帶來成本的增加；同時，投標時方案確定的合理，也可初步確定施工的成本單價，提高報價質(zhì)量，基本知道所投工程的利潤分布情況。

2.2投標報價人員應詳細掌握《公路工程國內(nèi)招標文件范本》的相關(guān)規(guī)定

對《公路工程國內(nèi)招標文件范本》（2009年版）中的各項目工程計量與支付條款應詳細研究，也同樣是報價工作的基礎(chǔ)。例如：①、結(jié)構(gòu)物等臺背回填的要求；②、基礎(chǔ)開挖工程量的確定方法等等；在報價時應特別注意，上述工程項目在報價時應認真研究計量規(guī)則核對工程數(shù)量，因為上述工程項目的設(shè)計數(shù)量大多與根據(jù)計量規(guī)則計算的數(shù)量不符。應進行有針對性的報價。

2.3投標報價人員應了解西南各省區(qū)對清單報價的地方性規(guī)定

由于各地區(qū)地方性差異的存在，以及業(yè)主對《公路工程國內(nèi)招標文件范本》內(nèi)的相關(guān)條款理解差別，在報價時應特別加以注意，不能把甲地區(qū)的經(jīng)驗用在乙地區(qū)的投標上。例如：貴州地區(qū)對填石路基的干碼邊坡按設(shè)計計量，而云南省則將干碼邊坡包含在路基填方內(nèi)。報價時應特別注意。

3詳細的標前策劃是關(guān)鍵

3.1標前策劃內(nèi)容是什么？

①、了解并熟悉項目投資情況。

②、了解并掌握項目主要工程情況。

③、分析項目是否適合分公司現(xiàn)有施工能力，初步擬定項目施工管理模式。

④、做好項目工地調(diào)查，了解項目所在地交通、物資供應、工程地質(zhì)等情況。

⑤、根據(jù)工地調(diào)查情況，初步確定工程施工組織方案，分析未來工程二次經(jīng)營方向，找出二次經(jīng)營的重點。

⑥、根據(jù)以上工作得出的信息，確定不平衡報價策略。

3.2如何合理報價報價？

合理報價，是指就是利用合同在報價時是單價合同，而在實施時是復測合同的特點。在總標價不變的前提下，將清單中有些單價調(diào)整得高于正常水平，另一些則低于正常水平。

①、進場施工以后，工程量可能增加的工程項目，單價可報的高一點，以便將來結(jié)算能提高造價。將來工程量可能減少的工程項目，單價報的低一點，以此避免報價虛高，同時增加投標報價的競爭力。②、根據(jù)施工作業(yè)順序，先施工的項目單價盡量報高，后施工的項目單價可適當降低，做到“早收錢”， 以利于項目資金周轉(zhuǎn)，提高項目的自身生存能力。

③、根據(jù)以往高速公路項目單價談判的過程以及與業(yè)主就報價問題進行的溝通來看，由于進場后的新增單價一般參照同類單價執(zhí)行，個別過高的單價一般不被作為參考對象。例如：某工程清單200章內(nèi)的防護工程所用鋼筋單價一般都在6元/kg左右，只有錨桿框架梁所用鋼筋單價為9元/kg，則新增錨索框架梁鋼筋單價則只能參照大多數(shù)防護鋼筋的單價6元/kg。原因在于，錨桿框架梁鋼筋單價較一般防護工程所用鋼筋單價過于突出，為明顯的不平衡報價，出于審計安全的考慮，業(yè)主不會參照此單價批復新增單價。如某些工程項目很有可能在進場后變更增加，則應盡量將同類單價報高，作為新增項目獲得高單價的基礎(chǔ)。

④、萬事有個度，應注意單價歧高歧低，出現(xiàn)不平衡報價，被當做廢標處理。

3.3合理報價到底有什么用？

對于低標中標的項目，利潤空間在中標伊始就以被壓縮的很低，甚至可能沒有利潤。如何才能在項目管理過程中創(chuàng)造并擴大利潤，搞好二次經(jīng)營是一項重要的途徑，而報價的優(yōu)劣與否，能夠在一定程度上決定項目二次經(jīng)營的利潤空間。

4系統(tǒng)的標后規(guī)劃是重點

4.1標后規(guī)劃的內(nèi)容是什么？

標后規(guī)劃是項目管理綜合思考的過程，也是項目增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，往往決定了項目的成敗。在此環(huán)節(jié)中，應從節(jié)流開源兩個大的方面進行：

節(jié)流：

①、項目總體上的部署；

②、根據(jù)工程環(huán)境和成本因素，確定施工管理模式；

③、針對工程的特點及關(guān)鍵工點的分布，首先確定施工方案；其次綜合考慮施工便道、電力、施工用水、砼拌合站位置及修建方式的確定；

④、根據(jù)分公司目前施工主要依靠社會資源的情況。通過內(nèi)部投標的方式，在選擇施工管理、施工人員、施工機械、以往信譽等各方面過硬的施工協(xié)作隊伍同時，最大程度上的降低工程的承包單價，從而降低工程成本；

⑤、積極與業(yè)主溝通，盡快拿到合同約定的工程預付款項，并組織人員研究分析施工材料的市場行情，把握住施工材料的最佳進貨時機，減少因原材料漲價造成的項目利潤損失。

開源：

①、組織相關(guān)人員進行詳細的工地調(diào)查，關(guān)注項目沿線地質(zhì)、地表情況，根據(jù)項目報價及工程特點制定二次經(jīng)營開發(fā)方向和重點。

②、在進場后，認真研究施工合同，盡量爭取合同中有利與我方的條款得到實施。

例如：對因投標清單與施工圖紙中工程數(shù)量出入較大的項目進行重新報價等，從而在一定程度上改變投標時報價較低的細目。

4.2如何做好所謂的項目二次經(jīng)營工作？

①、認真開展工地調(diào)查，研究設(shè)計文件、投標報價清單。

②、根據(jù)工地調(diào)查結(jié)果結(jié)合投標報價情況，確定項目二次經(jīng)營的方向、重點；

③、加強與設(shè)計單位的溝通，建立良好的合作關(guān)系。

設(shè)計單位在工程項目的四方參與者中，一般作為變更方案及圖紙的具體制定方，具有一定的技術(shù)權(quán)威性。因此加強與設(shè)計方的溝通，使施工方的意圖能夠在變更方案及圖紙中得到一定的體現(xiàn)，是項目二次經(jīng)營工作的重點。

④、處理好業(yè)主方及監(jiān)理方的關(guān)系，使之充分理解并支持我們的變更工作。

業(yè)主作為工程變更的最終決斷方，對項目二次經(jīng)營工作成功與否具有舉足輕重的作用。我們應與業(yè)主方建立良好的工作關(guān)系，使之能夠充分理解各項變更工作對工程項目的必要性、重要性，并進而支持我們的二次經(jīng)營工作。

監(jiān)理作為變更方案制訂、資料上報、工程實施、最終計量的參與方，直接影響到變更利潤的實現(xiàn)。我們應努力與其建立并維護好日常的工作關(guān)系，使之在變更過程中理解、支持我們的工作。

⑤、項目應由專人負責變更工作的具體實施。

變更工作的具體實施，涉及到變更方案的確定（一般以四方會堪紀要的形式）、變更資料的收集整理（變更圖紙、現(xiàn)場照片、新增單價申報、變更工程數(shù)量的確認等）、變更資料的上報追蹤等。此項工作需要與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理進行良好的溝通。工作環(huán)節(jié)多、涉及面廣，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響到最終的變更成果。因此該項工作對具體實施人員素質(zhì)要求較高，且要擁有一定決斷力。

4.3影響項目成本的幾個因素

①、安全控制

“安全第一”這句話就已經(jīng)道出了安全控制工作在項目管理中的重要性。安全事故背后的巨額經(jīng)濟補償、無限期的停工整頓以及給企業(yè)帶來的無法估量的信譽損失，是任何施工企業(yè)都無法承受的負擔！其已超過一般意義上對項目成本控制的范疇，當作為項目管理工作的重中之重，我們覺得應當將其作為第一位提出！

②、質(zhì)量控制

質(zhì)量作為施工企業(yè)生命線，也是企業(yè)社會價值的重要體現(xiàn)！因質(zhì)量問題造成的企業(yè)聲譽損失、返工成本以及對今后工作的影響，對項目成本的影響是非常巨大甚至是無法接受的。因此在項目管理過程中，重視施工質(zhì)量，加大質(zhì)量控制工作的力度，是項目管理工作的重點。

③、工程進度

進度、成本、質(zhì)量三者作為項目管理工作的基本管理對象，既相互制約又相互促進。合理的工程進度能夠最大限度的節(jié)約工程成本。

但目前公路建設(shè)市場業(yè)主對項目工期的安排不完全按照合同工期考慮，因此在投標伊始就應認真考量工期對項目成本的影響。繼而確定合理的投標報價、以及項目中標后的管理成本。

④、物資管理

物資材料在工程造價中所占的份額約60%～70%，物資管理工作對項目成本的重要性不言而喻，物資管理工作的好壞對項目成本具有決定性的影響。這需要責任心強、工作經(jīng)驗豐富、擁有良好職業(yè)操守的物資管理人員，不能不說物質(zhì)管理工作是目前很多施工項目管理工作中亟待改進的一大弱點！

⑤、合同管理

在分公司目前主要利用社會資源進行施工的管理模式下，合同在項目管理中的地位非同小可，離開他，項目管理就無從談起，合同是項目管理的依據(jù)。

熟悉合同，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。

樹立強烈的合同意識，在合同面前，項目管理方和勞務(wù)隊伍的地位是平等的。一方面，項目管理人員不能以勢壓人，逼迫勞務(wù)隊伍接受合同外的條件；另一方面，也要警惕勞務(wù)隊伍在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當勞務(wù)隊伍提出各種各樣的要求時，首先想到要遵守合同，對滿足勞務(wù)隊伍要求可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。

合同管理做為項目的一項主要工作，也是控制各勞務(wù)隊伍的有效手段之一。因此做好項目合同管理工作，從合同的角度界定好項目管理方與勞務(wù)作業(yè)隊伍的責權(quán)，避免出現(xiàn)因合同糾紛而導致的項目成本增加，是一項必須做好的工作。

此外加強對外計量，控制對內(nèi)計量，是項目實現(xiàn)預計成本目標的關(guān)鍵之所在。

5強勢的執(zhí)行力是核心

執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。企業(yè)的進步在于創(chuàng)新、在于策劃、在于走出習慣的自我，而且不僅僅是要有想法，還要有實現(xiàn)想法的能力。這就需要有一定的執(zhí)行力。

之所以關(guān)注執(zhí)行力，是因為項目管理方面出現(xiàn)很多問題的原因不在于這件事是否應當做，或者是管理是否正確，而是在于在我們根本沒去做，或者是沒有按照我們的要求做。這樣的現(xiàn)象我們叫做缺乏執(zhí)行力，缺乏執(zhí)行力就會導致缺乏戰(zhàn)斗力，缺乏戰(zhàn)斗力將直接影響項目各種既定目標的實現(xiàn)，并最終導致項目的既定利潤無法實現(xiàn)甚至虧損。

對于低標中標的項目來說，強有力的執(zhí)行力更是項目成功與否的關(guān)鍵所在。因為上述各種關(guān)于項目標前標后策劃、二次經(jīng)營、項目管理工作的一些想法、建議。需要有足夠的執(zhí)行力來保證實施。

5.1建立項目執(zhí)行力的前提是什么？

主要有以下幾個方面：

1.目標合理

目標意味著資源配置。目標一變，所有計劃都要變。從公路施工項目來看，已進度目標為例，往往出現(xiàn)設(shè)定目標過于隨意，不夠慎重。要么隨意改動目標，季季調(diào)目標，月月改指標，結(jié)果下屬無所適從；要么把目標設(shè)定得偏高——很多領(lǐng)導認定“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”，目標設(shè)定得高于心中的期望值，那么經(jīng)過打折之后，實際完成就能達到心中的目標。

2.標準明確

標準明確是教導所有項目員工該做什么，怎么做，做到什么標準。沒有標準或標準模糊，員工就無從下手，也缺乏必要的判斷和考核標準。

3.溝通充分

這就要求項目領(lǐng)導對員工正確表達執(zhí)行意思，清晰的處理員工的意思表達。有效的溝通，可以消除很多執(zhí)行障礙。

5.2如何提升項目過程管理的執(zhí)行力？

項目管理過程中的執(zhí)行力主要是指項目員工的執(zhí)行力，而員工執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升員工執(zhí)行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質(zhì)，而更重要的是要端正工作態(tài)度。如何樹立積極正確的工作態(tài)度？我們認為，關(guān)鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

①、要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執(zhí)行力度的大小；進取心強弱，決定執(zhí)行效果的好壞。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態(tài)。把工作標準調(diào)整到最高，精神狀態(tài)調(diào)整到最佳，自我要求調(diào)整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養(yǎng)成認真負責、追求卓越的良好習慣。

②、要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠、作風漂浮，結(jié)果終究是一事無成。

因此，要提高執(zhí)行力，就必須發(fā)揚嚴謹務(wù)實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

③、要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執(zhí)行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節(jié)奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。

④、要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。

在平時工作中，要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。養(yǎng)成勤于學習、善于思考的良好習慣。

6有效的項目激勵機制必不可少

激勵，指的是通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預期目標。

項目激勵機制是指在企業(yè)政策允許范圍之內(nèi)，項目靈活運用各種方法與手段， 制定各種激勵措施與規(guī)章制度，從而不斷激發(fā)員工不斷為項目作出貢獻。

目前很多采用低價中標法中標的施工項目，工程單價相對較低，項目成本壓力大，施工管理任務(wù)艱巨，這樣的項目如果僅僅依靠個別管理人員主動性的工作，勢必難以實現(xiàn)項目既定管理目標。如何調(diào)動項目全體員工的工作熱情，積極主動的完成本職工作？這就需要建立有效的項目激勵機制。

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【關(guān)鍵詞】水電企業(yè)；工程項目；經(jīng)營管理

當前我國水電建設(shè)的現(xiàn)代化發(fā)展趨勢要求水電施工企業(yè)不斷提高自身的工程施工管理水平和項目經(jīng)營管理水平。在新時期，如何抓住建筑市場競爭的機遇，總結(jié)分析企業(yè)工程項目經(jīng)營管理中存在的問題，確保工程實施進度、安全質(zhì)量、成本控制等各個方面的工作順利開展，是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，達到現(xiàn)代化管理要求的重點問題。

一、水電施工企業(yè)工程項目經(jīng)營管理概述

當前我國建筑工程行業(yè)正處在如火如荼，繁榮發(fā)展的重要時期。水電工程的建設(shè)是一項利國利民的大事，不僅關(guān)系到我國工程建筑行業(yè)的整體發(fā)展，還關(guān)系到全國范圍內(nèi)的民生問題。優(yōu)良的水電工程項目既能解決人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然環(huán)境，達到可持續(xù)發(fā)展的目標。因此，水電施工企業(yè)必須加強對工程項目的經(jīng)營管理工作，不斷提高企業(yè)的管理水平，為建設(shè)出高質(zhì)量，令人民滿意的放心工程盡一份力。

工程項目經(jīng)營管理指的是在一定時期內(nèi)，組建專門的施工項目團隊，按照工程計劃的目標安排，在利用人力物力等資源的基礎(chǔ)上，合理優(yōu)化資源配置，對工程進行計劃、組織、實施和監(jiān)督控制等一系列管理工作。工程項目經(jīng)營管理主要包含5個要素，分別是：項目周期、項目管理者、項目經(jīng)濟目標、經(jīng)營管理職能和經(jīng)營管理依據(jù)。工程項目經(jīng)營管理幾乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力資源、質(zhì)量等各方面的管理。

二、水電施工企業(yè)工程項目經(jīng)營管理現(xiàn)狀

水電工程行業(yè)投資巨大，工程難度較高，風險大，是準入門檻比較高的行業(yè)，相對于其他建筑工程行業(yè)來說，具有很強的不可替代性。另外，由于水電施工的自然環(huán)境往往比較復雜和艱苦，因此水電行業(yè)的競爭力比較小，主要的施工企業(yè)還是幾個國有的大型水電單位。這種情況導致了行業(yè)內(nèi)工程項目管理發(fā)展勢頭不足，管理缺乏明顯的創(chuàng)新意識和競爭意識。不過，近些年來，一些國有大型水電施工企業(yè)已經(jīng)意識到這些問題，逐漸開始重視對于工程項目經(jīng)營管理工作。

首先，在經(jīng)營理念上，摒棄了傳統(tǒng)的得過且過的思想，從施工型管理逐步走向項目性管理，重視工程項目管理的整體性。其次是在管理體制上，簡化了原有的四級管理，優(yōu)化了管理鏈條，提高了施工企業(yè)的靈活性。再次是逐漸完善制度建設(shè)，在以經(jīng)濟利益為目標的基礎(chǔ)上，加大對于工程項目的細節(jié)規(guī)范。最后是注重結(jié)合市場，充分利用內(nèi)外部資源，為企業(yè)的全面發(fā)展開拓出新的局面。

三、水電工程項目經(jīng)營管理的具體措施

水電工程不是由某個施工企業(yè)單獨就能完成的項目，一般要進行工程項目分包或外包工作。本文分幾個部分討論工程項目的經(jīng)營管理的具體措施。

（一）分包經(jīng)營管理

分包是工程總承包企業(yè)或單位將所承建的工程依法分包給具有工程施工資質(zhì)單位的行為，總承包企業(yè)并不退出承包責任范圍。在工程項目經(jīng)營管理中，分包作為一大重要組成部分，要做好合同管理，過程管理兩方面的工作。

首先要規(guī)范分包合同，企業(yè)將工程項目分包給其他企業(yè)，一定要與分包單位簽訂正式規(guī)范的合同，做到風險防范，對所簽的合同加大管理力度，對分包項目的具體責任做到明確的劃分，并反復檢查、督促分包單位履行合同。由于水利工程施工中的不確定性因素較多，因此在出現(xiàn)需要變更的地方，要深入施工現(xiàn)場進行檢查，經(jīng)營管理人員不僅要對施工現(xiàn)場的變化進行詳細記錄，還要編制意向報告，并對變更索賠問題作出明確的規(guī)定，提高索賠意識。如果在工程項目的分包階段，出現(xiàn)了工程質(zhì)量安全問題，那么應當按照合同約定，將責任細化并落實到具體的工作人員身上，總結(jié)索賠經(jīng)驗，對分包單位進行合同變更管理和索賠。

在水電工程項目實施分包的過程中，要堅持公開招標，按照分包工程的程序?qū)Ψ职鼏挝坏氖┕つ芰ΑI業(yè)資質(zhì)和安全許可等證明材料進行嚴格的審查，在合同實施階段，水電施工單位也要參與分包工程的技術(shù)、進度、質(zhì)量等環(huán)節(jié)的建設(shè)，時刻做好總體管理工作，不能因為項目分包出去就事不關(guān)己。施工企業(yè)在工程施工期間，要指派專業(yè)技術(shù)人員進行參與和監(jiān)督管理，尤其對于工程質(zhì)量和進度方面，要做好與分包單位的溝通工作，全方面合作。在最終的分包結(jié)算中，對于工程量要做好比較工作，超過業(yè)主結(jié)算的工程量不予結(jié)算，能夠控制好利益分配，避免結(jié)算失控。

（二）外包經(jīng)營管理

有些水電工程項目程序過多，需要外包給其他外部工程單位進行。外包工作雖然交付給其他企業(yè)實施，但并非與水電施工業(yè)主單位毫無關(guān)系。在工程項目經(jīng)營管理中往往容易忽略對外包工程的控制管理。業(yè)主雖然不需要直接涉及外包單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理方法，但要對與水電施工工程相關(guān)的方案、計劃和管理制度進行了解，以便在外包期間，能夠?qū)こ痰恼w情況有確切的認識。外包工程與分包工程一樣，無論承包的單位是企業(yè)內(nèi)部團隊還是外部團隊，都要簽署正式的合同，對承包工程責任做好劃定，不能減少應當履行的法律程序。這是對工程整體質(zhì)量的責任，同時也是現(xiàn)代化工程企業(yè)應當做到的。

除了做好合同和責任界定之外，對于執(zhí)行情況，要定期請外包單位提供書面說明，確保水電項目的進展符合整體工程的規(guī)劃，對于不合理使用資源的行為要給予制止。水電工程涉及的技術(shù)項目較多，因此很多外包企業(yè)和總承包企業(yè)相比，還是缺乏技術(shù)管理能力的，總承包企業(yè)要對外包工程進行經(jīng)營輔導，包括人員組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)等，要對工程質(zhì)量安全等重點環(huán)節(jié)做到指導、收集反饋、驗收成果全方位立體化的監(jiān)控。

（三）經(jīng)營管理手段方法革新

對于水電工程施工企業(yè)，無論是進行外包還是分包工作，對于自身的經(jīng)營管理始終是企業(yè)發(fā)展的重點。尊重科學，不斷對管理進行創(chuàng)新性探究是企業(yè)發(fā)展的動力。在具體實施措施方面，以葛洲壩二公司瓦屋山項目為例，做簡單的分析。在瓦屋山項目大壩墊層料施工中，施工人員通過科學觀察發(fā)現(xiàn)，料場上的棄料顆粒均勻，質(zhì)地堅硬，經(jīng)過河水的清洗后，不需要經(jīng)過破碎加工就可以作為很好的大壩墊料，對于這樣的發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過單位技術(shù)部門的驗證發(fā)現(xiàn)確實可行，滿足工程質(zhì)量要求，準許實施。這種利用棄料的方法為大壩填筑工程節(jié)約了200多萬元的資金，這不得不說是一種工程施工企業(yè)的探索創(chuàng)新。

在對于外部單位的溝通上，尤其要注重關(guān)于建立單位的溝通，虛心接受監(jiān)理工程師的意見，對工程質(zhì)量監(jiān)管抱以積極的態(tài)度。

（四）成本控制

水電施工企業(yè)對于工程項目應當注重成本控制，尤其是在設(shè)計階段和工程竣工結(jié)算階段。造價人員要具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)和過硬的專業(yè)技術(shù)水平。在水電工程投入發(fā)電后，要對工程總量做好成本評估，確保工程生產(chǎn)要素的合理分配。

四、總結(jié)

通過對水電施工企業(yè)工程項目管理的相關(guān)探討，可以從幾個方面加深對工程管理的認識，無論從企業(yè)內(nèi)部還是外部來講，都要對工程的規(guī)劃、成本控制、施工過程、竣工驗收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)做到有效的管理。只有這樣，才能協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，從整體上提高企業(yè)的管理水平。

參考文獻：

[1]吳學慶.水利水電施工企業(yè)項目經(jīng)營管理模式探討[J].水利水電施工，2011，02.