電商公司的業(yè)務(wù)模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇電商公司的業(yè)務(wù)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、對電子商務(wù)模式的研究分析

1.電子商務(wù)模式的內(nèi)涵

電子商務(wù)模式是指在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運作方式和盈利模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)性的改變，而電子商務(wù)模式隨著所涉及應(yīng)用范圍的擴大以及信息服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應(yīng)商和銷售商等不同需求，為新興的商務(wù)交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現(xiàn)了商務(wù)交易的效率化和個性化。

2.電子商務(wù)模式的意義及特點

現(xiàn)有的電子商務(wù)模式主要有企業(yè)和消費者之間的雙邊或單邊商務(wù)模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)模式、供應(yīng)方與采購方通過中間運營方的商務(wù)模式等幾種類型。研究和分析電子商務(wù)模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務(wù)途徑，為各種企業(yè)的商務(wù)經(jīng)營和運作制定實施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務(wù)模式。這種模式的整個運作原理也就是實現(xiàn)企業(yè)間“供應(yīng)鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預(yù)期，并且獲得更多開發(fā)新市場和市場新功能的機會；然后企業(yè)與企業(yè)進行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數(shù)據(jù)庫記錄，并與交易相關(guān)的書面數(shù)據(jù)一一對應(yīng)，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉(zhuǎn)賬完成雙方的資金往來，最終以數(shù)據(jù)庫的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達成交易。

對于電子商務(wù)的客體來說，從企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)合理定位的基礎(chǔ)上，深入分析其經(jīng)營、盈利、管理、技術(shù)、資本等模式的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，總結(jié)具有代表性的特點，融進整個商務(wù)系統(tǒng)中進行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計劃，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應(yīng)鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)的融合對企業(yè)新模式的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，當企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會通過相關(guān)聯(lián)結(jié)第一時間將信息導入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務(wù)的配合，只會造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

將供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應(yīng)管理的戰(zhàn)略目標。隨著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場，但我國至今仍處于經(jīng)濟體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機構(gòu)的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應(yīng)鏈改革管理的過程中企業(yè)各私其利，各個企業(yè)的功能獨立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識，企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、運輸都不能實現(xiàn)一體化，這最終的結(jié)果就是產(chǎn)品和市場不對稱，行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)能過?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國際大環(huán)境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業(yè)各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉(zhuǎn)變不完善的經(jīng)營制度。

三、電子商務(wù)模式對供應(yīng)鏈管理的影響

電子商務(wù)模式的問世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤。通過電子商務(wù)這個平臺，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費，它這一模式的出現(xiàn)無疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了新思維。

1.消除供應(yīng)鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進行產(chǎn)品預(yù)訂銷售環(huán)節(jié)，而無需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過程中按照客戶的需求進行個性化生產(chǎn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項成本總額，使得生產(chǎn)商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應(yīng)鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個電子商務(wù)平臺和供應(yīng)鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過這個信息大網(wǎng)絡(luò)將各個客體的相關(guān)資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應(yīng)，應(yīng)對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過他們實現(xiàn)了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務(wù)模式下的企業(yè)。

3.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實證明，我國企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅(qū)動分割較為嚴重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關(guān)信息導致時效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來，為共同目標協(xié)同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系

篇2

1）價值鏈模式是動態(tài)變化的

電信行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況直接影響著移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈的延伸。隨著社會經(jīng)濟水平的不斷提高，消費者的市場需求呈現(xiàn)多元化，在此趨勢下，構(gòu)建多元化的移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈，推進價值鏈模式的動態(tài)變化已成為四川移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。一方面，目前，我國使用移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)群體主要集中在20歲至40歲，因此，需打造更多的適合年輕人、時尚化的應(yīng)用服務(wù)；另一方面，了解消費群體的消費心理和特征，并緊密結(jié)合其心理和特征，實現(xiàn)移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈模式的完善。同時，基于消費全體的需求隨著年齡的增長和社會的發(fā)展發(fā)生改變，所以，應(yīng)保證移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈模式的動態(tài)變化性，四川移動公司以該移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈模式為平臺，創(chuàng)新新業(yè)務(wù)和運營模式，促進四川移動公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2）SP/CP是價值鏈的關(guān)鍵因素

對四川移動通信公司而言，SP/CP是一種特殊的客戶，該客戶在整個電信服務(wù)價值鏈中起著非常重要的現(xiàn)實意義。受長期市場壟斷的影響，四川移動通信公司的市場服務(wù)理念漸趨薄弱，并且，其服務(wù)問題越來越成為制約四川移動通信公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，這就需要四川移動通信公司加強與虛擬運營商的合作，通過借鑒和汲取虛擬運營商先進的市場服務(wù)經(jīng)驗，改善自身形象。同時，四川移動通信公司應(yīng)樹立起正確的市場服務(wù)理念，不斷增強各級員工的服務(wù)意識，以此，將有助于增強客戶忠誠度，從而，吸引更多的客戶前來消費，為促進四川移動通信公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

篇3

【關(guān)鍵詞】020 電商 成本控制

進入二十一世紀隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的完善，電子商務(wù)已經(jīng)成為一種潮流，B2B，C2C，B2C這幾種電子商務(wù)模式已經(jīng)與傳統(tǒng)的商務(wù)模式緊密結(jié)合并取得了廣泛運用，隨著互聯(lián)網(wǎng)與實體店的電子商務(wù)進一步發(fā)展，信息和實物之間，線上與線下的聯(lián)系變得更為緊密，一種新的服務(wù)性消費模式――O2O對傳統(tǒng)電子商務(wù)帶來了沖擊。它的核心在于在線支付，在虛實互動的O2O新商業(yè)模式的引領(lǐng)下，將經(jīng)歷新商業(yè)時代的營銷，支付和消費體驗革命。然而就目前整個O2O在國內(nèi)外的發(fā)展而言都還存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的問題，商家的誠信的問題，消費者的體驗問題等等，作為國內(nèi)發(fā)展比較好有一定顧客群體和認可的電商如京東，易迅，蘇寧易購等在面對激烈的行業(yè)競爭的時候為了獲得更多的數(shù)據(jù)流量，占領(lǐng)市場份額擠壓對手時往往也是單純的從產(chǎn)品價格出發(fā)，時常大打價格戰(zhàn)來贏的短暫的銷售份額，而這種做法帶來的后果往往是獲得了數(shù)字上的勝利，自身的利益空間則在一次次的價格大戰(zhàn)中被不斷擠壓縮小，久而久之這種在消費者看來能從中獲益的價格戰(zhàn)也逐漸成為電商企業(yè)的一種吸引目光的噱頭，不僅沒有贏得消費者的買單，也打打降低了客戶的消費體驗。

作為一種新型的電子商務(wù)模式，O2O與傳統(tǒng)的電子商務(wù)和實體店面相比應(yīng)該是更具價格優(yōu)勢，然而就目前電商行業(yè)的表現(xiàn)來看真實情況并不像人們多期待的那樣，那么怎么樣從根本上使的O2O的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，從以往單純的依靠價格讓利留住客戶的做法到實現(xiàn)企業(yè)和消費者的共同價值。

本文將從O2O運營模式的成本控制及其優(yōu)化這一方面出發(fā)，探索解決電商企業(yè)成本的方法，為國內(nèi)外的電商企業(yè)提供一些建議。

一、O2O的基本運營模式

O2O的運營模式從資產(chǎn)上來講主要分為兩種，一種為建立在傳統(tǒng)連鎖實體店重資產(chǎn)基礎(chǔ)上的O2O平臺，一種為建立在廣泛個體資產(chǎn)運營的O2O輕資產(chǎn)運營平臺。

（1）重資產(chǎn)運營模式。重資產(chǎn)O2O運營是建立在本公司原始的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的運營方式，此種運營方式在服務(wù)上進一步增加了客戶體驗，同時也增強了消費者的粘性，由于所有的平臺運營線下資源全部來源于公司內(nèi)部，因此運營難度小，但也同時存在推諉扯皮等現(xiàn)象。

（2）輕資產(chǎn)運營模式。輕資產(chǎn)O2O運營模式是建立在各獨立商業(yè)運營體的基礎(chǔ)上，此種運營模式需要大量的資本投入從而吸引線上流量，在2015年頗受資本青睞，雖然從理論上來講能夠?qū)崿F(xiàn)整合資源和服務(wù)最后一公里的理想，但是在實踐上由于同質(zhì)化競爭嚴重導致多個平臺在不到一年的運營中倒閉破產(chǎn)。

二、O2O運營的基本運營成本控制分析

（1）公司組建成本。隨著克強總理“萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的口號響徹大街小巷，無數(shù)個創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般浮現(xiàn)在各大城市的商業(yè)中心，很多公司的創(chuàng)業(yè)人為了提升自己公司的形象都把自己公司的辦公室地址選擇在商業(yè)繁華區(qū)，用的是蘋果的一體機，每個人的年薪都定位在幾十萬，盡顯高大上。

結(jié)果有的公司剛剛邁出一小步的時候資金就受到了掣肘，有的公司沒辦法只有忍痛出讓不合理的股權(quán)去獲得融資。殊不知公司在業(yè)務(wù)模式?jīng)]有穩(wěn)定前，在盈利狀況沒有穩(wěn)定前還是要盡量的壓縮成本開支，特別是在近兩年整體的經(jīng)濟形勢萎靡，即使有再大的理想實現(xiàn)不了活不下去也是徒勞。

（2）平臺建設(shè)成本。無論是哪種運營模式，平臺建設(shè)的費用是節(jié)省不了的。平臺的開發(fā)分為兩種形式，一種是做技術(shù)公司外包，一種是自己招人養(yǎng)團隊進行內(nèi)部開發(fā)。相比之下自己招聘的隊伍對公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程更了解，開發(fā)的時間和效果會更好的滿足公司的發(fā)展，但是同時存在著招聘隊伍的成本較高，后期的人才成本也較高。

因此很多公司采用從科技公司借調(diào)人員的方式進行開發(fā)，這樣一是可以讓科技公司更了解公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，二是節(jié)省了公司的成本開支。

（3）地面推廣成本。平臺開發(fā)出來以后就要嘗試試運營，那么線下資源的優(yōu)劣以及資源的豐富度就成為了運營的關(guān)鍵。很多公司為了能夠迅速占領(lǐng)一線市場資源，往往大批量的招聘地推人員，以北京的某家輕資產(chǎn)運營公司為例，在短短的一個月時間內(nèi)整合了城區(qū)五環(huán)以內(nèi)的全部個體生鮮點資源，從一個不知名的小公司迅速傳遍了大街小巷。但這種快速的成型方式一是降低了公司的整體業(yè)務(wù)人員素質(zhì)，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整個公司的服務(wù)水平。

其實無論哪種模式的推廣和運營都應(yīng)該做好前期的準備，特別是公司的業(yè)務(wù)人員上，一是要注重公司人員的素質(zhì)以及公司的文化建設(shè)，保證在高效率的同時有高的轉(zhuǎn)化率。二是要注重人力資源成本，大批量的招聘難免因管理不善出現(xiàn)部分員工的懈怠與偷懶、吃空崗工資等，給公司帶來很多不必要的損失和不穩(wěn)定的工作環(huán)境。

（4）線上流量導入成本。O2O模式的先下資源整合后的下一步工作主要就是線上的引流，這就需要逐步的改變消費者的消費理念，使用現(xiàn)代化的工具進行消費。但靠思想宣導的模式由于消費者的時間、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通過補貼、燒錢的方式吸引消費者關(guān)注并下載平臺，再通過平臺支付進行線下消費。但是怎么燒、燒多少、以及是否能夠利用真正的實現(xiàn)轉(zhuǎn)化和復購才是問題所在。2015年在北京地區(qū)基本每一項消費者服務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)購買都會有補貼存在，這即給先下門店商家?guī)砹死麧櫍矠橄M者帶來了實惠，但是真正為大家買單的確是風險投資商！很多小企業(yè)也在補貼的道路上走向了破產(chǎn)。

實際做補貼的方式是多樣的，應(yīng)該更加注意補貼能否帶來消費粘性，而不是單單為了刷流量、刷數(shù)據(jù)，這樣就偏離了商業(yè)的本質(zhì)，即使得到融資也無法走的更遠。

以上是對O2O運營模式的簡單闡述，同時對已有O2O模式運營中運營成本存在的問題進行了剖析，提出了很多自己的想法，我國互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)在還在探索時期，未來發(fā)展方向仍然是個未知數(shù)，但如何控制成本，在不斷的嘗試中堅持運營下次才是王道。

篇4

進入3G 時代，電信業(yè)新的技術(shù)日新月異，新進入者可以通過新技術(shù)的使用迅速創(chuàng)造強大的后發(fā)優(yōu)勢。環(huán)境的變化導致公司戰(zhàn)略的調(diào)整，而新戰(zhàn)略的成功實施需要新的組織結(jié)構(gòu)來做保障。

在歐洲，移動運營商平均每2年進行一次組織變革，而固網(wǎng)運營商平均3到4年進行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在國內(nèi)，隨著行業(yè)管制的改革和行業(yè)壟斷被打破，更多的參與者進入通信領(lǐng)域，市場競爭也更加劇烈。在此背景下，電信運營商需要反思：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否依然有效，它能否成為企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標的平臺？思考如何調(diào)整組織才能規(guī)避變革的風險，達到增強企業(yè)核心競爭力的最終目標。

我們認為，運營商在3G 時代的成功將取決于權(quán)衡組織變革的軟著陸和硬著陸，并在兩種模式中尋找平衡。在3G發(fā)展的不同階段,應(yīng)用不同變革模式,其根本目的就在于使變革更有效率。組織變革依據(jù)程度可以分為溫和的演進(evolution)和激烈的改革(revolution), 我們稱為組織變革的軟著陸和硬著陸。

溫和演進有助3G業(yè)務(wù)的前期培育

演進是通過一系列組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及業(yè)務(wù)流程的重組來實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的改變。它是一個漸進的過程，變化在已有的組織結(jié)構(gòu)上進行，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行增加、減少和功能調(diào)整，是組織的局部變化。卷入變革的人員和范圍比較小，對于公司的整體影響較小。

英國電信的組織變革可以認為是一種演進模式。英國電信按照客戶群對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，其中英國電信批發(fā)作為電話網(wǎng)絡(luò)運營者身份仍然保持不變；與AT&&T終止合作后，全球業(yè)務(wù)和IP 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并成新的英國電信全球服務(wù)部門，為跨國公司提供服務(wù)；互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并入英國電信零售業(yè)務(wù)，并將零售業(yè)務(wù)按普通住宅客戶、中小商業(yè)客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。

在3G 運營的最初階段，3G 業(yè)務(wù)規(guī)模比較小，3G 的發(fā)展需要相當時間的培育期，公司主要收入和利潤來源還是在原有的成熟業(yè)務(wù)上。為了保證3G 的健康成長，應(yīng)該單獨設(shè)立3G業(yè)務(wù)部，使其獨立于其他成熟的業(yè)務(wù)，采取不同業(yè)務(wù)管理辦法和業(yè)務(wù)考核制度。這樣既有助于避免干擾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營，又能保證戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一孵化器模式，有助于3G 業(yè)務(wù)的前期培育。

激烈改革整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

組織改革指的是對公司原有的組織結(jié)構(gòu)進行徹底的改造，是一個揚棄的過程，涉及整個公司，，對公司造成的影響較大。由于變革帶來的混亂期使公司效率下降，這種變革在一定程度上會影響公司的運營，所以當組織必須進行巨大變革時，時間和力度是成功的關(guān)鍵。

快速且強有力的實施使混亂期的時間縮短，使負面影響盡可能小。通用電氣公司前任董事長兼CEO杰克?韋爾奇在其上任后大刀闊斧地進行了組織變革，采用的就是這種休克療法的硬著陸模式。通過變革，使其原有的25 層管理層次被壓縮到5-6 層，消除了事業(yè)單位與高層管理階層之間的溝通障礙，提高了管理效率。

在3G 發(fā)展后期，3G 網(wǎng)絡(luò)將逐漸替代2G 網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)發(fā)展也進入成熟期，全業(yè)務(wù)經(jīng)營的運營商需要將移動和固網(wǎng)業(yè)務(wù)整合，打破原有固網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)分網(wǎng)運營模式，而采取網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)分離模式，在共享網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上，建立依據(jù)客戶細分的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

篇5

A公司為國內(nèi)一家從事電子商務(wù)的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，公司在美國納斯達克上市，上市前的IPO規(guī)模創(chuàng)下美國納斯達克IPO歷史上最大交易規(guī)模的紀錄。A公司的成功上市讓國內(nèi)很多從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)或正在從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來說，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭。而大部分國內(nèi)科技公司曾經(jīng)一度把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點聚集于網(wǎng)站設(shè)計層面或是IT系統(tǒng)后臺技術(shù)建設(shè)層面，而忽略了市場營銷層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來源于其營銷渠道的建設(shè)與管理，也就是其全國范圍內(nèi)強大的經(jīng)銷商體系。

本文從A公司營銷渠道建設(shè)這一角度出發(fā)，針對其全國經(jīng)銷商系統(tǒng)的建設(shè)與管理問題，結(jié)合現(xiàn)有的傳統(tǒng)IT企業(yè)經(jīng)銷商體系，找到A公司成功業(yè)務(wù)拓展的原因，并針對互聯(lián)網(wǎng)時代渠道建設(shè)與管理思想，為傳統(tǒng)IT企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供一些初步的市場營銷解決方案。

【關(guān)鍵詞】整合營銷渠道建設(shè)合作伙伴管理系統(tǒng)區(qū)域包銷

一、緒論

（一）研究背景

自工業(yè)革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業(yè)時代的第一推動力，在移動互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，各種移動應(yīng)用大量涌現(xiàn)，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科技企業(yè)更加注重規(guī)?；€性化。在這一背景下，傳統(tǒng)IT企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。A公司作為國內(nèi)大型電子商務(wù)企業(yè)，其業(yè)務(wù)涵蓋B2B領(lǐng)域、B2C領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融、企業(yè)社交與協(xié)同平臺、企業(yè)云計算平臺等。目前，A公司的營收業(yè)務(wù)占比中，B2C業(yè)務(wù)占比最大，截止2016年，其各項業(yè)務(wù)占比如下：A公司在發(fā)展過程中，一直以服務(wù)中小企業(yè)、為中小企業(yè)提供電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網(wǎng)站建設(shè)、交易保護、物流配送、金融租賃、財務(wù)管理、客戶管理等方面為中小企業(yè)提供一攬子電子商務(wù)綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產(chǎn)品則通過區(qū)域總分銷、省級經(jīng)銷商、省級服務(wù)商進行層層拓展，這些商業(yè)合作伙伴經(jīng)過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)建立網(wǎng)上銷售渠道，不僅為A公司的業(yè)務(wù)拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業(yè)成為電商的過程從中獲得了經(jīng)濟利益，而中小企業(yè)成為電商后，擴大其銷售網(wǎng)絡(luò)與銷售規(guī)模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經(jīng)濟利益，A公司則創(chuàng)造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務(wù)領(lǐng)域的霸主地位。

（二）研究目的和意義

本文以國內(nèi)電子商務(wù)巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營銷渠道建設(shè)思路與方法，并結(jié)合整合營銷理論，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既要滿足規(guī)模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統(tǒng)IT企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中拓展思路，為構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的問題

（一）A公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，由于受到美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程的影響，A公司曾經(jīng)一度把主要精力聚集于網(wǎng)站系統(tǒng)的建設(shè)，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯(lián)網(wǎng)都不知道，更不要說通過互聯(lián)網(wǎng)進行商品交易。所以，電子商務(wù)網(wǎng)站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網(wǎng)絡(luò)營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業(yè)，而企業(yè)的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是，也要通過傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷商體系進行業(yè)務(wù)拓展。2011年，A公司對網(wǎng)店的經(jīng)營規(guī)則進行調(diào)整，并且升級了新的后臺管理系統(tǒng)，大改版包括網(wǎng)店商務(wù)直通車、經(jīng)銷商客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等。由于新的政策和系統(tǒng)的大升級改版，使得很多用戶無法適應(yīng)，的業(yè)務(wù)也無法正常開展，結(jié)果，網(wǎng)商罷市了，經(jīng)銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創(chuàng)始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業(yè)用戶和經(jīng)銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統(tǒng)的版本升級需要經(jīng)過深思熟慮，改版前要做好用戶調(diào)研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩(wěn)妥的改進方案。

（二）互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展中的問題分析

許多科技公司（包括現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）認為，互聯(lián)網(wǎng)的營銷方式主要依賴于網(wǎng)絡(luò)營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統(tǒng)營銷渠道的建設(shè)。產(chǎn)生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的服務(wù)人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯(lián)網(wǎng)公司的直接收入來源均為企業(yè)客戶，電子商務(wù)亦如此。因此，企業(yè)客戶的拓展就必須依靠經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的力量，實現(xiàn)多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)銷售的是服務(wù)，和傳統(tǒng)硬件商品不同，因此，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不僅追求規(guī)?；?，也追求個性化。如果不能在規(guī)模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉(zhuǎn)化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設(shè)解決之道

（一）公司的渠道體系現(xiàn)狀

A公司的渠道體系分為區(qū)域包銷和分級經(jīng)銷兩種模式，分別適用于不同的業(yè)務(wù)線。比如金融類業(yè)務(wù)，如金融租賃、第三方支付等業(yè)務(wù)，均采用區(qū)域包銷的政策，因為這類業(yè)務(wù)比較簡單，產(chǎn)品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務(wù)，而對經(jīng)銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區(qū)域按行業(yè)進行劃分，每個劃分好的區(qū)域只設(shè)置一個經(jīng)銷商即可，比如湖南省商業(yè)零售行業(yè)、江蘇省金融行業(yè)等。而另一些業(yè)務(wù)，則采用分級經(jīng)銷的模式，如電商、云計算、企業(yè)社交及協(xié)同平臺等業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)的特點是需要精細化服務(wù)，對經(jīng)銷商的資質(zhì)要求較高，經(jīng)銷商不僅要定期參加A公司的業(yè)務(wù)與技術(shù)培訓，還要不斷給用戶進行產(chǎn)品培訓以及處理各種技術(shù)問題。因此，每個大區(qū)設(shè)有區(qū)域服務(wù)中心，相當于區(qū)域總，每個省份再設(shè)置多個省級，比如，華東區(qū)有2個區(qū)域服務(wù)中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮(zhèn)江、蘇錫常地區(qū)、蘇中地區(qū)、蘇北地區(qū)。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經(jīng)銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業(yè)務(wù)達成，則由省級經(jīng)銷商與用戶簽訂服務(wù)合同，并通過合作伙伴管理系統(tǒng)提交工單，通過與用戶協(xié)商，在工單中選定一家區(qū)域服務(wù)中心，完成相應(yīng)服務(wù)的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經(jīng)銷商，對于復雜的技術(shù)問題或技術(shù)故障，由區(qū)域服務(wù)中心負責指導解決。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營銷渠道建設(shè)思路

從A公司的渠道體系現(xiàn)狀不難看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加需要在營銷渠道建設(shè)方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務(wù)專業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。A公司不僅注重營銷渠道的建設(shè)，而且還開發(fā)了一套專業(yè)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。經(jīng)銷商通過該系統(tǒng)，不僅可以進行客戶關(guān)系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優(yōu)秀經(jīng)銷商的經(jīng)驗分享，以及下載A公司為經(jīng)銷商提供的官方產(chǎn)品資料和技術(shù)資料?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品有其自身的特點，對于服務(wù)類產(chǎn)品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經(jīng)銷商的市場拓展能力，如網(wǎng)絡(luò)廣告營銷支持、經(jīng)銷商市場費用支持等。對于一些資質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業(yè)務(wù)，又可云計算業(yè)務(wù)。A公司對于不同業(yè)績的經(jīng)銷商還設(shè)置了多個經(jīng)銷商稱號，如金牌經(jīng)銷商、銀牌經(jīng)銷商、銅牌經(jīng)銷商，一旦業(yè)績達到相應(yīng)的經(jīng)銷商稱號，可以享受更多的權(quán)利和利益，如總部優(yōu)先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經(jīng)銷商做更多的業(yè)務(wù)拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結(jié)論與思考

作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭A公司，在發(fā)展電子商務(wù)和其他核心的過程中，逐漸意識到經(jīng)銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設(shè)作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸時，企圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域找到新的增長點，但是從A公司成功的經(jīng)驗可以看出，無論是線上業(yè)務(wù)還是線下業(yè)務(wù)，都繞不開渠道建設(shè)問題?；ヂ?lián)網(wǎng)作為平臺產(chǎn)品，銷售的是服務(wù)能力，所以，在渠道建設(shè)的方式方法上又有別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系，因此，需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營銷、分級經(jīng)銷、區(qū)域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，比起傳統(tǒng)渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統(tǒng)，為各級經(jīng)銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統(tǒng)是提升經(jīng)銷商客戶拓展能力的關(guān)鍵因素之一，而這套系統(tǒng)的功能設(shè)計和配套的經(jīng)銷商渠道政策制定需要聽取經(jīng)銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統(tǒng)工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅(qū)動經(jīng)銷商，使整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)推進有序進行。

參考文獻

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