商業模式的特點精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式的特點，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】O2O；特點；現狀

當今，從全球的范圍來看，傳統的零售業正在經歷著產業的變革和新一輪的升級。我們發現，國內也是如此，特別是有不少曾經創造過輝煌的傳統零售業面對當前的市場狀況也在艱難的生存。而如今困境的出現并不是偶然的，因為互聯網技術和移動設備技術的迅猛發展已經極大地沖擊了傳統的零售業。在這樣的的背景下，傳統的零售業必須要轉型才能獲得生存和發展的機會，而O2O則是商家廣泛運用的一種商業模式。

一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風車，迅速在生活服務領域遍地開花。它的含義是商業服務通過互聯網這個平臺把線上的消費者帶到互聯網線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務的購買，再到線下去提貨并享受服務的過程。

O2O這種商業模式在目前運用其實質是將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務，成交可以在線上結算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業模式下，商戶對消費者數據的把握更有優勢，恰好彌補了實體店對消費者的數據分析和采集難的一大問題。在當今大數據時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數據，商戶可以對消費者的相關信息進行分析整理，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發新的客戶。O2O商業模式中銷售數據的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據后臺數據進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現顧問式銷售

O2O商業模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業知識為消費者提供周到滿意的信息服務，可以根據消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統計和追蹤評估，這樣就能規避傳統商業模式的推廣效果不可預測的缺陷，同時O2O模式結合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產品與服務。

（四）服務更貼心

O2O商業模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務業中優勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數電影院都實現了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業模式的發展現狀和前景

（一）網絡環境

說到O2O商業模式，就不得不提移動互聯網技術的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯網技術，推動了O2O商業模式的廣泛應用。根據易觀智庫《2013年中國移動互聯網統計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網民規模達6.52億。艾瑞數據也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權威數據我們發現，移動互聯網正在一步步改變人們的生活，從而成為人們生活中不可替代的重要部分，同時4G網絡的大規模來襲，使得隨時隨地接入互聯網更容易。因此在這樣的網絡環境中，O2O又被賦予新的發展機遇，只能手機的普遍應用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯網，移動互聯網的移動性、用戶使用習慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯網的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環境

伴隨著移動設備和網絡環境突飛猛進發展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發提供了技術支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現在可以發紅包、轉賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網絡平臺的支付優勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現實支付和線下服務。

從目前的市場狀況來看，O2O商業模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產業變革，所以從這個意義上來講，傳統的企業應用O2O商業模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風，而是應該選擇好適合本企業發展的，能承載本企業線上到線下的技術載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

[1]莊帥.O2O：傳統零售業的救命稻草[J].IT經理世界，2013，1

篇2

顛覆性的技術

傳統的BMW車里，發動機占了非常大的空間。傳動系統、變速箱等，則把車的前端塞得很滿。特斯拉則沒有發動機和傳動設備。它的主體部分是1700塊電池，都裝在車底。后面兩個輪子是馬達，尺寸不超過一個西瓜大小。這樣獨特的設計，使得特斯拉有巨大的空間，有前后兩個后備廂。

而且由于前備廂產生巨大的空間，車的安全性非常棒，因為它給車前面的撞擊開拓了很大的空間。此外，對比5系BMW，在發動機方面，對于一輛常規535系列，發動機占整車成本的20%，特斯拉則將這一成本從7000美元下降到3500美元。

顛覆性的商業模式

1.用硅谷的思維，打造一個硅谷的團隊來造汽車

特斯拉團隊里最重要的一位成員，就是其創始人伊隆?馬斯克（Elon Musk）。馬斯克曾創辦了貝寶（PayPal），并賣給了易趣，在美國硅谷互聯網領域一舉揚名。

第二位是布萊克，他原來是蘋果的一個高管，現在是特斯拉的用戶體驗高管，主要負責用戶體驗方面的VP，所以嫁接一些電子行業，尤其是智能手持設備方面的一些基因。

還有一位是特斯拉CTO，他的背景更多是在航空航天業，負責怎么把航天航空業的技術嫁接到特斯拉汽車制造過程當中。

另外一位關鍵成員是負責生產制造方面的成員，他來自于豐田，他原來是負責豐田一個主要生產方面的技術人員，現在就到了特斯拉負責生產方面。

2.追求極致的用戶體驗

特斯拉在用戶體驗方面強調三個焦點：第一是技術；第二是酷、時尚，尤其是把汽車作為一個大玩具；第三是環保。整個用戶體驗的焦點，是如何給用戶提供一款車，這是一款高端跑車，讓用戶在使用過程中間不會感到任何性能上的損失，而同時增加很多新的技術和很多炫的亮點。

另外很多方面超越用戶的預期。主張要做一款最酷的數字化電動跑車。在這個引導下，有幾項具體的點，第一不同于普通的汽車，特斯拉整個車的控制中心是一個17英寸的顯示屏，構成它和整個互聯網對接的主要通道。它有智能手機APP端，可以對整個車實現遠程控制。另外通過數字化大腦，可以實時更新操作系統。更接近互聯網思維，而且進行了兩次更新。

此外，特斯拉還給用戶提供8年免費電池維護和更換，同時針對用戶對充電方面不方便的考慮，它在全國用太陽能板建網點，當特斯拉充電網建好之后，你可以從南開到北，從東開到西，可以免費使用這個充電網，在整個過程中間不產生任何的費用，在這個方面也是超越了用戶的體驗。針對有些用戶提出對于電池的更換不方便的考慮，特斯拉最近推出一項技術，1分半鐘之內更換它整個底部電池，這個速度甚至會快于你去常規的給汽車加油的時間，在加油的時間內可以換兩次電池。

3.顛覆式的營銷模式：體驗店+網絡直銷

在營銷方面，特斯拉繞過了傳統的4S店+經銷商模式，主要通過體驗店和網絡直銷進行銷售。和蘋果的概念一樣，你可以到一個體驗店去看去摸去感知，銷售人員不會給你推銷某一款產品，而是讓你更好地體驗這款產品。你的單可以在網絡上下單，最后這個車下單之后會通過，會給你直接從廠家寄過來。體驗店的地點不是在常規的郊外，而是在高端的購物中心，有很多人，整個環境也比較舒適。在體驗店的內部，你可以坐在里面感知這個車；在體驗店里，你如果對這個車感興趣，可以回到網上預約來做一個試駕，當然時間非常短，不超過幾分鐘。

特斯拉采用在線預定的方式進行直銷。用戶下單并付款后，特斯拉再組織生產。雖然這個周期可能長達幾個月甚至一年，但公司仍然在3年期間接受2萬輛車的預定，創造了10億美金現金流。馬斯克表示，他們通過獨特的現金流模式產生的現金，足以支撐他們對下一個車型下兩個車型的研發，因為開發一個新車型是非常昂貴的，一般都是在10億美金以上。

篇3

了解集中模式的業務處理特點，掌握相關營運風險變化特征，對于促進商業銀行業務平穩、安全運營，防范銀行營運業務風險都很有必要。本文將結合筆者近幾年在商業銀行內部審計的工作實務，談談對集中處理模式下商業銀行營運業務風險的認識。

一、營運業務集中處理的概念

商業銀行運營業務主要包括銀行業務的處理、賬務核算、資金交易與清算的處理等。銀行的資產、負債和中間業務的正常開展需要其背后強大的運營業務作為支持。營運體系通常由負責營運業務處理的前臺網點和后臺處理中心、業務處理機制和流程、操作人員以及營運業務處理系統構成，是業務發展、內部控制和風險管理的基礎。

2005年，銀監會主席劉明康提出“流程銀行”的概念后，很快被各家銀行所接受并逐步嘗試，構建流程銀行，成為銀行股份制改革后又一重要的改革方向。而作為商業銀行各項業務處理平臺和支撐的營運業務成為各商業銀行流程再造的首選。

以2007年人民銀行推出全國支票影像業務為契機，國內如工行、農行、建行、民生銀行等多家商業銀行，積極借鑒國際先進銀行的經驗，從流程和技術兩方面著手，對銀行業務進行全面整合，組建后臺業務處理中心，利用影像處理傳輸系統，逐步實現營運業務向后臺的集中處理。以建行為例，2010年以來，該行逐步上線了柜面業務集中處理系統，運用了影像和網絡等技術，實現了部分柜面業務“前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理”。

商業銀行的營運業務集中處理，是指銀行的前臺網點柜面或其他渠道（比如，網銀、自助設備等）受理客戶提交的實物憑證或電子指令（如磁盤、網銀指令等）后，由運用影像和網絡等先進技術所支撐的業務集中處理系統，將其（實物憑證將會轉換為電子影像）傳輸至后臺處理中心，由后臺中心根據影像等電子信息對業務進行流水線作業、集約化處理，并由系統自動完成交易信息的檢核，交易處理、賬務核算及資金清算等等，并將結果信息反饋給客戶。

二、集中處理模式的特征

1處理模式發生“革命性”變化

營運業務的集中處理是對傳統作業模式的顛覆，主要表現在：

以“影像有效”為原則的電子化處理。前臺對客戶提交票據進行簡單審核后，將憑證進行掃描，并將憑證影像上傳至后臺處理中心，由系統依據影像自動完成識別、影像拆分、數據錄入、檢核、記賬等處理，業務處理的多數環節實現電子化。

以后臺中心為主的并行、流水作業。業務集中處理后，前臺只負責業務受理、反饋等簡單事項，記賬、復核、驗印等繁瑣、復雜的業務環節分離至后臺集中處理。在后臺，對沒有處理順序的任務，系統將其分發至各崗位并行處理，比如，對于同一票據的驗印、審核等工作可以在不同崗位同時進行相應處理，這與傳統模式下必須按照實物票據流轉順序進行串行處理有較大區別。

以跨區域為特征的工廠化作業。業務集中處理后，后臺處理可由一級分行，甚至總行的后臺處理中心完成。比如，建設銀行總行在武漢成立了后臺業務處理中心，可處理38家一級分行的部分后臺作業任務。后臺處理中心可以引入業務監控、生產調度等生產組織管理職能，呈現出工廠化作業的特征。

2IT技術廣泛應用

集中處理模式廣泛使用信息及網絡方面的先進技術，消除了營運業務前后臺分離的阻礙，實現業務的自動化、專業化、流水線處理。比如：

影像采集、加密傳輸、影像拆分等影像技術的使用，使業務處理可以基于憑證影像完成，突破了傳統模式下，業務只能隨實物憑證流轉以串行方式處理的瓶頸，實現了多個業務環節的并行處理；

電子驗印技術的使用，使原來由手工操作的印鑒審核工作改由系統完成，大大降低了人工處理的工作強度；

二維碼和OCR識別技術的使用，使部分本來需由人工錄入的信息，改由系統進行識別和轉換，減少了數據錄入工作量，降低了錄入差錯，業務處理效率和質量均得到有效提升。

3業務風險的機控能力增強

集中處理模式下，可以將風險控制條件內置為系統業務處理規則，通過流程、系統自動對風險進行控制，系統機控能力大大提高。比如：

集中處理可實現任務隨機分配、互斥崗位控制、業務環節分離等系統自動控制功能，降低了人為控制和干預業務處理的可能性，對業務“一手清”風險起到了很好的防范作用；

集中處理可以系統控制方式，完成數據檢核、電子驗印、支付密碼核驗、流水勾對等處理，實現了對部分操作風險的機控，降低了人工處理差錯。

4拓展前景廣闊

營運業務集中處理后，眾多業務處理分離至后臺，前臺處理環節減少，復雜程度下降，柜面人員的營銷能力得到釋放，這使營業網點可以通過優化柜面人員組合，支持網點由交易核算型向服務營銷型轉變。同時，集中處理模式，構建在先進的IT技術之上，使得傳統的網點、同城等概念得以拓展，對公與對私客戶受理一體化、同城網點一體化、前臺柜面和客戶財務室一體化的實現都將成為可能。

三、集中處理的風險特征

1總體風險趨向集中

復雜業務轉移后臺集中處理，前臺隨著業務環節減少及系統機控風險能力的增強，風險點減少，風險后臺集中趨勢明顯，營運后臺風險管控壓力加大。

業務前后臺分離、集中后臺處理后，原需前臺網點處理的大量業務環節分離至后臺處理中心，由系統自動處理或由后臺人員進行專業化處理，數據錄入、印鑒審核、異常業務處理等操作風險也隨著處理層級的上移而向后臺集中。與此同時，集中模式下，后臺處理的業務具有筆數多、金額大、涉及網點多、影響面廣的特點，使得后臺承擔的系統運行、參數管控、崗位管理、作業調度、業務外包等多種基礎性管理工作愈加繁多、更為重要，營運后臺就成為多項風險的積聚區域，風險控制壓力逐漸顯現。比如：

營運后臺點崗位設置不當、復核、授權等控制措施不到位會使崗位之間的制約失去作用，導致對重要交易或事務的處理得不到適當復核，甚至出現業務“一手清”的現象；如果人員配備數量與相關業務技能與實際需求不符將會造成不相容崗位分離不充分、業務處理質量得不到保證、處理效率低等問題；再如營運后臺工作場所、監控設施等物理設施配備欠缺會造成許多補償性的控制措施不起作用，從而使業務處理存在風險隱患。同時，由于營運后臺具有業務量大、交易權限提升，流程復雜、處理環節多、影響面廣等特點，一旦集中流程和集中系統賴以發揮作用的一般控制措施失效將會導致風險的集中暴露。

2部分操作風險降低

系統自動檢核、電子驗印、隨機分配、預警提示及崗位權限控制等處理機制，原作業模式下的絕大部分操作風險可得到有效控制；集中處理模式還可以有效監控前臺擅自修改數據、違規操作現象，重要操作風險降低。

集中模式實現了業務的受理與處理在前臺與后臺間的有效分離，集中營運系統強化了對業務的流程和系統控制，使減程序、逆流程操作的可能性大大降低；系統所具有的任務隨機分配、交易數據自動檢核等功能，增強了對不相容崗位、處理差錯的機控能力，這些機制使得業務操作風險得到了較好的控制，業務處理“一手清”的風險大大降低。

集中處理實現了電子化處理，使傳統業務處理流程中需人工控制的一些重要環節改由系統自動控制，保證了業務信息的真實性、完整性，較好地控制了交易信息被篡改的風險。比如，對于部分交易類業務的處理，傳統模式是手工錄入交易數據或指令，集中處理后，實現了后臺對客戶交易數據錄入、處理，客戶賬務核算、核對也由后臺集中化、自動化處理，對資金的扣劃、入賬、退回也實現了系統自動控制，避免了傳統模式下因逆程序操作、因非法修改交易數據或指令引發的舞弊等風險事項的發生。

3系統運行風險提升

營運業務的集中處理“嚴重地”依托于集中業務處理系統進行，流水化、電子化處理流程的有效實現強烈地依賴于集中作業系統安全、穩定地運行。系統功能、運行穩定性、網絡狀況、系統間接口等多方面因素都會影響到系統安全、穩定的運行，集中作業系統因功能缺陷、系統故障無法及時修復將對正常的業務運營產生巨大影響，嚴重時甚至引起業務中斷、引發資金風險。特別是業務集中處理，有的還跨一級分行處理情況下，一旦因系統運行出現故障，其影響范圍將會相當大。比如：

2011年12月，某商業銀行7家分行因系統故障導致前臺無法發起業務上傳，使業務產生積壓；2010年5月，某股份制銀行業務高峰期間核心業務系統發生故障，持續了2個多小時，全國各營業網點均受到影響，大量業務滯留，客戶資金無法及時轉入、轉出。

4參數管控風險加大

集中處理模式下嚴密的系統、流程控制功能，先進的前后臺交互機制，“極大地”依靠是數量龐大、種類繁多的參數發揮作用。參數引導和控制著業務處理標準、業務處理數據走向和業務處理風險，參數設置的準確性直接影響到業務處理結果，特別是對于涉及全行或批量客戶交易、對業務運行有較大影響的重要及高風險參數，設置不當或維護錯誤將影響到客戶資金安全和系統穩定運行，嚴重的還會導致重大風險事件產生。尤其，在集中處理模式下，集中營運系統參數體系往往非常龐大，參數存在相互間關聯關系 復雜，參數的重要性及風險程度不一，參數維護級別、方式和適用范圍都較為復雜，參數管控的風險較大。比如：

某商業銀行柜面業務集中處理系統中的“不驗印控制表”參數，用于對不需要驗印的賬戶進行設置，該參數由一級

分行手工維護，實時生效，賬戶增加到該參數表中后，系統將會略過印鑒核驗環節，憑客戶密碼或其他協議方式從客戶賬戶支付資金，如果該參數變更審核不嚴、維護不當，將會危及客戶資金安全。

5實物真偽識別風險增加

集中模式以“影像有效”為處理原則，前成實物簡單審核及掃描后，后續的要素錄入、審核、驗印等處理均基于影像進行，因此，實物票據的真實性、實物票據與影像的一致性是業務真實性的根本保證。

由于后臺僅僅針對影像處理業務，對實物憑證真偽的鑒別，仍只能由前臺受理柜員，依靠傳統的票據真偽鑒別方法進行。同時系統上線后，隨著前臺業務處理環節減少，實物憑證經手人員減少（比如，有的行由四人減少到一至兩人），實物票據真偽鑒別環節較前減少。這些變化相對降低了對客戶提供虛假憑證和前臺柜員制作并上傳虛假憑證的控制，前臺存在掃描偽造、仿造、變造、格式錯誤的實物票據，上傳后臺影像的可能，實物票據與票據影像不一致風險不容忽視。如：

在客戶申請辦理行內轉賬業務時，客戶會提交轉賬支票和進賬單，如果對客戶提交的進賬單上賬號信息，采取粘貼、涂改等方式進行變造，再將變造后的實物憑證掃描并上傳后臺，那么后續業務處理所依據的賬號信息就是虛假的，易引發挪用客戶資金風險。

6新的風險逐步顯現

集中處理模式對于業務風險防范而言是把“雙刃劍”，在對風險集中管理和控制的同時，部分集中事項的處理也產生了新的風險。如：

篇4

關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素

著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。

商業模式的含義

關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：

盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。

三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。

商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。

JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。

商業模式的構成要素

既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。

客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。

范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。

定價(Pricing strategy)：價格策略。

收入來源(Revenue sources)：收入的來源。

關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。

實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。

能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。

持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。

價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。

市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。

價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。

收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。

價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。

競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。

Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。

以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。

商業模式的特點

雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：

有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。

差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。

適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。

可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。

篇5

一、引言

德魯克提出當今企業的競爭不是產品之間的競爭而是商業模式之間的競爭。在當今的競爭環境中，企業要想獲得良好的生存和發展，結合自身的特點構建一個適合的商業模式十分關鍵。隨著大數據時代的到來，新一輪的商業模式開始嶄露頭角。這些基于數據驅動的商業模式很可能將在未來幾年的發展中一枝獨秀。因此為了使企業不被社會發展的潮流沖擊，必須使得其商業模式與時俱進。

二、商業模式的概念及特征

（一）商業模式的概念。對商業模式的概念還沒有統一的說法，目前學界關于商業模式的研究主要集中在三個層面，經濟層面，運營層面和戰略層面。經濟層面的商業模式研究主要集中在企業的盈利模式上，重點詮釋企業的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業模式重點關注企業的運營結構，也即企業的價值鏈。戰略層面的商業模式集中于企業戰略的總體考核涉及企業的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。

（二）商業模式特征。首先，商業模式是一個整體的系統的概念。商業模式的組成部分把企業的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環系統。其次，企業的商業模式應該具有獨特性。再者，優秀的商業模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業內部而言，對于企業外部也能做到雙贏的效果。最后企業的商業模式應該具有可更新性，考慮到商業模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業模式進行應對。

三、商業模式的發展

（一）傳統的商業模式。店鋪模式，最傳統的商業模式就是店鋪模式，經營者根據經驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業模式，直銷模式就是在傳統的商業模式中縮減中間環節，減少層級結構，使得生產商和客戶建立面對面的交流關系。

（二）基于互聯網的商業模式。互聯網產生后使得整個商業模式逐步發生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業模式借助互聯網經濟的平臺進行不斷創新，平等、開放、協作、共享的互聯網精神正在進行對傳統商業模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產品內容這些內容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產品變現。長尾型商業模式，描述的是媒體行業從面向大量用戶出售少數的拳頭產品到銷售龐大數量的利基產品的轉變。通過C2B實現大規模的個性化定制。跨界商業模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。

（三）數據驅動下的商業模式。現在隨著互聯網的普及發展，人類已經進入大數據時代，社會的各行各業都開始嘗試大數據分析。大數據，是指無法在可承受的時間范圍內用常規軟件工具進行捕捉，管理和處理數據集合。

四、幾個主要類型商業模式綜述

（一）一體化戰略商業模式。指出行業的突出問題是產業集中程度較低，導致無法達到規模效應，由此削弱了企業的效益和競爭力。縱向一體化的商業模式可以使價值鏈上的各個成員在統一的指導思想下經營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業的價值運作系統，使整個企業對外部市場變化反應過慢，并且在企業不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。

（二）基于戰略配襯的商業模式。作者提出構建基于戰略配襯的商業模式，該模式立足于解決企業在戰略管理中的問題，以戰略為出發點設定符合其實施的商業模式。以戰略為指導，延長其商業模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰略不僅在于選擇適當的經營領域，因為建立在經營領域選擇基礎上的競爭優勢很容易被其他企業所復制，戰略管理的重點在于將企業體系營運活動聯合起來，建立一個為其所選擇的經營領域提供特別價值的系統。而這種可以實現各項活動間相互協調的機制稱為配襯。

（三）基于模塊化的商業模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業模式的生產網絡，企業價值模塊在重新組合時，為了增強企業競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業按照一定的聯系規則進行戰略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內容提供商互補者等各種產業角色的模塊化生產網絡。

（四）基于價值網理念的商業模型。價值網絡包括一系列承擔不同專業分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網商業模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。

五、小結

商業模式受到很多因素的影響，社會背景的發展，市場經濟的變化，以及為了適應自身戰略結構等。依靠一種理論去構建企業的商業模式很難適應復雜激烈的競爭環境，融合不同的理論結合企業自身內外部的優勢和特點，建立適合商業模式并及時與時俱進的更新才能使企業獲得長足穩定的發展。

參考文獻

[1]王玉.王琴.董靜.企業戰略管理教程[M].上海：上海財經大學出版社， 2013.