銷售模式的演變精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇銷售模式的演變，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：管理扁平化；大區經理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀以來，傳統“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經越來越不適應時展的需要，企業組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學術界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業具體職能管理層級的實踐性、應用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現實意義。

傳統的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監―大區經理―省區經理―區縣經理―銷售員，共五層。本文以其中的大區經理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創新歸納總結出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構架的三大演變模式。

一、大區經理制介紹

大區經理制，即大區（銷售）經理全面負責管理所轄大區的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統內廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業經理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內企業為適應“國際化、規范化、制度化”的發展趨勢，也紛紛實施大區經理制。

實施大區經理制的企業背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區劃分：大區經理制適用于做全國市場的企業，一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區中心，每個大區轄若干個省市辦事處（或業務部、分公司）。實務中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規模較大往往劃分為獨立大區，如浙江大區轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區經理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監匯報，下管轄省區經理。大區經理對下轄省區的銷售額和費用指標負責，是真正的大區銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區經理層級分解、執行和落實，但大區經理一般不負責市場策劃推廣（marketing）、品牌建設工作。

3. 大區預算制：大區經理制的本質特征是銷售預算大區中心制，實施大區經理制企業的前提是公司總部全面實行預算管理制度，有關年度 ／ 月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區經理一級，在預算計劃內，大區經理在所轄省區內擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權，是名副其實的“封疆大臣”。

4. 大區經理主要權職：作為所轄省區的最高銷售長官，有銷量規劃（預估和分解銷售指標），人員配置（增減員、區域調動、晉升、降職和辭退等權限），銷售費用配置等職權，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監督等職責，作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。

大區經理制，在特定的歷史時期內，因為有管理層級分明、銷售權責清晰、管理規范等諸多優點，發揮了較大的作用。但是，事因時移，過去成功的經驗可能成為發展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發展與市場競爭環境的劇烈變化，傳統的大區經理制逐漸失去了存在的前提假設條件。在銷售總監―大區經理―省區經理―區縣經理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區經理層級。

二、變革大區經理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯。管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰場，信息萬變，銷售系統對外部“氣溫”的感應應該更加敏感，可是，當企業營銷高層要將決策信息經過四五層才到前方一線銷售人員時，當一線人員的銷售報告、競爭信息經過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，已經失去了信息的準確性與及時性。

銷售扁平化管理有節約銷售費用、信息通暢、反應靈敏、決策高效、執行力強等優點，已經被一些與時共進、注重管理效率和效益的卓越企業所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個層級之中，因為大區經理存在的技術環境變化以及其職責的可替代性等原因，此管理層級所發揮的作用已經越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術和交通運輸的高速發展，為擴展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術和環境保障

實施大區經理制的一個重要假設前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協調、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠大于辦公室內管理。新世紀以來，遠程信息獲取、遠程指揮溝通、遠程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計算機、互聯網的普及，企業ERP、CRM商務軟件的廣泛應用，遠程獲取即時的銷售和市場信息易如反掌。遠程指揮、協調、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠程溝通便利性和經濟性已經大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節約了銷售管理者的出差時間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統管理學理論里，標準的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統的大區經理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統理論的背景假設，管理幅度6 ~ 8人的經驗總結發生在半世紀前沒有計算機、沒有互聯網、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內許多新興公司銷售總監直轄20 ~ 30名省區經理，都順應了信息社會發展的潮流。

（三）大區經理本身職能可由銷售總監或省區經理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區經理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二、不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監、大區經理和省區經理這三大管理層級雖然人數眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業內非常普遍。

仔細比較一下，歐萊雅大區經理僅僅比區域經理多了一項管理零售業務經理職責，在角色認知、業務發展和銷售隊伍發展等多方面的職責都一模一樣。

現實中，大區經理與省區經理，都是企業中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區經理業務能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區經理淪落為高級業務員；相反，如果省區經理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導，則大區經理的崗位也往往形同虛設。許多銷售人員認為，大區經理是典型的“位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業務優秀省區經理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區經理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監或省區經理所代替（見表2）。

（四）大區經理制不適應深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農村消費市場，開展深度營銷成為營銷業內人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉鎮一級，以縣市甚至鄉鎮為基點展開各項營銷工作。如果繼續實施大區經理制，企業的銷售管理層次從總部―大區―省區―地區―縣市―鄉鎮長達六級，這樣的組織管理構架顯然無法適應深度營銷精耕細作、重心下移、快速反應的要求。

目前普遍實施大區經理制的歐美企業，其銷售區域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網絡延展到農村鄉鎮，但是因為銷售管理構架的不匹配，這些公司的“上山下鄉”行動僅僅停留在口號上。要占領中國廣袤的農村鄉鎮市場，企業若痛下決心實施真正的深度營銷，就應該變革現有的銷售管理體制，取消大區經理制，管理組織重心下移，以省區甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

三、扁平化管理趨勢下的大區經理制未來演變模式

現代信息社會，扁平化管理組織構架趨勢下，傳統大區經理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區經理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強烈抵制。技術和競爭環境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認識到變革大區經理制的重要性和緊迫性。除了企業產品品類眾多，銷售管理事務眾多，競爭環境不甚激烈，市場地位穩固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業外，多數已經實施大區經理制的企業應該到了變革甚至遺棄大區經理制的時候。

涉及大區經理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區營銷經理制模式

基于大區（銷售）經理制的現實，保留大區經理層級，給予大區經理更多的職責。大區經理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區經理是大區的銷售總司令還是大區的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區產品及品牌命運的一線指揮官。大區經理不僅對銷售額、銷售費用負責還要對市場推廣、品牌建設負責。在大區經理層級下面設省區銷售經理、市場策劃經理、運營經理、客戶服務經理等。原來的省區經理及區縣經理兩個管理層級合并為一級，即每個大區營銷經理轄10 ~ 20名省區經理，省區經理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區一級，總部的市場策劃部門、客戶服務部門則必須相應放權，相關職能管理人員相應裁減。下屬省區的相關市場策劃、倉儲運營等職責上收至大區一級，下屬省區只負責產品推銷、客戶維護等純銷售職責。

此模式優點：擴充了原大區（銷售）經理的職責權限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應速度明顯加快；在全國設5 ~ 10個大區營銷管理中心，充分考慮了我國各區域市場環境的共性和個性，也考慮到了集權管理和分權管理的平衡藝術；裁減總部和下屬省區的部分相關職能行政事務人員，能適當降低總體營銷和行政辦公費用，提高辦事效率。

此模式缺點：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區營銷經理的人選比較難尋，社會上許多大區經理的銷售和管理技能不錯，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強化了大區經理的職能權限，必然以縮減總部和省區經理的職能權限為代價，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業，而且能夠采用此模式的企業和行業比較有限；此模式沒有壓縮銷售管理層次，沒有進行手術式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結構的適當改良。

（二）省區營銷經理制模式

壓縮淘汰大區經理銷售管理層級，企業總部營銷總監直轄數十名省區營銷經理，真正扁平化營銷管理。企業以各省區為中心展開系統營銷運作，營銷決策高度放權，各省區經理是所在省區的營銷總司令，全面負責所在省區的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費用預算。企業總部職能部門提供市場運營指導原則、標準廣告CF片、標準文本等，但具體的策劃執行完全依賴于所在省區。采用此模式的知名成功企業較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業在中國有數十家合資伙伴或獨資經營，每家企業市場區域限定在一兩個省市內，這些區域企業的營銷總監實際上承擔著省區營銷經理的職責使命。國內本土企業中，美的、娃哈哈等知名企業一直沒有實施大區經理制，企業特別重視銷售的扁平化管理，普遍實施省區營銷經理制，這是本土企業在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優點：無大區經理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應和決策速度極快，組織的市場競爭力強；省區經理―地縣銷售經理―縣/鄉鎮銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網絡下沉到縣城及鄉鎮，精耕細作農村市場，適應劇烈競爭環境下企業深度營銷的要求；充分考慮各個省區的特殊性，在具體省區內可量身定做產品銷售策略和市場推廣策略，具體區域市場策略明顯比總部或大區決策更適用、更有效。

此模式缺點：企業總部直轄數十名省區經理，這對營銷總監的計劃、指揮協調和控制能力是巨大的挑戰（實務中，營銷總監會配置數名助理來分擔監督控制之職能）；數十名省區經理，都是獨擋一面的營銷總經理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數十名地縣經理，這樣的人才比較稀缺，內部培養和外部空降均非易事；這是高度放權的銷售組織構架，一旦省區營銷經理任用不當或心存異心（如集體跳槽），整個省區的產品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區銷售經理制模式

壓縮大區經理層級，銷售總監直轄數十名省區銷售經理，每名銷售經理轄數十名地縣經理。銷售管理層級制度類似省區營銷經理制模式，不同的是省區銷售經理只有產品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責權限，沒有市場策劃、品牌建設等市場推廣職責。銷售經理與營銷經理僅一字之差，職責不到營銷經理的一半，只承擔銷售執行和管理下屬地縣銷售經理之功能。有關市場策劃、品牌建設傳播等職責全部集權于企業總部職能部門。國內一些追求組織結構精簡，崇尚總部集權管理，各地市場環境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業比較適用于此省區銷售經理制模式。

此模式優點：各地銷售管理組織結構精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強，區域銷售執行力強；只要求省區經理有專業銷售及團隊管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負責，全國一步棋，資源聚焦，執行不走樣，有利于全國性統一品牌的建設。

此模式缺點：總部集權管理，各個銷售經理市場決策權限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個模板，不考慮區域市場競爭環境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰極大；區域市場的競爭反應靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機，

因手機通訊、互聯網、計算機等科技進步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區別見表3），雖各有利弊，但總體上優于傳統的大區（銷售）經理制，代表著銷售管理層級制度的未來發展方向。

參考文獻：

［1］孫志宏.市場營銷組織設計［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

篇2

[關鍵詞] 高頻超聲；類風濕關節炎；關節滑膜炎

[中圖分類號] R593.22 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2014）03（b）-0123-03

類風濕關節炎是一種臨床上常見的自身免疫性疾病，以對稱性、多關節炎為主要表現，據統計全球有0.5%～1.0%的人受累[1]。類風濕關節炎早期由于缺乏典型癥狀極易出現漏診、誤診，延遲治療導致患者預后很差，易引發關節功能障礙而喪失勞動力，嚴重者可引起主要臟器的血管炎，危及生命[2]，因而急需一種有效的診斷方法為該病的確診提供依據。本文旨在探討高頻超聲在類風濕手部小關節炎滑膜病變程度判斷中的價值。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取本院2012年3月～2013年3月收治的36例類風濕關節炎患者為研究對象，均符合美國風濕病協會1987年制訂的類風濕關節炎分類標準，男20例，女16例；年齡19～65歲，平均41.2歲；發病時間為2個月～12年，平均2.3年。另選健康志愿者38例作為對照組，排除關節病變和既往存在手外傷病史者，男21例，女17例；年齡21～64歲，平均41.8歲。兩組的年齡、性別、發病時間等比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

使用飛利浦Ultrasound IU 22彩色超聲儀，頻率采用的是12～15 MHz，對研究對象的手部小關節進行超聲檢查，具體步驟如下：手掌伸直平放于檢查臺上，醫生在研究對象手部小關節背側和掌側，進行橫切及縱切掃查，檢查內容主要包括肌腱、滑膜、關節面及關節腔，在檢查滑膜時，應找到最厚處滑膜且測量其厚度，還應注意觀察患者的腱鞘是否發生增厚現象或出現積液，檢查其骨面是否光滑，注意觀察是否存在骨質破壞，同時注意觀察關節間隙是否發生增寬或變窄現象。

1.3 統計學處理

采用SPSS 20.0統計軟件對數據進行分析和處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗，以P

2 結果

2.1 觀察組患者的高頻超聲檢查結果

觀察組中25（69.4%）例超聲顯示滑膜增厚（圖1）；15例超聲顯示腱鞘的低回聲帶呈現出不規則增厚，其回聲表現為不均勻，肌腱回聲則表現為減低，仔細觀察其紋理也可以發現比較紊亂；5例超聲顯示腱鞘內和關節腔積液；3例超聲顯示骨質破壞，主要表現為骨面不光滑，呈現連續性中斷狀態；2例超聲顯示為關節融合，但未能探測到關節腔。

圖1 掌骨頭滑膜增生的多普勒顯像

2.2 兩組手指關節滑膜厚度的比較

除左手第1掌指、左手第2指間、左手第4掌指和左手第5指間外，兩組的手指關節滑膜厚度比較，差異有統計學意義（P

表1 兩組手指關節滑膜厚度的比較（mm，x±s）

3 討論

類風濕關節炎是臨床常見病、多發病，具有起病隱匿、發展緩慢的特點，早期主要表現為滑膜炎，如果不及時糾正，會累及患者的骨、軟骨，甚至韌帶和肌腱，臨床癥狀從初始單純的關節疼痛和腫脹而演變為關節病變和關節功能喪失[3]。現階段常用的類風濕關節炎檢查方法主要有實驗室檢查、X線和MRI檢查，然而常規X線檢查難以準確地表現軟組織的損傷及關節軟骨的破壞情況[4]，MRI雖然對于該病敏感性高，但費用昂貴，同時對于小關節（如PIP關節）的微小侵蝕病變難以明確顯現，需要借助顯微鏡等檢查方式對組織病理做進一步觀察，不利于臨床對患者的癥狀變化做出及時、迅速、準確的評價[5]。

高頻超聲能清楚地顯示患者滑膜炎性增生和關節腔積液，包括軟骨改變、骨侵蝕等，在檢測滑膜炎的準確度方面能與MRI相媲美，且費用低廉，因而被廣泛應用于臨床[6-7]。Backhaus等[8]的研究證明，超聲與MRI在檢查患者的軟組織炎及關節破壞的敏感性方面，與X線相比，具有較大優勢，在滑膜炎的檢測上，超聲甚至比MRI更敏感。類風濕關節炎以滑膜為首發部位，患者會出現不同程度的滑膜充血、水腫和滑膜組織增生。利用高頻超聲能清晰地觀察滑膜不同程度的增厚，低回聲，腔面毛糙不平，部分增生明顯的患者還可觀察到絨毛狀結構向滑膜腔內突起[9]。患者關節病變的嚴重程度與病程密切相關，患者發病時間10年的患者則多表現為骨質破壞和關節融合。

綜上所述，高頻超聲在類風濕手部小關節炎滑膜病變程度判斷中具有較高的應用價值，值得臨床推廣。

[參考文獻]

[1] 李萍，王正濱，牛曉燕.彩色多普勒超聲診斷類風濕性關節炎手腕關節病變[J].中國醫學影像技術，2008，24（10）：1625-1627.

[2] 岑裕銘.類風濕性關節炎的影像學表現[J].吉林醫學，2009，30（17）：2044-2045.

[3] 張磊.類風濕性關節炎的影像學診斷分析[J].中國實用醫藥，2009，4（31）：53-54.

[4] 陳勇，王命興，吳茂春，等.老年發病的類風濕關節炎49例分析[J].現代診斷與治療，2009，20（6）：359-360.

[5] 曾惠瓊，何丹，黃霞，等.老年類風濕關節炎47例臨床特點分析[J].臨床和實驗醫學雜志，2009，8（12）：30-31.

[6] 萬紹芬.老年類風濕關節炎臨床特點與影像學診斷[J].中國當代醫藥，2009，16（20）：70.

[7] 李健，李小峰，張莉蕓，等.簡化的關節彩色多普勒超聲評價類風濕關節炎疾病活動度的有效性研究[J].中國當代醫藥，2013，20（14）：124-125，127.

[8] Backhaus M，Kamradt T，Sandrock D，et al.，Arthritis of the finger joints：a comprehensive approach comparing conven tional radiography，scintigraphy，ultrasound，and contrast-enhanced magnetic resonance imaging[J].Arthritis Rheum，1999，42（6）：1232-1245.

篇3

網友A：我是做紅酒的，有要貨的嗎？

網友B：我是拉非，要嗎？

網友C：哥們找一個銷售的經理人，要個銷售模式！

衍通：大家好！都是紅酒朋友嗎？

網友C：你是干啥的？我是冰酒

衍通：在中國保健品的銷售模式處于各行業之首。

網友C：有可能吧！

衍通：象化妝品、藥品、家用醫療器械、家居環保清潔劑、收藏品、保險、小家用電器、

通訊產品、電子產品、紅酒等，都在效仿保健品的銷售模式。

網友E：那保健品的銷售模式又如何呢？

衍通：從九十年代初期，保健品就開始以各種手段登陸市場，從最初的免費鋪貨進藥房一直演變著各種類銷售模式走到今天。

網友A：說說吧！老大

衍通：可以說經歷風風雨雨，職業經理人、商用苦水、汗水、淚水托起了保健產業的營銷大船。九經磨難，才成正果啊！

網友E：保健品都走過那些銷售模式呢？

衍通：免費鋪貨進藥房模式、城市級別的制模式、OEM貼牌運作全國市場（呼市人據多）、加盟模式、專家講座、電視購物、電臺銷售、會議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式等。

衍通：其中直銷模式異彩分呈，03年、04年老板手里缺少資金基本都會去操作直銷模式。大約有這樣幾種模式：多線制、級差制、雙軌制、矩陣制、滾動制，及后來演變的雙軌+級差、滾動+積分。

衍通：現今，電話銷售：欺騙有錢人。會議銷售：欺騙病人。旅游銷售：強行購買。電臺銷售：專騙老頭老太。直銷模式：嚴管打擊。

網友C：直銷沒好的。

衍通：保健品的銷售模式就象一個人爬到了山頂，不敢再動了，再動？往哪走都是下坡路！

網友C：說說！對啊！

網友A：應該是什么？

網友B：暈！太妙兒了

衍通：預知以后的銷售模式！明晚接著說......

網友C：別走啊！

第二天

衍通：大家好！

網友C：來了~~大師

網友B：暈！暈死了~

網友A：啥意思？

衍通：史玉柱是怎么操作腦黃金和腦白金的呢？

衍通：一個字：賭！！！怎么賭的呢？我們分析一下：

網友A：老師，洗耳恭聽。

衍通：手段：廣告費+地面推廣團隊

特點：最原始的銷售手段——用錢鋪路

網友B：黃金搭檔就知道用錢砸市場

衍通：結果：1、巨人大廈=賭失敗（前期購買樓花的人天天找史要錢）

2、腦黃金=賭的一般（業績平平 錢賺的不多）

3、腦白金+黃金搭檔賭贏了（贏大了，賺錢了）

4、網游《征途》+《巨人》=賭的平平 （走上市道路了）

5、黃金酒+白金酒=處于未知狀態 還需要時間驗證（退出保健領域的先兆）

網友C：慘了！

衍通：反映——堅決不學史玉柱，成功的幾率太低，正常人做不到，只有史總可以做到成功。如果你是瘋子那你也許能成功0.5次！

網友B：他的方法根本不行。

網友C：就有點錢嘛！

衍通：我們怎么辦？我們是正常投資人，是正常職業經理人，我們需要找到真正適合紅酒的銷售模式為主要目的，從而降低企業運營獲利的風險。

衍通：成功的人士就不要講話了，在這里只有失敗的經驗才真正體會實際的操作模式。

網友C：聽著！大師講銷售了

衍通：技巧與手段不是解決營銷的實用工具，只有用銷售系統化的模式才可以建立帝國市場，形成自己的作業團隊及銷售系統平臺。

網友D：究竟什么樣模式可以解決我們公司目前銷售的瓶頸呢？

衍通：大家知道保健品經歷了很多種模式：加盟模式、專家講座、電視購物、電臺銷售、會議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式

衍通：取眾家之長，整合銷售模式，來建立自己的適合模式是最明智的選擇，以上的銷售模式不是哪一個人自己憑空想象出來的，是經過專業人士群體的設計及團隊實踐而產生的，我們不可藐視每一個銷售模式，但在現接段堅決不能使用其中的一種模式，因為你必然失敗。

網友A：怎么搞？

網友E：找誰來搞啊！！！要錢嗎？

網友B：給我一套模式即可！！！謝謝

衍通：故而提出：

1、網絡推廣（解決廣告費）

2、會員參與消費有獎（解決目標人群）

3、業務推動獎勵制度（讓市場推動市場運行 解決龐大的底薪工作人員）

4、特約加盟推薦特約加盟物流（解決物流發貨問題）

5、特約加盟物流升級市級中心（解決商銷售障礙問題）

網友C：還有嗎？

網友E：可以給我的酒搞一套適合的銷售模式嗎？法國進口葡萄酒

網友B：暈！暈！暈！哪去了？

網友A：回家了吧！

衍通：紅酒+適合的銷售模式+人力資源=財富

篇4

未來，融合創新服務將在全生命周期中實現客戶的個性化、高度匹配化服務。融合創新服務（Customer Lifecycle Care）指的是“順應IT產業服務化和面向全業務流程的IT服務體系化趨勢，以IT用戶核心關注為焦點，針對特定客戶群提供定制化、高度業務匹配的服務，改善客戶體驗，優化服務流程，從單一交易和服務轉變為用戶建立持續合作關系，從聚焦于對客戶的爭取和滿足轉變為聚焦于消費者的忠誠與持久，在用戶IT應用全生命周期中建立信賴忠誠，形成高依賴、高度重復購買行為，最終提升企業競爭力，促進IT服務提供商的服務創新與用戶的業務創新”。

融合創新服務的愿景是在IT服務提供商和用戶之間建立深層次、高融合的互動關系，促進IT系統更好地支持用戶業務和戰略發展，大幅提升IT生產力。同時產生新的分工協作和新的業務角色，產生新的原廠商和合作伙伴協同模式，改變IT服務產業生態鏈和競爭格局。中國IT服務提供商需要從銷售模式、服務模式上轉變以實現融合創新服務

1、對于“直接銷售IT服務的提供商”：從短期IT服務銷售模式向中長期銷售模式轉變

核心關注：樹立服務為本的理念，讓客戶認同服務文化和理念，建立良好品牌口碑，促進短期IT服務銷售模式向中長期銷售模式轉變，擴大IT服務范圍，提高IT服務合同金額。

服務流程：向客戶提供高質量專業化的流程設計與行動方案，并注重客戶接觸點的服務體驗，提高滿意度。通過主動服務全面了解客戶需求演變，積累獲得客戶知識，并利用信息系統固化，通過預測分析等數據處理手段提供客戶期待的個性化定制化服務。

組織結構：建立以融合和創新為基礎的業務體系，建立以客戶為核心的營銷、咨詢，服務融合的組織結構，消除條狀分割狀況，使組織能對客戶的信息做出迅速地反映。

技術架構：形成自上而下的便于客戶關系管理工作開展的暢通的信息管理體系。

人力資源：形成內外分工合作的人力資源結構，建立針對客戶的首席負責制，注重直接面向客戶的復合型技術人才的儲備。

2、對于“與IT軟硬件產品關聯銷售的提供商”：從服務保障產品銷售的模式向產品擴大服務銷售的模式轉變

核心關注：重構企業價值導向，從注重產品質量為核心向注重客戶應用體驗為核心轉變，從服務保障產品銷售的模式向產品擴大服務銷售的模式轉變，促進客戶單一提供商整體解決方案的購買。

服務流程：通過IT軟硬件服務質量的保障贏取客戶信任，通過客戶對新產品的參與和反饋提升用戶期待和滿意度，進而向客戶提供包括高端咨詢服務在內、涵蓋“問題分析+戰略規劃+方案設計+關鍵軟硬件產品開發+項目實施+業務外包+人才培訓”的一體化全業務服務。

組織結構：打破產品與服務相互獨立的架構，建立以客戶需求類別為導向的業務體系。

篇5

在現階段和可以預見的未來，銷售工作始終是企業所面臨的中心任務和巨大挑戰。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經包含了許多新的含義，僅靠這個詞已經很難概括現代商業環境中銷售模式的巨大差異。

傳統意義上的銷售模式相對簡單，只有一個維度，絕大部分的銷售取決于人際關系：客戶與供應商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費用及產品價格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應該如何與供應商進行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業。與此同時，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結果是：采購部門在選擇供應商時承擔著極其繁重的工作。可以說，今天，真正影響銷售戰略需求的是成本、效益，而不是免費的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴大供應商網絡。在過去，客戶一般把內部成本、效率與采購價格分割開來，降低生產、物流成本是企業內部的工作任務，降低采購價格是他們對所有供應商的期待。供應商之間的競爭越激烈，采購價格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業正在進入微利時代，客戶逐漸意識到通過縮減供應商網絡并與少數戰略性供應商密切合作才會帶來利益。通過這種方法，客戶可以實現整體較低的供應鏈成本，即不再通過供應商之間的競爭來獲得低價，而是通過與供應商一起合作來降低整體成本。

當然，這并不意味著“舊模式”已經不復存在，而是說，我們現在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應商之間的關系逐步發生演變，很多新的銷售模式已經涌現出來。尤其引人注目的是，當客戶的需求變得越來越復雜時，他們需要供應商的銷售人員運用咨詢的方式來為其組織增加價值。

銷售模式類型

表1是當今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復雜的顧問式銷售與增值式銷售未必比其他兩種銷售模式更好，關鍵是，企業需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標相一致。此外，銷售模式與產品種類也有關系。再者，由于存在不同的細分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規模及實力），同一個企業有時同時運用幾種模式也很正常。

■交易式銷售

運用這種銷售模式時，價格是唯一起作用的因素。此時，客戶一般知道自己需要什么產品，只是在尋找最為合適的價格。可以認為，這種銷售模式是常規的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯的銷售模式。零售業的銷售模式大體都可以歸入這一類。

■利益式銷售

運用這種模式的銷售人員不僅在價格上做文章，還通過比較產品特征、優缺點來幫助客戶做出恰當的選擇。當供應商之間的產品差異很小時，銷售人員也會借助于自己的客戶關系來進行銷售。目前，這種模式在很多產品領域依然適用，如低端電子產品、藥品、辦公用品等。

■顧問式銷售

運用這種模式的銷售人員會分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產品生命周期總成本和初次購買價格。顧問式銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面經常會隨著客戶的不同而有所不同。對顧問式銷售和增值式銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團隊的做法越來越普遍，即通過組建銷售團隊為客戶提供服務，軟件類產品的銷售大都采用顧問式銷售模式。

■增值式銷售

采用增值式銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會主動按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠比銷售重要。

應該設法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運用顧問式銷售和增值式銷售模式并給客戶真正帶來利益。

薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現在的問題在于，我們在為顧問式和增值式銷售人員提供薪酬時，常常只考慮他們的主要技能（成功銷售并完成指標）。但事實上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價格，更重要的是需要你與它一起協作來完成下述工作：

為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

建立電子數據交換系統（EDS），以便于監控庫存。

及時補充庫存，滿足客戶的實時庫存要求。

幫助客戶進行分類，管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產品。

如果需要，可專門設計產品線及產品來供客戶獨家銷售。

上述內容要求銷售人員既要具有傳統的銷售能力，又要具備現代業務顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應與傳統的銷售傭金體系有所不同。

事實上，這種增值式類型的銷售人才比較稀缺，只有少數銷售人員擁有這種素質。因此，相應的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工資與其成功所必備的素質掛鉤，風險報酬部分則設計在中等水平。

銷售薪酬體系設計

銷售模式的差別、同種銷售模式銷售人員的區別（如動機、個性特點、技能）都必須體現在薪酬體系中，應確保銷售薪酬體系具體且具有導向性。

現在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設計具體的薪酬體系以達成最佳效果。

■交易式銷售

關于這種類型的銷售模式，其薪酬應直接與銷量或利潤掛鉤。在交易式銷售模式中，傭金型體系最為常見，多由銷量驅動，薪酬一般按月支付。隨著互聯網和電子數據信息交換系統（EDI）的普及，很多領域的交易式銷售崗位會逐步減少。試想一下，當計算機系統能夠提供更詳細的產品資料并且可以比人更準確地處理訂單時，誰還會通過“人”來報價呢？

■利益式銷售

這比交易式銷售更進步了一層，相應地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經驗及其擁有的產品知識，同時也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標通常設定在比往年更高的水平之上，其激勵機制不僅要考慮銷量，也要考慮產品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

■顧問式銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計劃要與財務績效指標體系、年度業務計劃目標掛鉤，并與特定的市場目標掛鉤。由于目標是長期的，薪酬體系的時間跨度往往是季度或年度。銷售目標的形式更多，也更加自由，多數是以特定客戶群體的需求為基礎。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產品組合和客戶滿意度在內的多維衡量要素所決定。

■增值式銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定。例如，逐步從客戶的所有供應商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內或全球客戶經理，因為企業往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應直接反映銷售人員為實現公司的戰略目標所做的貢獻。

影響銷售薪酬的其他因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

市場和行業薪酬趨勢。某些行業的平均薪酬水平要高于其他行業，比如，軟件業銷售人員的平均薪酬水平要高于半導體業。實際上，軟件銷售可能不需要很多技能，其薪酬水平較高只是因為該行業有高薪酬的歷史。

人才的可獲得性。稀缺也會提高人才的價格，例如，具備醫療專業背景的醫藥代表現在非常稀缺，而新藥物的迅速應用、推廣又使企業強化了這種需求，這就使得具備醫療專業背景的醫藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

素質特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨特的素質，這使得他們的表現與一般的銷售人員有所不同。事實上，技能和知識類的素質是很重要，但其他一些容易受忽視的特質（如個性、動機和行為）卻更加有助于創造高績效。所以，為特定素質類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

團隊貢獻。在采用顧問式和增值式銷售模式時，銷售人員是銷售團隊的一員，銷售成功與否經常取決于多個職能部門的協作和努力，如市場、財務、銷售支持和技術支持人員。為了促使團隊中其他崗位上的員工為銷售做出更大貢獻，很多企業發現，為這些支持崗位制定銷售激勵方案也很有價值。在制定這些人員的薪酬體系時，可以考慮適當增加激勵因素，這對團隊獲得成功是非常有幫助的。

文化環境及其影響。文化環境也會對企業的薪酬體系有重大影響，例如，高科技企業的銷售人員可能非常期望得到股權，批發商的銷售人員可能期望得到流行款式的轎車，保險業的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會的機會……企業必須尊重這些文化環境中的需求特點，否則，其薪酬體系可能難以發揮應有的作用。

制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設計薪酬體系時，企業必須從長計議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據上圖，企業可以逐步設計出一套合適的銷售薪酬方案。實際上，當銷售模式與客戶的期望發生變化時，傳統的薪酬體系規劃方法會遇到挑戰，只有完成上圖中所有需要反映的內容，才可能全面把握薪酬方案的本質，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。

在完善銷售薪酬方案時，應特別關注關鍵銷售人員，因為20%的關鍵銷售人員能為企業帶來80%的銷售成果，這一點很重要。頂尖銷售人員的薪酬應該能激勵其進一步加強、深化與客戶的關系，而不要讓薪酬與月度或季度銷售目標掛鉤，這是因為，交易式銷售的薪酬體系不適合長期銷售。原則上，不要激勵頂尖銷售人員為了短期獎勵而銷售，相反，你應該鼓勵頂尖銷售人員為客戶提供最大價值。可以說，恰當的銷售薪酬體系能夠幫助其密切與客戶的關系，不恰當的薪酬體系可能破壞企業與客戶之間的關系。

最后，請不要醉心于制定完美無缺的銷售薪酬方案，薪酬激勵方案失敗的一個重要原因往往在于設計得過于復雜。很多企業都力圖尋找完美的體系，甚至制定了精密的測算方法，這些方法可能在結構上無懈可擊，但在引導企業所需的銷售行為方面卻一塌糊涂。事實上，沒有一種統一的薪酬方案可以適合于所有銷售人員。為了有效地支持不同的銷售模式，企業的薪酬方案必須與客戶細分市場和銷售角色相匹配。這就要求，企業內部的銷售管理人員必須與人力資源部門密切合作，在確保薪酬體系競爭力的前提下保證薪酬驅動因素能夠發揮作用。

作者簡介：

羅勃特?達文波特