資金集團化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇資金集團化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

[關(guān)鍵詞] 集團化 資金 管理 特點

一、現(xiàn)代企業(yè)集團資金集中管理的方式

目前，企業(yè)集團根據(jù)其內(nèi)部管理體制的不同，對資金有不同的管理方法，主要分為以下五種：

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

（二）撥付備用金方式。指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，各分支機構(gòu)或子公司現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。

（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。指在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。

（四）設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。

（五）設(shè)立財務(wù)公司方式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。作為集團公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動，使企業(yè)集團資金運用效率最大化。

以上可以看出，在實行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處，如資金的內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用，而這些目標(biāo)都需要實行“收支兩條線”的資金管理辦法才可能實現(xiàn)。

“收支兩條線”是近幾年政府對行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入進(jìn)行管理的一種資金管理方式，即政府部門或單位依法取得的收入全部繳入財政專戶或國庫，部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤，由財政部門根據(jù)相關(guān)支出定額標(biāo)準(zhǔn)核定，并按照部門預(yù)算管理要求，實行預(yù)算內(nèi)、外統(tǒng)籌安排。對行政事業(yè)性收費和罰沒收入實行“收支兩條線”管理，其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，是公正執(zhí)法、依法行政的重要保證，是增強政府財力、加強宏觀調(diào)控的重要手段。“收支兩條線”可將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，因此它是財政部門實行的一種有效的財政資金管理辦法。

二、企業(yè)集團“收支兩條線”資金管理模式的特點

（一）企業(yè)集團實施“收支兩條線”管理，可以在資金管理與企業(yè)集團的長期與短期戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的前提下統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好集團內(nèi)部各企業(yè)的收入與支出、融資、籌資、投資等各項經(jīng)濟活動，注重整體經(jīng)濟效益。

（二）企業(yè)集團“收支兩條線”管理在實施中，面對的對象多，范圍大，具體操作難度較大。在收入方面不僅要求已收到的現(xiàn)金要存入收款專戶進(jìn)行集中管理，而且還要對各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款加強管理，避免流失；在支出方面則要強化預(yù)算管理，合理控制企業(yè)的費用支出，同時還要采用各種有效手段如集中采購，統(tǒng)一支付等提高資金使用的效率和效益。

（三）企業(yè)集團可通過實施“收支兩條線”資金管理為實施全面預(yù)算管理鋪平道路。一般包括：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資金收支預(yù)算、營運收入預(yù)算、成本費用管理、投資預(yù)算、融資預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。通過建立全面預(yù)算管理，對企業(yè)的各項經(jīng)營活動提前規(guī)劃，所有開支必須在預(yù)算范圍內(nèi)，嚴(yán)禁預(yù)算外開支，加強企業(yè)內(nèi)部控制，避免資源的浪費和無效使用；同時通過預(yù)算管理，可以將總公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個子公司的經(jīng)營活動中，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營活動的超前或適時調(diào)控。

由此可見全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團為實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一種科學(xué)有效的方法，但在實踐中實施的效果卻不理想，大多數(shù)企業(yè)是為預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算管理不可避免的流于形式；在實施資金收支兩條線后，由于資金集中、統(tǒng)一支付，各成員單位的所有收支活動都由總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，使得預(yù)算管理的重要性得以體現(xiàn)，有效性得以發(fā)揮，從而保證了集團整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）目前現(xiàn)代企業(yè)管理理論都認(rèn)為企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，而現(xiàn)金管理又在企業(yè)財務(wù)管理中處于核心地位，因此企業(yè)可以“收支兩條線”資金管理模式為平臺和切入點構(gòu)建科學(xué)有效的財務(wù)管理體系和內(nèi)部控制系統(tǒng)。

三、落實“收支兩條線”資金管理模式過程中應(yīng)注意的問題

（一）要實現(xiàn)“收支兩條線”就必須分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下公司本部能夠利用財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對下屬單位實行實時監(jiān)控，確保收入的資金能夠及時、安全、足額地回籠，并能實行有效的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。如通過協(xié)議建立“企業(yè)-銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)”以實現(xiàn)企業(yè)與銀行的信息互通，保證信息上通下達(dá)；或通過建立局域網(wǎng)直接形成企業(yè)集團“內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)”，這樣成員單位無需在外部銀行設(shè)立賬戶，只需在內(nèi)部資金管理信息系統(tǒng)內(nèi)開設(shè)賬戶進(jìn)行財務(wù)核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導(dǎo)成員單位的經(jīng)營活動和財務(wù)核算，對憑證的取得、填制，傳遞和審核，賬簿的登記和結(jié)算以及財務(wù)會計報告的編制和報送等各環(huán)節(jié)，都要把關(guān)守口，并統(tǒng)一進(jìn)行融資和投資等重大決策。

（二）圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實際，實施有效的全面預(yù)算管理。各成員單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報公司本部，公司本部據(jù)以作出公司總的資金安排，公司財務(wù)部門根據(jù)公司審定的資金預(yù)算給各成員單位下?lián)苜Y金，各成員單位自行結(jié)算。另外為保證預(yù)算的真實合理，公司本部需建立合理有效的預(yù)算審批制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。對于一些預(yù)算外的必要支出還可以建立補充審批制度。

（三）“收支兩條線”的資金管理模式的采用一般適宜于緊密型企業(yè)組織，公司總部與各成員單位之間才能夠?qū)崿F(xiàn)人、財、物統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)各成員單位以經(jīng)營靈活性受到限制而不愿執(zhí)行集中管理，導(dǎo)致集中管理形式化。

（四）要實現(xiàn)“收支兩條線”及實施有效的全面預(yù)算管理對財會人員的要求相應(yīng)較高，不僅要熟練掌握財會核算知識和技能，還必須能夠熟練應(yīng)用計算機及網(wǎng)絡(luò)等高科技手段進(jìn)行操作，尤其是成本和管理會計的有關(guān)理論和方法在資金集中管理中更為重要，另外各種制度和紀(jì)律的嚴(yán)格執(zhí)行是整個體系得以維持和運行的保證。所以企業(yè)必須建立財會和管理人員的定期培訓(xùn)制度，強化會計人員的職業(yè)道德和技能。

篇2

隨著一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，參股、控股企業(yè)的不斷增多，給資金使用方面帶來了一定的分散后果。怎樣同時保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金需要，又要確保資金使用安全、降低資金運營成本、發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，已經(jīng)成為企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

資金集中管理，是指企業(yè)通過借助網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)、銀行資金管理平臺或一些專業(yè)的財務(wù)軟件，公司及所屬企業(yè)的資金集中到總部，形成一個資金池，資金池的資金由總部根據(jù)實際經(jīng)營活動統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一運用。它是目前財務(wù)管理方面的細(xì)化和延伸，特別是目前面臨比較嚴(yán)峻的金融政策形勢，加強資金集中管理是資金鏈條的劑和調(diào)節(jié)劑。目前很多企業(yè)都是由于資金鏈條的斷裂，瀕臨破產(chǎn)。

世界500強企業(yè)目前基本上有三分之二的企業(yè)，都是采取了資金集中管理模式。

二、目前集團化公司資金管理中普遍面臨的問題

（一）集團公司和所屬各企業(yè)兩者間融資矛盾需要資金集中管理

集團企業(yè)下屬公司一般很多都是新建企業(yè)或者在建企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)很難達(dá)到金融機構(gòu)信用評級要求，銀行信用等級較低，融資渠道就比較窄，從而融資難 并且資金成本也較高。集團層面的公司財務(wù)指標(biāo)較好，資金鏈條較短，有富余資金，且銀行信用評級等級較高，融資可取得優(yōu)惠條件，融資成本相對較低。集團公司與所屬企業(yè)在融資方面的差異對于以經(jīng)營有色金屬為主的涼山礦業(yè)來說同樣存在。涼山礦業(yè)自2001年成立以來，經(jīng)過13年的發(fā)展，目前旗下已擁有10余家控股、參股公司，但基本都是新建企業(yè)，公司信用等級低，融資對這些公司來說很困難且成本高，很多金融機構(gòu)都要求擔(dān)保、資產(chǎn)抵押才能貸款，利率基本都是基準(zhǔn)利率上浮20%-30%。相反，涼山礦業(yè)本部財務(wù)指標(biāo)好，銀行信用等級高，連續(xù)6年被銀行授予AAA級信用企業(yè)，企業(yè)貸款可以獲得比較好的優(yōu)惠條件，以目前來融資利率可以達(dá)到基準(zhǔn)利率不上浮。很多家金融機構(gòu)都積極與涼山礦業(yè)合作，相對所屬企業(yè)融資渠道寬且成本較低。

（二）集團公司內(nèi)部所屬企業(yè)之間資金結(jié)存量的矛盾需要資金集中管理

集團各所屬企業(yè)資金分散占用，使用效率較低，高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象嚴(yán)重，無形增加合并層面的財務(wù)費用。所屬各企業(yè)由于處于不同的地區(qū)、行業(yè)，從而面臨的發(fā)展機遇和競爭形勢也是不同的。存在集團內(nèi)部一些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)增長，現(xiàn)金及時回來，出現(xiàn)大量資金結(jié)余，而另外一部分企業(yè)由需要流動資金借款，用于日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。涼山礦業(yè)范圍內(nèi)的公司同樣存在這樣的問題，有些所屬企業(yè)生產(chǎn)流程順暢，經(jīng)營正常資金富余；而有些所屬企業(yè)因資金回籠慢，導(dǎo)致資金短缺。

（三）確保整個集團企業(yè)經(jīng)濟利益最大化需要資金集中管理

集團公司層面的融資事務(wù)都是站在一個全局的角度來決策，而所屬各企業(yè)僅站在單體企業(yè)的局部層面來決，這樣難免會出現(xiàn)兩者決策矛盾的時候。這就需要集體公司制定相應(yīng)的資金集中管理辦法，來規(guī)避日常資金管理中存在的問題，綜合降低整個集團企業(yè)的資金占用成本，實現(xiàn)集團企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

三、實行資金全面集中管理的優(yōu)勢

（一）資金集中管理可以解決所屬企業(yè)融資難的問題

金融機構(gòu)可以把與集團公司有投資關(guān)系的所有分公司、控股公司視為一個公司進(jìn)行綜合評估，以確定一個貸款規(guī)模的貸款方式，即集團授信貸款。通過統(tǒng)借分貸的方式，來解決所屬企業(yè)資金需求的問題。涼山礦業(yè)正是借助統(tǒng)借分貸的運作模式成功解決了長期以來所屬子公司融資困難而母公司資金富余之間的矛盾

（二）資金集中管理可以規(guī)避集團公司“雙高”現(xiàn)象

集團公司將所屬企業(yè)的資金全部歸集起來，形成一個資金池后，由公司總部統(tǒng)一歸集、集中調(diào)撥支付。資金富余的所屬企業(yè)可以借錢給資金緊張的所屬企業(yè)，資源共享，減少資金的沉淀，提供資金使用效率，降低資金成本。一方面可以減少整個集團層面合并的融資規(guī)模，另一面公司可以將富余資金歸還金融機構(gòu)借款，降低財務(wù)費用。對于涼山礦業(yè)來說，公司實行資金集中管理后，2010年以后公司銀行存款明顯減少，富余的資金用于解決所屬企業(yè)的資金缺口問題，減少了所屬企業(yè)對外融資的規(guī)模，對于整個集團合并報表來說，是降低了公司財務(wù)費用。

（三）資金集中管理能加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，節(jié)約財務(wù)費用開支

實行集團資金集中管理可以運用先進(jìn)信息技術(shù)平臺，通過系統(tǒng)歸集劃轉(zhuǎn)資金，基本都是實時到賬，能有效提高整個集團公司資金周轉(zhuǎn)速度，同時能夠節(jié)約大筆銀行手續(xù)費。目前涼山礦業(yè)就是借助中國農(nóng)業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)，對所屬9家企業(yè)的資金進(jìn)行集中歸集。每天實時將所屬企業(yè)資金歸集到固定的賬戶上，各所屬企業(yè)每日下午5點之前上報次日的資金預(yù)算，涼山礦業(yè)資金小組按其報送的預(yù)算審核后，于次日9點之前下?lián)苜Y金。資金實時到賬，不存在時間差，提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。

（四）通過資金集中管理可以進(jìn)一步加強財務(wù)監(jiān)管，規(guī)范資金使用，保障資金使用安全

對納入資金集中管理范圍的公司需要通過付款流程審核，可以有效監(jiān)控所屬企業(yè)資金支付行為，防范財務(wù)風(fēng)險；對于不納入資金集中管理的所屬企業(yè)，公司總部實時監(jiān)控他們的資金流向，避免違規(guī)行為的產(chǎn)生，造成不必要的損失。涼山礦業(yè)所屬9家企業(yè)，其中有7家公司是納入了資金集中管理范圍，所屬7家企業(yè)全部資金每天實時歸集到指定賬戶下，公司總部資金管理小組可以實時掌握公司的財務(wù)收支情況。對于暫時未納入資金集中管理的2家公司，資金小組隨時監(jiān)控公司的收付款情況，加強了資金監(jiān)管力度，保障公司資金的安全性。

篇3

一、加強集團化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對企業(yè)的實際進(jìn)行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的提高有著促進(jìn)作用。因此，我們必須進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實際的工作中，集團內(nèi)部要設(shè)立專門的資金預(yù)算管理機構(gòu)，對資金預(yù)算管理的各項內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營進(jìn)行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營、費用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時，擴大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營銷、經(jīng)營管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實現(xiàn)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行，將各單位的財務(wù)收支融入預(yù)算管理中進(jìn)行集中管理，促使分單位進(jìn)行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強集團化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進(jìn)集團化企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟全球化程度的進(jìn)一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進(jìn)入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團化企業(yè)只有進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營管理，才能在競爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經(jīng)濟環(huán)境下集團化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平；可以增強企業(yè)的競爭力，促進(jìn)市場占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)的融資能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據(jù)自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團資金，提高資金的使用效率，促進(jìn)集團的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。

三、強化資金管理，建立專門的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率

成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團或控股公司設(shè)立的核心職能管理機構(gòu)，引入銀行機制，對集團的經(jīng)營資金實行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結(jié)算中心，對資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟行為，監(jiān)控其營運情況，在保證正常經(jīng)營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的提高。同時，在企業(yè)資金管理的過程中要加強對信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國科技經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)對資金管理的各項內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。

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篇4

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；內(nèi)部控制；資金管理

一、前言

現(xiàn)如今，國有企業(yè)取得了良好的發(fā)展效果，國有企業(yè)進(jìn)步的同時，離不開內(nèi)部資金的優(yōu)化管理和合理分配。科學(xué)、合理管理資金，能夠促進(jìn)國有企業(yè)健康、有序發(fā)展，能夠增強國有企業(yè)的競爭實力。由此可見，本文探究國有企業(yè)集團基于資金管理內(nèi)控體系，具有必要性和重要性。

二、國有企業(yè)集團資金管理內(nèi)控體系中存在的問題

1.內(nèi)部控制意識淡薄

國有企業(yè)的部分資金管理者認(rèn)為內(nèi)部控制，就是各部門間相互約束、彼此牽制，還有一些管理者將其與企業(yè)發(fā)展效益相對立，將工作重心全部投放到企業(yè)經(jīng)濟效益中來，對內(nèi)部控制置之不管，還有管理者視內(nèi)部控制即零散、片面制度的簡單整合，尚未對資金管理內(nèi)控體系制定健全的制度，導(dǎo)致該體系遲遲不能落實，部分管理者還將其單一的視為內(nèi)部監(jiān)督。

2.內(nèi)部控制不完善

根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國有企業(yè)內(nèi)擁有完善的資金管理內(nèi)控體系數(shù)量少于59%，并且僅有的完善內(nèi)部控制的國有企業(yè)集中分布在經(jīng)濟發(fā)展水平較高的地區(qū)。內(nèi)控體系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意識淡薄、關(guān)注度較低、行動力較弱。相關(guān)管理者互相推卸責(zé)任，堅持事不關(guān)己的工作態(tài)度，個別管理者認(rèn)為完善內(nèi)部控制后，會對工作產(chǎn)生束縛。

3.內(nèi)控管理不合理

首先，內(nèi)控體制下資金管理存在缺陷。國有企業(yè)下設(shè)的分公司數(shù)量較多、業(yè)務(wù)形式多樣、款項往來復(fù)雜這在一定程度上加大了總部的內(nèi)控管理難度，并經(jīng)常出現(xiàn)票據(jù)信息虛假、賬目不符等現(xiàn)象。其次，內(nèi)控管理下資金使用價值較低。國有企業(yè)集團內(nèi)部資金重組后，部分企業(yè)的資金實力會相應(yīng)減弱，企業(yè)發(fā)展機遇也會相應(yīng)流失，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)虧損。最后，內(nèi)控管理過程中資金開銷大。企業(yè)個體數(shù)量增多的同時，專業(yè)人員素質(zhì)以及業(yè)務(wù)活動卻未能相應(yīng)提高和擴展，因此資金支出會大幅度增加。

4.公司內(nèi)部控制目標(biāo)不一致

總公司和分公司之間只有互相認(rèn)同，才能在集中資金的基礎(chǔ)上，共同發(fā)展、共同進(jìn)步。現(xiàn)如今，總公司對分公司的支持較少，分公司對總公司在資金管理內(nèi)控體系方面的認(rèn)同感較弱，長此以往，公司發(fā)展目標(biāo)會漸漸失去一致性，進(jìn)而資金集中管理的難度也會逐漸加大。

三、解決國有企業(yè)集團資金管理內(nèi)控體系問題的措施

1.健全內(nèi)部控制流程

國有企業(yè)要想健全資金管理內(nèi)控體系，首先應(yīng)對企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行流程性控制，在合理控制的基礎(chǔ)上全面監(jiān)督。同時，適當(dāng)?shù)慕o予激勵性支持，正確定位資本人的角色。根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展情況，制定合理的激勵制度，通過該制度的具體應(yīng)用，激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)者的工作潛力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟實現(xiàn)效益最大化。發(fā)揮監(jiān)事會等相關(guān)部門的職能，全面監(jiān)督各級領(lǐng)導(dǎo)者，實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)者的有效控制，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性。除此之外，針對企業(yè)總經(jīng)理以下的業(yè)務(wù)部門與崗位工作進(jìn)行流程性控制，制定合理的工作程序、崗位設(shè)置、員工任務(wù)等，能夠有效減少機會主義現(xiàn)象發(fā)生。

2.科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理

國有企業(yè)為了激發(fā)分公司員工的工作熱情以及積極性，應(yīng)科學(xué)化引導(dǎo)資金管理內(nèi)控體系管理，管理中一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系應(yīng)用不合理現(xiàn)象時，應(yīng)及時制止，并給予相應(yīng)處罰，提高對內(nèi)控體系的監(jiān)督，確保內(nèi)控體系應(yīng)用的合理性。例如，公司預(yù)算之外的資金進(jìn)行對外支付時，應(yīng)持有完整的報批手續(xù)，手續(xù)審批合格后，允許對外支付工作開展。與此同時，分公司具有一定范圍內(nèi)的資金管理權(quán)限，像采購權(quán)、資金日常配置全、小額投資權(quán)等，這會激發(fā)分公司的工作積極性，在規(guī)定的相P制度內(nèi)，分公司能夠合理配置、使用資金。

3.制定規(guī)范的內(nèi)控計劃

國有企業(yè)對內(nèi)控體系優(yōu)化是永無止境的，但是企業(yè)內(nèi)部可供支配的資金數(shù)量是一定的，為此企業(yè)應(yīng)合理配置有限資金，充分發(fā)揮資金的使用價值，提高資金的利用率。但是，上述工作的順利開展應(yīng)基于傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理的制定，通過對資金詳細(xì)分析，實現(xiàn)有效資金的合理配置，優(yōu)化資金配置結(jié)構(gòu)。尤其是國有企業(yè)的固定資金以及非固定資金，存儲資金以及流動資金等。與此同時，還應(yīng)明確資金的使用額度，即規(guī)定最低額度和最高額度，避免資金過度使用、超額使用，只有制定規(guī)范的資金計劃，才能提高資金的使用價值。

4.創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式

傳統(tǒng)的資金管理內(nèi)控體系管理方式已經(jīng)不能更好的滿足國有企業(yè)發(fā)展需要，傳統(tǒng)的內(nèi)控體系管理下資金使用過于絕對化和寬泛化，一定程度上造成了資金的不合理使用，削弱了資金使用價值。現(xiàn)如今，資金管理可以實行采購資金式，即針對所購買的材料，既要保證材料質(zhì)地優(yōu)質(zhì)，又要降低材料支付成本，避免采購費用的浪費；還可以實行生產(chǎn)資金式，通過提高生產(chǎn)效率、減少資源消耗、合理控制費用為出發(fā)點，減少生產(chǎn)資金的過度使用。合理控制資金的日常支出，對于節(jié)約意識較強、節(jié)約行為優(yōu)良的企業(yè)員工，應(yīng)給予及時的獎勵和表揚，減少企業(yè)員工奢侈浪費的工作意識和工作行為。

四、結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)集團化內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部控制――資金管理時，可以通過健全內(nèi)部控制流程、科學(xué)化引導(dǎo)內(nèi)部控制管理、制定規(guī)范的內(nèi)控計劃、創(chuàng)新內(nèi)控體系管理方式等措施實現(xiàn)資金有效管理。這有利于促進(jìn)國有企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，有利于激發(fā)員工的工作熱情。同時，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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篇5

一、資金集中管理概念和模式

資金集中管理，也稱司庫制度，是指集團企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在集團各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)―調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)。企業(yè)集團的資金集中管理，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部， 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險。

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團公司財務(wù)會計部審核批準(zhǔn)后，從子公司財務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實現(xiàn)即時支付。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式：企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子企業(yè)不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。有利于企業(yè)集團全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

撥付備用金模式：集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機構(gòu)或子企業(yè)備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機構(gòu)或子企業(yè)持有關(guān)支出憑證到集團財務(wù)部門報銷已補足備用金。

結(jié)算中心模式：由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。

內(nèi)部銀行模式：將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是結(jié)算、融資信貸和監(jiān)督控制。

財務(wù)公司模式：經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其主要職責(zé)是開展集團內(nèi)部資金集中結(jié)算，同時為集團成員企業(yè)提供包括存貸款、融資租賃、擔(dān)保、信用鑒證、債券承銷、財務(wù)顧問等在內(nèi)的全方位金融服務(wù)。

二、中國遠(yuǎn)洋運輸集團資金集中管理案例分析

中遠(yuǎn)集團由于其業(yè)務(wù)的多元化，地區(qū)分布廣，組織層次與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，加大了集團資金管理的控制難度。集團化企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生大量的資金流入和流出，構(gòu)成集團內(nèi)外部復(fù)雜的現(xiàn)金流關(guān)系。集團公司及其內(nèi)部子公司需根據(jù)資金情況安排相應(yīng)的投融資。從中遠(yuǎn)集團的發(fā)展趨勢看，資金從分散到集中，由松散到統(tǒng)一管理已然成為趨勢。對于資金集中，中遠(yuǎn)集團采取統(tǒng)一銀行開戶的方式進(jìn)行管理。即結(jié)算中心在商業(yè)銀行（中國銀行和招商銀行等）統(tǒng)一開設(shè)外部銀行結(jié)算總賬戶，同時集團各所屬子公司在結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，通過在一個統(tǒng)一賬戶下分設(shè)多個子賬戶的辦法，區(qū)分各所屬子公司的資金。這樣集團將所屬子公司所有資金收入都集中到集團結(jié)算中心，一切資金支出都由集團結(jié)算中心來執(zhí)行，從而實現(xiàn)集團資金的高度集中。

中遠(yuǎn)集團資金管理存在這樣的特點

1.資本密集，投資額大，投資回收期長

中遠(yuǎn)集團作為航運企業(yè)在船舶購置、修理等往往需要大量的資金投入

在業(yè)務(wù)范圍上除了船隊經(jīng)營外還涉及到物流、船舶、船舶工業(yè)、碼頭等與航運相關(guān)的其他配套業(yè)務(wù)。行業(yè)特點決定了中遠(yuǎn)集團資本密集型的企業(yè)特性，投資多元化、規(guī)模大投資回收期較長是其資金運行的突出特點。

2.資金較分散，集中管理難度大

中遠(yuǎn)集團業(yè)務(wù)流動分散、地域分布廣，加上集團內(nèi)部單 位多，這使得中遠(yuǎn)集團內(nèi)部資金運動涉及到多個法人和理財主體；資金分散在集 團內(nèi)各個不同層級的成員企業(yè)中，各成員資金集中管理難度相對較大。

3.資金結(jié)算往來頻繁，結(jié)算量大

中遠(yuǎn)集團的業(yè)務(wù)涉及國際航運、物流、 倉儲、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領(lǐng)域，單單集團內(nèi)成員公司之間的內(nèi)部 往來結(jié)算量就很大并且涉及不同行業(yè)、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業(yè)務(wù)結(jié)算。實行資金集中管理后結(jié)算難度就可想而知了。

中遠(yuǎn)資金集中存在的問題：

中遠(yuǎn)集團在資金結(jié)算管理的過程中，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金的管理方式發(fā)展到結(jié)算中心和財務(wù)公司并存模式。不同階段采取不 模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)。結(jié)算中專注于結(jié)算業(yè)務(wù)，作為非法人實體，只具有結(jié)算服務(wù)和財務(wù)監(jiān)督功能。因此，結(jié)算中心的運作風(fēng)險小，但在集團內(nèi)部資金挖潛、調(diào)節(jié)內(nèi)部資金方面還做得不夠，而財務(wù)公司作為法人實體，它的成立正好彌補了結(jié)算中心的缺陷，但也增加了風(fēng)險。

4.集團資金管理機構(gòu)定位不準(zhǔn)，職能劃分不明確

中遠(yuǎn)集?F對資金集中管理后，由于企業(yè)的管理體制，公司法人治理結(jié)構(gòu)等機制還不夠完善，集團對負(fù)責(zé)資金集中管理的機構(gòu)職能定位不準(zhǔn)，沒能真正發(fā)揮其資金集中管理和監(jiān)督的作用。資金結(jié)算中心與財務(wù)公司并存的模式，雖然可以提升資金集中管理的權(quán)威，但反而容易造成部門木位主義滋生，增加了兩者協(xié)調(diào)的難度，造成集團總體利益的流失

5.集團資金融通管理運作過于集權(quán)，影響資金使用效率

中遠(yuǎn)集團對資金的集中管理，從整體上來說還是比較嚴(yán)格有序的，對資金集中結(jié)算的業(yè)務(wù)范圍，資金結(jié)算，賬戶管理等建立了管理制度和實施細(xì)則，但是在集團資金通融管理運作方面還存在干預(yù)較多，過于集權(quán)的問題，在某些方面控制過細(xì)，缺乏靈活性，造成下屬公司主動能動性和積極性不高，過分依賴集團總公司，自身的風(fēng)險防范意識薄弱。在公司決策方面，效率較低，難以獨立應(yīng)付復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。按照中遠(yuǎn)資金集中管理辦法，中遠(yuǎn)集團母公司，所屬全資子公司均在集團結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由集團結(jié)算中心代表其與所有客戶，供應(yīng)商和銀行進(jìn)行資金結(jié)算。過于集中的資金管理方式，切斷了集團各成員公司與外部客戶，供應(yīng)商和銀行的資金結(jié)算關(guān)系。

6.缺乏完整的資金預(yù)算體制，資金預(yù)算不夠細(xì)化

中遠(yuǎn)集團目前只是達(dá)到了資金的集中存放和相對的集中調(diào)配，沒有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機結(jié)合起來，資金的時間價值也沒有得到充分利用。集團預(yù)算資金在具體預(yù)算項目和預(yù)算支出的管理上不夠細(xì)化，對預(yù)算支出的執(zhí)行缺少實質(zhì)性的監(jiān)督管理。在資金統(tǒng)一集中下，資金預(yù)算在編制，審批和執(zhí)行方面還缺乏合理的體制，一些預(yù)算項目不能真實反映各成員公司的預(yù)算支出情況。就中遠(yuǎn)集團而言，針對一些重點資金預(yù)算項目，如造船工程項目，船塢建造，船舶修理等這些預(yù)算項目往往受項目時間長，金額大等因素的影響，造成對預(yù)算項目支出缺乏實質(zhì)和持續(xù)性的監(jiān)督和跟蹤管理，從而導(dǎo)致不必要的資金沉淀和浪費，給集團資金預(yù)算管理帶來極大的影響。

7.資金管理信息平臺系統(tǒng)功能單一，網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后

中遠(yuǎn)集團所屬成員公司財務(wù)核算軟件基本已經(jīng)統(tǒng)一采用了SAP財務(wù)系統(tǒng)，并利用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在集團內(nèi)部實現(xiàn)了財務(wù)核算軟件的聯(lián)網(wǎng)運行。同?r，中遠(yuǎn)集團財務(wù)公司和成員單位在協(xié)議銀行開設(shè)的賬戶均開通了網(wǎng)上銀行，集團公司可以通過集團財務(wù)公司，利用網(wǎng)上銀行技術(shù)實現(xiàn)集團內(nèi)方便快捷的資金匯劃，加強了對成員單位銀行賬戶資金結(jié)算賬戶的實時監(jiān)控。上述舉措為集團所屬公司的財務(wù)信息的有效管理，提高財務(wù)管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠(yuǎn)集團的財務(wù)信息化管理一直只圍繞會計核算工作開展，導(dǎo)致包括資金預(yù)算管理，資金分析，資金決策管理以及資金風(fēng)險管理等在內(nèi)的其他財務(wù)管理信息化的進(jìn)程發(fā)展緩慢，從而制約了中遠(yuǎn)集團整體財務(wù)管理水平的有效提高。

由于目前中遠(yuǎn)集團財務(wù)信息化的單一模式，雖然實現(xiàn)了統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)財務(wù)核算系統(tǒng)，但集團總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎(chǔ)的會計核算數(shù)據(jù)，各航運公司的財務(wù)狀況分析等管理信息相對獨立和分散，使得集團總公司無法及時了解和掌握各單位的具體財務(wù)狀況，對實施有效的資金管理帶來了一定的難度。

8.財務(wù)公司業(yè)務(wù)品種單一，不能滿足集團發(fā)展的金融需求

中遠(yuǎn)財務(wù)公司開展的業(yè)務(wù)還是較為單一，主要業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)的融資信貸業(yè)務(wù)及結(jié)算業(yè)務(wù)，所運用的金融工具也很有限。只是融通了集團內(nèi)部資金，未能充分發(fā)揮出一類企業(yè)法人所應(yīng)具備的獲利意識，開展的業(yè)務(wù)種類少，未能將投資活動充分展開，金融服務(wù)性項目也開展較少，其思想意識仍簡單停留在資金結(jié)算中心上，未能過渡到財務(wù)公司上來，因而利潤率較低，盈利少。中遠(yuǎn)財務(wù)公司只在調(diào)劑集團內(nèi)各企業(yè)之間的資金余缺方面發(fā)揮一定的作用，卻不能加大對集團內(nèi)企業(yè)的投入。目前在中遠(yuǎn)財務(wù)公司運營中，主要是依靠資本金來運作，負(fù)債業(yè)務(wù)受政策限制而品種單一，局限于集團成員三個月以上的存款和委托存款，活期存款，結(jié)算存款和債券融資業(yè)務(wù)量太少，嚴(yán)重制約了財務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資產(chǎn)規(guī)模的增長。

9.資金集中管理機構(gòu)人力資源管理不到位

中遠(yuǎn)集團的財務(wù)公司起步較晚，資金集中管理機構(gòu)的人才交流與培訓(xùn)工作尚不到位，從業(yè)人員缺乏專業(yè)金融經(jīng)驗和技能。中遠(yuǎn)結(jié)算中心的工作人員90%都是由原集團內(nèi)財務(wù)部門人員抽調(diào)所組成，大多只熟悉財務(wù)方面的業(yè)務(wù)知識，而對金融業(yè)務(wù)相關(guān)知識缺乏了解和掌握，復(fù)合型人才比較少，既有企業(yè)實際管理經(jīng)驗又有金融運作經(jīng)驗的人才則更少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到財務(wù)公司人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)頻，關(guān)鍵職能部門備用人員儲備不足等，一定程度上制約了集團結(jié)算中心和財務(wù)公司的發(fā)展。

三、資金集中化優(yōu)化的目標(biāo)和原則

基于對中遠(yuǎn)資金集中管理的分析，我國大型企業(yè)集團在資金集中管理方面還需加強優(yōu)化。建立完善的資金集中管理體系，加強對集團所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控；盤活集團存量資金調(diào)劑資金余缺，保證資金暢通加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率；降低財務(wù)費用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置；全面提升集團預(yù)算管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮好規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)；綜合運用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證資金過程控制信息完全，將經(jīng)營活動過程中的資金流、信息流有機集成并優(yōu)化，實現(xiàn)對子公司的投資和融資的統(tǒng)一監(jiān)管，加強風(fēng)險控制。

優(yōu)化的原則：

1.合法可行性原則

企業(yè)集團資金集中管理作為一個涉及各方經(jīng)濟利益的內(nèi)部財務(wù)管理活動，必然要求資金管理活動應(yīng)該在符合國家有關(guān)的經(jīng)濟法律，法規(guī)和制度的前提下，在保障各方平等經(jīng)濟地位和各自經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行。集團公司在建立有關(guān)資金集中管理制度和采取加強資金管理措施，辦法時，必須嚴(yán)格遵守國家的法律，法規(guī)和制度，自覺接受國家宏觀政策的指導(dǎo)和法律的約束。

2.局部利益服從整體利益的原則

由于集團總部與子公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，其各自的經(jīng)營目標(biāo)自然不同。對于集團總部而言，側(cè)重于關(guān)注子公司資產(chǎn)的保值增值與潛在收益，子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)以及資源聚合效應(yīng)等因素。集團總公司在實施資金集中管理時，應(yīng)從集團整體利益的角度出發(fā)，本著集團利益高于一切的原則，集團各所屬成員企業(yè)必須服從集團資金管理機構(gòu)的資金管理戰(zhàn)略上的統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理，避免盲目投資，重復(fù)建設(shè)，從而充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。

3.成本效益原則

在資金集中的基礎(chǔ)上，降低資金成本，最大限度提高集團公司資金整體使用效率，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值。從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢，是結(jié)算中心運作的最高層次要求。