銷售團隊的文化精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇銷售團隊的文化，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、小組團隊教研組織的構建

要想保持一所學校的活力與競爭力，必須以“人”為中心。既要強調人的心理需求與能力配置，更要強調團隊的分工、合作與協同。我們加強學校小組團隊建設，著力抓好課題組、教研組、備課組、磨課組建設，有序推進學校的課程改革。

1.課題組

課題組由優秀骨干教師組成。關注教育教學實踐中的難點、熱點、重點問題，將其提煉、升華為有價值的研究課題，并制訂實施方案，進行實踐探究，在實踐探究中強化理論學習，進行反思調控。通過開展公開教學活動，在思維碰撞中提高教師的教學水平和研究水平。把研究成果向全體教師推廣，真正起到以課題研究引領課改的作用。課題研究以分專題的形式推進。每次活動都立足課堂，解決教學實踐中的問題。

2.教研組

教研組由同一學段同一學科的教師組成。主要活動形式有：①案例交流反思會。讓教師用案例的形式，就自己近階段教學中的收獲、困惑在教研組內和同組教師進行交流、對話。分享彼此的經驗，反思失敗的教訓，共商改進的措施，共享教學資源。②觀摩研討。在教研組活動時播放名師、特級教師的優質錄像課，或請市內的教學能手、學科帶頭人上示范課，引領教師觀摩研討。從操作層面感悟如何憑借教材將觀念轉化為具體操作。③課堂實踐。每學期每人上一節課改研究公開課，并在集體評議中更新教學理念，提高課堂效率。建構自己的教學經驗，提升自己的實踐性智慧。④理論學習。每次學習均圍繞自己或組內的研究專題，搜集、整理理論學習材料。

3.備課組

備課組由同一年級同一學科的教師組成，以深入研究教材、透徹了解學情、優化過程設計、精選練習設計、進行有效的教學預設為目標。集體備課的形式主要有：①匯報協商式。小組成員依次說出自己對教材研讀、教法學法設計、訓練設計的觀點想法，然后小組討論協商形成集體教案。②比較補充式。抽簽選出一位成員首先設計一教案，其他成員對這個方案進行補充質疑，發表自己的見解，從而使方案更加完美。③案例合作交流式。每個小組成員結合自己的風格和經驗說自己最得意的一個片斷設計，然后各自取舍。

4.磨課組

磨課組由同學科的經驗豐富的老教師、優秀骨干教師、剛上崗的青年教師組成，以培訓青年教師、錘煉骨干教師、提高教師課堂教學水平、豐富教師教學實踐經驗、提升教師實踐性智慧為主要目標。磨課教師精選課題，認真研讀教材，研究學生，在此基礎上設計教學預案，開展多輪磨課活動。磨課教師借班試教，找出教學預案在實際執教中會出現的問題。在磨課組成員聽課反思評議中，磨課教師再綜合他人的想法和自己的反思重新修改教案。再試教――再反思評議――再修改――再試教，直到滿意為止。

二、小組團隊教研制度的建設

我們認為，教研制度的建設有利于規范小組團隊的活動。我們努力構建好“四制”――動態課題組活動制度、教研組活動制度、備課組活動制度、磨課組活動制度，通過課題組、教研組、備課組、磨課組等小團隊組織嚴格執行，對教師行為進行規范。

教研制度建設同樣有利于提升小組團隊的凝聚力。當小組團隊中的一種價值觀為小組成員認同后，就會產生一種黏合劑，把全組成員的思想和力量凝聚在一起，激發他們為共同的發展目標奮發進取的情感，產生巨大合力。基于這一認識，我們制定了《優秀課題組評比條例》《優秀教研組評比條例》《優秀備課組評比條例》《優秀磨課組評比條例》《校級優秀小組評比獎勵方案》《教科研成果獎勵條例》，努力提升小組團隊的凝聚力。

我們還通過教研制度建設提升小組團隊的競爭力，使團隊具備持續的發展動力和創新能力，形成整體的競爭優勢。一是建立教師外出學習聽課制度。有計劃地組織小組成員外出學習聽課，把高規格的外出學習聽課的機會作為對優秀小組團隊和優秀小組成員的獎勵。二是建立定期邀請專家來校指導制度。學校支持和協助各小組團隊約請教研室專家、本地區特級教師或學科帶頭人作專題講座，答疑解惑，讓小組團隊成員在與專家的直接交流、思維碰撞中明晰自己努力的方向。三是建立課改“三優化”優質課展示評比制度。每學期組織教師課改“三優化”優質課評比，營造良好的研究氛圍，在各小組推出優質課的過程中提升小組團隊的凝聚力、競爭力。四是施行校際課堂教學交流觀摩活動制度。選拔本校小組中的教師與兄弟學校的教師同臺競技，開展系列課堂教學觀摩活動。在這樣的課堂觀摩交流中引領教師觀察分析研究，對自己的教學實踐進行改進。

三、小組團隊教研氛圍的營造

我們在小組團隊建設中，努力營造和諧、舒適、溫馨的環境，讓組員覺得在學校里工作是一種享受、一種快樂。

營造濃郁的學習氛圍。變革學習理念，倡導“終身學習”“團隊學習”“學習工作化，工作學習化”，讓學習成為團體和成員個人的生存狀態和發展模式，讓校園成為讀書交流的地方。倡導小組成員潛心讀書，閱讀教學專著、雜志。倡導分享式討論，學習組成員把自己的學習收獲拿出來共享，以促進成功經驗的推廣。倡導開展批判式對話，學習組成員就理論學習中的某一個觀點或教育教學中遇到的熱點、焦點問題，站在反思的角度展開辯論，提出質疑，通過思想相互碰撞達成高一層次的共識。

營造濃厚的研究氛圍。教學研究的過程本身也是學習的過程、實踐的過程、合作的過程、反思的過程，更是教師素養、潛能得到不斷開發的過程。在這過程中，思想需要碰撞，靈感需要激發，經驗需要交流，觀點需要切磋，理念需要提升。我們要逐漸形成平等、民主、和諧、融洽的研究氛圍，構建淬煉教育智慧的平臺。

營造良好的團隊氛圍。我們倡導教師要學會寬容，遇到摩擦，多從自身找原因，學會換位思考。這樣搞好了團隊的協作工作，我們就能以快樂的工作態度來迎接新的挑戰，和小組成員共同發展，從而達到生活和工作雙贏的好局面。要善于溝通，善于合作，真正認識到幫助別人就是發展自己。

營造良好的創新氛圍。我們努力營造“敢創”“敢冒”的創新氛圍，大力弘揚“三敢”精神：敢于自我“實驗”，敢于自我“創路”，敢于自我“冒尖”。要懂得事業的發展，需要一群人，需要多層次的人才結構。要創造出一個環境，讓大家都能施展抱負。不斷推出新觀點、新做法、新經驗、新課堂……

四、小組團隊凝聚力的培育

團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共同的價值觀，是團隊精神的最高體現。團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感，在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發揮有重要作用。

1.團隊凝聚力建立于目標上的共識

目標上所達成的共識是團隊凝聚力的基礎。除了建立共同的目標之外，學校及小組團隊的管理者要把每一個成員的目標引導和統一到團隊的共同目標中來，為組員的目標實現提供切實可行的步驟和措施。組員只有感受到團隊集體的關懷和尊重，才會真正把自己當成小組的主人，才會與小組同心同德。

2.團隊凝聚力蘊藏于成員間的尊重與信任

組建小組團隊關鍵的一點是尊重與信任。尊重與信任是團隊成員合作的基礎。小組團隊中每個人都存在著與其他隊友不同的想法、需求、個性。團隊成員需要尊重每個人的技能、觀點和看法，尊重每個人對于完成任務做出的貢獻。同時，良好的人際關系是高效團隊的劑。因此，必須采取有效措施增強團隊成員之間的融合度，引導團隊成員和諧共處、彼此尊重、彼此信任。

3.團隊凝聚力體現于成員間的交流與溝通

篇2

于是，Z集團董事長得出了這樣的結論：用人還是要用自己培養起來的人才，外面空降的人才靠不住。

Z集團董事長認為假如自己沒有培養屬于自己的管理人才，估計王副總裁可能帶走的不是幾個骨干，而是Z集團的業務，Z集團的網絡，甚至Z集團的事業。Z集團開始創業的時候，只是一家鄉鎮企業，沒有資金，沒有技術，沒有網絡，沒有人才，Z集團董事長將當時一家知名國企的銷售部部長，也是前面提到的王副總裁挖過來，負責銷售工作，王副總裁過來后，從那家國企帶來了一大批的銷售人員和技術人員，也帶來了一大批的客戶，于是Z集團從小到大，由一家鄉鎮企業，成長為一家大型的民營企業集團。其實，Z集團在創業過程中，由于企業的快速發展，很多骨干都是從社會上招聘的，或者是通過獵頭公司挖過來的，這些職業經理人，確實推動了Z集團業績迅猛的發展。但是，Z集團董事長也意識到這些職業經理人，簡稱“空降兵”，具有很大的不確定性：既然我能將他們挖來，那別人也可能以同樣的方法將他們挖走。于是，Z集團的董事長，在企業發展的同時，也在不斷的培養和鍛煉新人，特別是學校剛畢業的大學生，無論是學習，還是平臺，還是發展的機會，特別關照新人。因為在Z集團的董事長心目中：只有自己精心培養的經理人，簡稱之為“地面軍”，才是確定性因素，他們對企業有感情，對企業有忠誠度。

筆者尚且不評價Z集團董事長的觀點正確與否，只想通過從上面的案例，拋出一個話題：空降兵難道就不能成為確定因素嗎？地面軍難道都是確定因素嗎？

空降兵為什么不確定？

很多的企業，處于成長階段時，由于缺乏網絡和人才，怎么辦？最快捷的方法是從競爭對手或者從社會上其他企業招聘具有豐富經驗，有網絡基礎，有社會關系，有成功案例的銷售人才加盟企業，我們通常稱這些人為“空降兵”。空降兵的到來，由于其具有很強的適應能力，豐富的銷售經驗，甚至有一定的客戶關系，他們為企業帶來了眾多優質的客戶資源，先進的營銷管理理念，優良的營銷業績，他們推動了企業快速的發展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企業的銷售人才，在自己銷售取得良好業績的時候，選擇離開企業，有些自己單干，有些跑到競爭對手那里去了。對企業來講，他們的離開，意味著：可能一批人才的流失，可能團隊信心的受到了沉重打擊，可能人心渙散，可能客戶的流失，可能網絡的崩潰，可能企業的倒閉等等。對企業來講，空降兵的不穩定，這將成為不確定因素。

空降兵干得好好的，為什么要離開企業呢？

老板的不信任。很多老板，對待空降兵的方式：象小偷一樣的防著他。比如報費用時，問這問那，而且還要這個簽字證明，那個簽字證明。

承諾沒有兌現。很多老板，在引進空降兵的時候，承諾如果完成XX萬的任務，給你XX樣的年薪或者提成，但當空降來的銷售人員完成任務后，老板承諾不兌現，會找一萬個理由，將承諾年薪或者提成大打折扣。

地面軍的排擠。很多企業，當空降兵來到企業后，企業原有的員工，當心空降兵會對他們直接構成威脅，想方設法的給空降至企業的銷售人員設置障礙，眾志成城，向上級報告空降至企業的銷售人員多么多么的不忠誠，多么多么的浪費企業的錢，其最終的目的是將空降至企業的銷售人員擠出企業。

沒有給予相對稱的平臺。一般空降至企業的銷售人員，在面試的時候，都是過五關斬六將，通過企業嚴格的面試和評價后，才來到企業的，其綜合能力與綜合素質肯定是比較的高，很多空降兵是優秀中的優秀。隨著他們業績的提升，他們在企業的成績也有目共睹，由于企業的老板更相信自己人，一直沒有給他們足夠的平臺與機會。

發展空間有限。很多空降兵，加盟企業的目的是為了獲得更多的發展機會，獲得更大的發展空間，但由于企業業績增長緩慢，企業老板胸無大志，企業發展很慢。

如果有以上現象的企業，就應引起老板和企業高層的高度重視，可能你花高價錢引進的優秀空降兵，離開你的日子，不會太遠了。

空降兵不確定，那么地面軍就確定了嗎？

我們先來看我曾做過這樣一則咨詢案例：A公司是一家開發、生產和銷售砂漿外加劑的民營企業，老板開始創業時，均系自己的親威朋友，也在學校里招聘了一些大學生，他們跟著老板一起，起早貪黑，企業從零開始，銷售一躍為年銷售收入2000萬元，A公司每年都提出新的目標，但銷售一直在2000萬徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前與他創業的兄弟姐妹，已經成為了公司發展的障礙：銷售方式還是以前的那種粗放模式，誰要產品，就給誰發；引進新人后，想方設法的用各種方式將他們排擠在外，甚至用各種不利的言語和行動，將新人擠出公司。

地面軍，與企業一起創業的，經歷了企業從小到大的，與企業一起成長的那部分力量，雖說表面上他們忠誠企業，對企業有深厚感情，但這部分力量，相對來說，思維方式單一，保守，沒有創新意識與能力，缺乏競爭意識。而企業在市場上，環境在變，經銷商在變，消費者在變，購買模式在變，但企業的銷售理念與銷售模式不與時俱進，不與市俱進，那企業只有一種結果：企業發展停滯不前。所以說，地面軍，如果企業運用不好，將成為企業發展的障礙和阻力，可以說是企業最大的不確定性因素。

因此，企業追求的是：企業要不斷的引進空降兵，最大限度的調動和激發空降兵的潛能，同時培養他們對企業的忠誠度，使他們長期的留下來，持續的為企業創造新的價值。對地面軍，企業要培養他們的競爭意識，不斷的通過培訓、生涯規劃等手段，催化他們的開拓進取、銳意創新的激情。

如何讓空降兵與地面軍都成為銷售的確定因素，持續推動銷售團隊的業績不斷增長呢？

首先，要建立一種兼容開放的銷售團隊文化。而銷售團隊文化建設的關鍵影響因素在于銷售團隊的領頭人，或者營銷總監，或者銷售部長，或者片區經理等等，他們是否能倡導和營造兼容的文化與氣氛。作為銷售團隊的領頭人，無論是在走訪市場的時候，還是在會議等場合，都需要表明自己的觀點：本團隊的成員能進能出，不論出身，不論來歷，不講過去，只求腳踏實地的運作好自己的市場，共同完成公司下達的市場開發、銷售達成、終端建設等各項任務指標。銷售團隊領頭人，率先垂范，怎么說的就怎么做，同時將一些不利于團隊團結的成員，主動的清除自己的銷售團隊。

其次，在銷售團隊里面，空降兵與地面軍要搭配使用。很多企業，在進行銷售人員排兵布陣的時候，不是很講究，有時一個片區里面，大部分是空降兵，有時一個片區里面，沒有一個空降兵，搭配不是很均勻。這樣的排兵布陣方式將導致：企業銷售團隊將形成派系——以空降兵為主的外來人和以地面軍為主的里面人，銷售團隊將形成很多圈子，這不利于銷售團隊的團結，更不利于共同實現銷售團隊目標。如果企業有很多空降兵，也有很多企業自己培養的地面軍，最好的方式是搭配使用，銷售主管在劃定片區，進行人員組合時，將空降兵和地面軍合理搭配使用。空降兵與地面軍融合為一體，相互學習，打破圈子與圈子的界線，不是以你為中心，以他為中心的若干個小集體，建立以銷售主管為核心的高效協作的銷售團隊。

再次，要使空降兵與地面軍融合，使他們都能成為銷售業績增長的推動力，真正成為確定因素，培訓將成為不可缺乏的內容。培訓，可以凈化空降兵的心智，使他們更進一步的了解銷售團隊，更進一步的參與銷售團隊，更進一步的融合銷售團隊，可以提升地面軍的競爭意識和銷售技能，使他們銷售工作更主動、更具有創新精神、更具有市場駕馭能力。如何培訓才有效呢？一是培訓內容上要具有針對性，培訓的主題均來自市場上，比如新市場如何做調查、如何做銷售計劃、如何與客戶談價格等等，培訓以實際解決問題為主；二是培訓師資上，多選擇銷售團隊成員輪講，一些做得好的銷售團隊成員，就某一個主題，比如如何說服經銷商與廠家聯合促銷等，充分準備，結合自己所在市場的實際背景以及自己的操作方法，跟大家進行分享；三是多運用一些研討的方法，找尋市場上一些典型的案例，通過分組討論形式，每個小組派一名代表將本組討論結果與大家進行共享。培訓的目的一則提升大家解決問題的能力；二則營造一種學習的氛圍，打破人與人之間的距離，使銷售團隊形成一個整體。

篇3

【關鍵詞】 銷售團隊管理 戰略與規劃 匹配 實施

一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質

1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵

傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業的戰略伙伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的布置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的特點

（1）不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一。

（2）可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業長久，持續的競爭力。其根源在于銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業尤其是中小型企業不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅只是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一。

（3）整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求以整體的方式統籌外部環境、企業戰略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作。

（4）系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段――招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業的競爭力。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略伙伴作用，幫助企業制定競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用銷售人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。

二、銷售團隊管理戰略與規劃和企業整體戰略的匹配

企業的銷售團隊管理戰略派生和從屬于企業的整體經營戰略，要制定有效的銷售團隊管理戰略與規劃，必須明確企業的整體戰略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業戰略管理之間不是作為一種按照先后順序發生相互作用對待，而是一種動態的、多方面的、持續的一體化聯系時，銷售團隊戰略與規劃就成為企業戰略管理的戰略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業戰略的形成和戰略的執行過程中的。在銷售團隊管理戰略與規劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰略與規劃的方式向企業戰略規劃者提供關于本企業及其行業的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰略選擇；一旦做出戰略選擇，銷售團隊管理戰略與規劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統所處的環境因素和內部條件，做出有關開發和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰略與規劃來確保引發企業銷售員工的相應行為，最終實現企業的戰略目標。

如果采用總成本領先戰略。那么采取這種戰略的企業盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業用低價和高市場占有率來保持競爭優勢。其適合于成熟的市場和技術穩定的產業。銷售團隊管理的戰略與規劃為：強調銷售人員技能的高度專業化；企業利用較高的薪資誘引和培養銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩定優秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數。

如果實行標新立異戰略，那么這種企業是要努力使自己的產品或服務在行業內具有獨特性。其銷售團隊管理戰略與規劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。

如果企業以集中性戰略為基本戰略，那么企業將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區域。企業將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。

三、銷售團隊管理戰略與規劃和企業發展戰略的匹配

1、集中式發展戰略與家長式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

企業采用集中式戰略時，往往具有規范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰略與規劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內部成長和縱向整合發展戰略與任務式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

采用內部成長發展戰略的企業必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業在市場不斷擴大，業務不斷增長的情況下，要求企業持續不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：企業的招聘以企業特定的市場知識為依據，尤其是企業正在拓展的新的發展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現的部分的獎勵。

如果企業采用縱向整合發展戰略，在組織結構上較多實行規范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企業更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰略與規劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，薪資的依據主要是工作業績和效率，銷售員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養。

3、多元化發展戰略和發展式銷售團隊管理戰略與規劃

采用這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰略事業單位或事業部制。這種事業部單位都保持相對獨立的經營權，這類企業的發展變化頻繁，其發展式銷售團隊戰略與規劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業的貢獻和企業的投資效益；銷售員工的培訓和發展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業部的系統化發展。

四、銷售團隊管理戰略與規劃的制定與實施

1、銷售團隊管理戰略與規劃的制定的過程

銷售團隊管理戰略與規劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業內外部環境和條件的信息以及現有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規劃和業務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的實施

銷售團隊管理戰略與規劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統的建設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統通過應用計算機技術、通信技術、系統科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業務活動借助于自動化辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策。

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[6] 王斌：基于HR全流程的銷售人員流動率降低方法初探[J].技術與市場，2010（12）.

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論文摘要:戰略性銷售團隊管理的目的是通過創造優異的顧客價值來獲取組織績效，但如何對這種績效進行評價卻是眾多團隊管理者面臨的難題。文章結合戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法，構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系，并對該體系的構成模塊及其內在的運作機制進行了深入分析和簡要的說明。

戰略性銷售團隊的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費者進行溝通以建立起與顧客不同類型的關系，這些顧客關系是企業認為能夠實現其市場營銷戰略目標而必須建立的，要評估和控制所有銷售人員的活動，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內外的(特別是顧客)人的因素。但是在當前的理論研究與實務操作過程中，我們遇到了三個問題:一是如何將戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法進行有機的整合，目前理論界對此鮮有研究;二是在戰略性銷售管理方面，如何超越由產品銷售向關系銷售的簡單轉變，系統地考慮績效評價體系與銷售責任的相

應變化:三是在上述兩個問題的基礎上，如何構建戰略性銷售團隊的績效評價體系。基于此，本文構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系來對上述問題進行探討。

一、戰略性銷售團隊績效評價——一個模塊化體系的構建

所謂模塊是指半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統或過程。模塊化體系由三個核心要素構成:一是結構，確定哪些模塊是系統的構成要素，它們是怎樣發揮作用的;二是界面，詳細規定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯系，如何交換信息;三是標準，檢驗模塊是否符合設計規則，衡量模塊的性能。三個核心要素構成了看得見的設計規則的主要內容。

戰略性銷售團隊具有明確的目標與任務及完成任務的時限，而對此目標與任務及其實現程度的測評即績效評價的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認為應該從銷售額分析、利潤率分析、成本分析和生產率分析四個方面來評價銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊伍的績效評價指標主要有三個方面:銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售人員的績效評估;Cichell.i認為，應該從創造需求、客戶鑒別、得到購買承諾、訂單執行、客戶服務、銷售流程等方面評價銷售團隊的績效;而徐芳指出，團隊績效的評價內容主要包括團隊成員的工作成果、團隊整體的工作成果和團隊未來工作能力的改善三個方面，等等。基于上述觀點，結合戰略性銷售與團隊管理的相關理論，本文構建了一個基于模塊化思想的戰略性銷售團隊績效評價體系(見圖1)。

二、戰略性銷售團隊績效評價體系的模塊化分析

1.作為引導模塊的公司營銷戰略體系。企業整體、企業業務單元、企業營銷和銷售等各層次的戰略整合為戰略性銷售管理活動確立了基本的戰略導向。然而，要成功地實施這些戰略就必須形成一個高效的公司營銷戰略體系。公司營銷戰略是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業績如何是公司的結構、基礎設施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動的結果，任何戰略的執行都會導致將競爭的重點轉變成組織的能力。因此，戰略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運作情況。公司營銷戰略是市場驅動戰略實施的過程，其中心問題是如何為顧客提供優異的價值，而這種優異價值的實現和傳遞是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時，公司的營銷戰略體系也為如何評價這種顧客價值的優異程度指明了方向。

2.作為核心模塊的團隊生產力。戰略性銷售團隊最為核心的也是最為直接的績效測評內容無疑是該團隊的生產力，為此，我們設計了戰略性銷售團隊生產力的績效測評指標體系(見表1)，這些指標的設立遵循的是以下原則:(1)指標應該是明確的;(2)指標應該是盡可能地達到或超過期望水平，并且是可以實現的;(3)指標應該是可以績效跟蹤檢查和指導的;(4)指標應該是公司整體營銷戰略的體現，并在達成后能夠對組織戰略的實現產生重大影響。

3.作為動力模塊的團隊領導。戰略性銷售團隊領導的績效評價指標體系(見圖2)可以應用到兩個方面，首先，將該體系融會到公司的甄選體系中.使得公司的團隊領導們保持一致的評價標準;其次，將該體系融會到戰略性銷售團隊的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關的行為與技巧的指導與反饋。

4.作為維系模塊的團隊關系。關系是打破團隊成員間時空限制，使團隊成員間的合作處于一種虛擬狀態的關鍵，戰略性銷售團隊成員的配置要隨著銷售任務的需要而改變，而任務的變動則要根據快速變化的環境和技術狀況，以及與顧客、供應商、渠道成員和團隊成員間的溝通反饋結果。因此，團隊關系的維系作用就顯得十分重要了，其績效評價指標體系見圖3。

5.作為支持模塊的團隊文化。團隊文化是一種鼓勵、激勵和培養團隊成員為達到和實現團隊及組織目標，根據團隊及組織價值觀協同工作的組織體系，包括四個層次:(1)團隊精神:認同公司的價值觀、團隊凝聚力、領導模式的協調分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵風險和創新。(2)目標專注:團隊目標的穩定性、團隊目標的聚焦性、團隊目標的業績導向、團隊目標的信息導向。(3 )服務導向:客戶服務的精確性、優越性和創新性;任務目標的設定與實現維度;源于知識的高附加值。(4)能力導向:對能力的認可、追求和充分發揮;對能力上限的突破、調整與改善;對團隊成員個人能力的萃取;基于能力學習的獎勵機制。

6，作為發展模塊的團隊開發與改善。持續的開發與改善過程是在創造和發展一種環境，在其中團隊成員能感受到領導者在聽取他們的意見和建議，并得到來自領導的反饋。這一過程是聯結公司戰略與組織核心能力的紐帶，同時既是戰略性銷售團隊績效評價循環的終點，也是下一循環的起點，其績效評價指標體系見圖4。

三、戰略性銷售團隊績效評價體系的簡要說明

目前和未來成功的銷售人員可能是一個很好的聆聽者而不是訴說者，他應該與顧客發展長期的關系，而不是強調高壓的短期推銷技術，應該能夠忍耐漫長而復雜的銷售過程。本文所構建的模塊化績效評價體系通過引人持續的開發和改善過程，打破了傳統銷售過程線性的或是單循環的模式拘囿，形成了圍繞客戶關系建立和顧客忠誠培養的良性循環模式，并且使整個評價體系中各構成模塊的功能得以充分發揮。

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認同：要招認同公司文化、認同產品的人。

招聘導購員首要的核心要點是認同。認同非常重要，認同你的公司，認同你的企業文化，還要認同產品，認同家電行業才行。認同，銷售人員的價值觀才會和企業保持一至，才愿意跟著企業去做。優秀的銷售人員會恨白天太短夜色晚太長，作為企業的管理者，我們要把銷售人員培養成這樣的人，而認同是基礎，認同了他才會時時刻想著怎樣把產品賣出去。

在新招聘員工時首先我們會通過交流了解他的優點和缺點，在這個階段不一定可以完全得到認同，但作為負責招聘的人要引導他們認同企業的產品。招聘時我們可以問新員工，你了解我們的產品嗎？你了解我們的產品有多少？通過這名新員工所做的回答情況，了解他產品的知識面有多廣，然后再引導性的去回答他的一些問題，宣講產品的優勢。首先就是給新員工培育產品優點，因此作為招聘的人員要有很好的總結能力，與新員工溝通千萬不要給他講產品的缺點，一定要先講優勢，獲得他們對產品的認同感的同時，還要接著告訴他很適合做銷售，去挖掘他在銷售方面的潛質。使認同產品和認同人達成一些共鳴。如果在招聘階段你已經使新員工對公司文化，產品認同了，那么打造優秀銷售團隊的第一步就已經成功了。

但有一點商朋友一定要注意，作為招聘的負責人，我們要做有用的事而不是有道理的事，在招聘時你是希望新員工聽有道理的話還是有用的話？肯定是有用的話。因此，作為一個負責任的招聘主管，每次招聘會都要很認真地做準備，你講出來的每一句話都要值得去考究，讓新員工認為你講的每句話都非常有用，才會讓新員工信服，讓他們認同。

適合：要招最適合做銷售的人，最適合團隊的人。

通常在招聘銷售人員時，我們要招有想法，想干事的人，招敢想敢沖敢拼的銷售人員，但更要的是招適合做銷售的人，最適合團隊的銷售人員。怎樣才能夠招到符合以上兩點的人呢，首先是我們要招天生就具備銷售潛質的人。我認為做銷售的人是天生的，特別是對于商來講，市場的競爭不允許我們付出太多的代價去培養一個學會做銷售的人，因此我們要招具有銷售天賦的人，這樣的人招進來以后稍加培訓就能夠上手。而會做銷售的人首先懂得怎樣去銷售自己，他會比較喜歡做銷售，因此招聘時我們要問他愿不愿意做銷售，問他你喜歡做這個職業嗎，要問他為什么喜歡。喜歡了認同了就愿意去做，在銷售這方面才能找到自己的成就感。

二是要招有良好個性的人。銷售人員必須要有個性，每個銷售人員都有自己不同的銷售方法，外向有外向的方法，內斂的人有內斂的特點。不同類型性格的人，有不同的特質，把每個人的特質發揮出來充實到這個團隊當中，整個團隊才會比較完美。因此銷售團隊的人員相互間的個性互補一些更好。我認為做銷售必須是有個性的人，那種墻頭草的人是不適合做銷售的，因把這樣的人放到終端，別人一說他就跟著跑了，無法做到去感染別人。

三是要招有悟性的人，因為我們需要把銷售人員培養成為有悟性的人。例如在賣場購買不同價格的豆漿機可以配不同的贈品，有悟性的銷售人員會根據顧客的特點靈活掌握公司的政策，他們會很主動去贊美顧客，引導顧戶將關注點放到產品上而非贈品上，他們會幫公司節約贈品資源。當然對于這種有悟性一點就透的銷售人員，必須要不斷地進行正面引導才可以，我們需要不斷地給你們講案例，通過一些活動和現場的案例去引導他，他就會處處想著節約，為公司去節約，或者把活動的效果做到最大化。

激情：有招具備銷售動力且有責任心的人。

銷售人員一定要有激情，要自信，這樣的銷售人員在講產品的時候，顧客從他的語言、狀態當中能聽出來他的實際想法，銷售人員才能夠去感染顧客，顧客才會愿意掏錢購買。其實一線的銷售工作就是這么直接，沒有激情肯定不能夠達到或者較難達到感染顧客的意愿，因此我們要招自信且非常有激情的銷售人員。

那在招聘中我們怎么樣才能選出即有激情又有責任心的人呢？我們可以拿個動詞解釋一下，一個人在做出某種行動時，正面的詞是動力，反意詞是阻力。同樣的一件事有的人想到了正面，他本身的主動性強，就會有責任心。而有的人就想到的是負面，做事想到了阻力，主動性就會少一些。作為招聘的負責人我們在招人的時候你要有意識地去問他，我們可以舉出一個事件，讓應聘的人來講一下他對這個事物有什么感想或感受，如果他在形容一件事物時十句話有六句都是負面的，說明這個人負面的思維方式比較大，他思維的阻力比較大，那么會影響他的行為。這樣的人一定要慎用。因這種負面情緒多的人，需要付出更多的精力去引導他，而且他的消極還會影響團隊。

配比：我們需要的是團隊而不是團伙

我們要把銷售人員培養成一個團隊而不是團伙，因此銷售團隊的人員配比是非常重要的。通常從招聘的角度來講，能賣貨就可以了，因此很多招聘負責人認為選對人就算完成任務，但實際上我們辛辛苦苦招來的人，有的做一個月就走了，有的甚至還帶走了原來的人，或者在這個銷售團隊中他個人能力很強，但特立獨行或拉幫結派，非常不好管理。所以要把銷售團隊管理的很好，就必須是培養成一個團隊而不是團伙，我們需要考慮整個團隊的人員配比。